湖北經濟學院繼續教育學院本科畢業（設計）論文目 錄摘要1 一、緒論.11.1 研究背景21.2 本文的思路與框架21.3 本文研究思路的結構分為四章2二、 ERP系統概述32.1 ERP系統的定義.32.2 ERP系統的特征32.3 ERP系統對企業的價值所在42.4 ERP系統的定位4三、ERP系統的發展53.1 ERP系統的發展階段53.2 大中型企業ERP系統的前期準備工作53.3 大中型企業ERP系統的實施階段63.4 大中型企業ERP系統實施的會計人員的定位7四、ERP系統實施成敗的關鍵因素分析 94.1 ERP系統實施的關鍵因素94.2 ERP系統實施成功的因素.124.3 ERP系統實施失敗的原因144.4 企業如何防止ERP系統失敗 .16五、結束語18致 謝19參考文獻20摘要ERP已經成為企業提升競爭力、謀求發展的必要手段。在企業領導意識到實施ERP系統的必要性和重要性，并打算引進、實施ERP系統的時候，為確保企業獲得最大利潤,分析ERP系統實施成敗的關鍵因素便成了最重要的事。任何公司都必須有機的整合和管理企業資源，從而爭取最優企業和達到最高利潤值。ERP系統的實施將是企業管理變革的一項系統工程。本文主要介紹了ERP實施過程中應考慮的因素，國內外ERP實施的現狀，并分析成功實施ERP的原因和ERP實施失敗的原因。關鍵詞:ERP;實施;成敗;關鍵因素一、 緒論1.1研究背景在信息時代，企業所處的商業環境己經發生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構成了影響現代企業生存與發展的三大力量：顧客、競爭和變化（3C）。工業時代依靠規模化競爭的企業，“層級制”的管理模式和以MRPII應用為主的管理手段已經不再適用于今天企業的發展。為了適應“顧客、競爭和變化”的外部環境，企業必須進行管理思想上的革命（Revolution）、管理模式與流程上的重組（Reengineering）和管理技術手段上的更新（Reform）（3R），從而在全球范圍內，引發了一場以企業再造（BPR）為主要內容的管理模式革命和以企業資源計劃（ERP）系統應用為主體的管理手段革命。1.2本文的思路與框架目前的多數ERP軟件可以滿足行業內的通用需求，而在特殊流程和客戶定制上成本很高。 對于中小企業來說，建議根據自己的實際業務需求，定制開發一套適合自己的軟件。 開發不求一步到位，一步一步進行完善。如此，可以減少投入，并非常適合自身業務發展。具體來說，可以先實現在線業務流程、然后是客戶管理、辦公自動化，接下去是業務分析模塊。1.3 本文研究思路的結構分為四章第一章緒論部分簡要介紹了本文研究的背景及文章的思路與框架。第二章對ERP系統的概念與特征，ERP系統的價值所在進行了相關闡述。第三章對ERP系統的發展過程，大中型企業ERP系統的前期準備工作，大中型企業ERP系統的實施階段，大中型企業ERP系統實施的會計人員的定位進行了相關分析。第四章 ERP系統的要素進行了相關分析，并闡述了ERP系統成功和失敗的原因，并總結了企業如何防止ERP系統實施失敗。二、ERP系統的概述2.1 ERP系統的定義：1）是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出了一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造資源計劃”）基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；2）是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品；3）是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。 2.2 ERP系統的特征：1）企業內部管理所需的業務應用系統，主要是指財務、物流、人力資源等核心模塊。2）物流管理系統采用了制造業的MRP管理思想；FMIS有效地實現了預算管理、業務評估、管理會計、ABC成本歸集方法等現代基本財務管理方法；人力資源管理系統在組織機構設計、崗位管理、薪酬體系以及人力資源開發等方面同樣集成了先進的理念。 3）ERP系統是一個在全公司范圍內應用的、高度集成的系統。數據在各業務系統之間高度共享，所有源數據只需在某一個系統中輸入一次，保證了數據的一致性。 4）對公司內部業務流程和管理過程進行了優化，主要的業務流程實現了自動化。5）采用了計算機最新的主流技術和體系結構：B/S、INTERNET體系結構，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系統中來。 6）集成性、先進性、統一性、完整性、開放性。 2.3 ERP系統對企業的價值所在：ERP的價值有四個層次：第一個是直接改善具體業務點;第二個是降低運作成本;第三個是提高管理效率和水平;第四個是協助構造企業的文化。 第一個層次最容易被接受，主要具體的業務功能點怎么實現。然而這對企業的整體提升幫助并不顯著。 第二個層盡管很有吸引力，但降低的成本包括資金很容易被消耗，因而它實質上也不能夠給企業帶來持續的動力和管理的提升。 第三個層次中，大型ERP能通過系統的集成效益，使得單位、部門之間的扯皮大量減少，跨業務跨部門的流程清晰，管理有序而規范。 第四個層次，大型ERP系統往往涉及眾多復雜的法人單位、職能部門和員工的整體協調問題。因而成功實施大型ERP系統項目，往往意味著能夠在龐大的組織內建立生動而和諧的工作秩序，進而更加鍛造了能夠根本上保障和影響企業各方面運作的文化。 現實中的企業，不是緊緊盯著一、二層的細節，認識不到三、四層的重要性，就是只注意三、四層的表面文章，而不是深入到一、二層的細節中去，都造成ERP系統不能為企業的發展提供支持，甚至無法實施成功。只有認識并做到這一點，企業才能實現真正的整體管理水平的提升，并成功實施ERP系統項目。 2.4 ERP系統的定位 通常，企業不接受僅僅帶來企業原有的數據和流程的復制，而是非常需要一種管理的整體提升。這也是老生常談。 準備啟用大型ERP系統項目的企業，往往都已在行業中名列前茅，然而他們卻在進一步發展和擴展規模時，遭遇到整體管理水平的瓶頸，難以找到突破口。而長時間停滯不能突破，企業就會疲憊不堪，甚至有倒退之憂。 這些行業老大的企業，往往在資本、運作上，可以說和多數企業規范已經很接軌了，那么下一步需要這些從行業中走出去，將企業水平融入到整個企業界的管理中去。從行業立足到整個企業界立足，從行業老大到整個企業界老大，這是個巨大的轉型。 企業以往生存所熟練擁有的行業經驗，在以往的發展中占絕對優勢，然而在今天向更高管理水平邁進時，卻成為必然的劣勢。這種轉變要求企業突破行業經驗的束縛，割舍自己昨日擁有的優勢，行業優勢因而可能轉化為突破的最大劣勢。 很多處于行業老大地位的企業選型時，甚至把行業經驗作為最高標準選拔供應商，從這點上看，不能說完全錯，至少對自身發展的前景定位的認識，是不夠根本和不到位的。 正確的定位，是對ERP價值的進一步解讀，直接影響ERP的成功實施。只有真正認識自己的優勢也是進一步發展的劣勢時，才可能真正接受和理解ERP，保障項目的成功。 三、 ERP系統的發展3.1 ERP系統的發展，前后經歷了以下五個階段：20世紀40年代的庫存控制定貨點理論20世紀60、70年代物料需求計劃(MRP)階段20世紀80年代制造資源計劃階段20世紀90年代企業資源計劃階段20世紀90年代末期始至今第二代ERP，即ERP-ll階段3.2 大中型企業ERP系統的前期準備工作這個階段非常重要，關系到項目的成敗。這個階段的工作主要包括：1）領導層培訓及ERP原理的培訓。主要的培訓對象是企業高層領導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統應用成功的思想基礎。因為只有企業的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。2）企業診斷。由企業的高層領導和今后各項目組人員用ERP的思想對企業現行管理的業務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預期目標，并規定評價實現目標的標準。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業務流程重組方法。3）需求分析，確定目標。企業在準備應用ERP系統之前，還需要理智地進行立項分析：企業是不是到了該應用ERP系統的階段？企業當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統是否能夠解決？ERP系統的投資回報率或投資效益的分析？在財力上企業能不能支持ERP的實施？上ERP的目的所在，到底為什么，系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高？ 然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。4）軟件選型。在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業的需求，即先對企業本身的需求進行細致的分析和充分的調研，這我們在需求分析階段已經完成；知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業現有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業一定的特殊需求，也需要一定的補充開發。去此，還要了解實施的環境。這里的環境包括兩個方面：國情（像財務會計法則等一些法令法規，還包括漢化等）、行業或企業的特殊要求。根據這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型。3.3 大中型企業ERP系統的實施階段ERP實施過程中應考慮的因素；企業在實施過程中，什么最關鍵呢？1）項目經理：功能明確是關鍵 在ERP實施過程中，最難駕馭的就是“產品功能”，如果產品功能經常伸縮，項目需要的資源（時間、人力、資金）就處于一個不確定狀態，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無限延長，項目必定無法實施下去。 功能要求可以描述得很細，當然在項目開始的時候把工作內容描述得越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到“大賬不能糊涂”。例如，實施的地點在哪里，實施的部門包括哪些，實施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。2）實施顧問：“約束”是瓶頸在ERP實施過程中，APS是最難實施的一部分，當然并不否認“企業必須首先解決BOM的相關問題”。APS的難點，最主要表現在約束問題上。首先是資源的約束，包括資源的維護、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的分配等。其次是順序約束，但有時也存在工序間的調換。第三，物料約束。企業的能力不僅表現在生產能力，也包括物料的供給能力，但“能力出現約束后如何處理”就是一個難題，現在大多數實施人員都將其視為管理問題，認為有了MRP就不會出現類似問題。但實際上“如何在物料約束發生后做相應的調整”和“如何為管理提供相應的信息”這兩個問題并沒有解決。3）技術人員：BOM是“基石” 企業必須首先解決BOM（物料清單）的相關問題，因為這是ERP的基礎，BOM不解決，MRP（物流需求計劃）就無從談起，其他的問題也不用談，更不用說APS（高級計劃與排產），BOM的基礎數據永遠是基礎。 BOM實際上是分解企業生產的過程和分解資源因子的一個基本手段。有了真實可靠的BOM，企業才有一個生產調度、采購、庫存、計劃、核算、控制的可靠基礎。比如我們常說的標準成本就是主要依據BOM來制定的；什么時候安排什么機器生產什么產品也受BOM的約束。4）項目總監：流程是根源從流程角度來分析問題，能夠找到問題發生的根源。一個流程是由多個活動和環節組成的，在流程的流轉過程中，不同的活動可能會涉及到不同的部門。對流程進行問題分析，就需要項目組從構成流程的具體活動出發，尋求導致問題出現的具體環節與根源。 3.4 大中型企業ERP系統實施的會計人員的定位因為財會在此過程中起致關重要的角色，所以特此分析。1、精心做好會計核算。 1) 數據采集。數據是ERP系統的載體，在日常的經濟活動中，例如工資的支付，出差借款，費用的報銷，原材料的三單校驗，材料設備驗收入庫，竣工工程項目投人使用，納稅申報及賬務處理等，這些都是ERP系統要處理的主要對象，數據采集工作量較大，它要求財會人員以高度負責的態度，耐心細致地采集每一個數據，認真進行每一筆賬務處理，每筆賬務處理正確了，每個二級單位的正確性就有了可靠的基礎，這是集團公司ERP系統數據準確、可靠的保證。因此，數據采集是ERP系統事務處理過程的第一步，是ERP系統的基石。全面準確收集、整理好每一個原始數據，是財會人員所必須要進行的一個工作，這項工作雖然煩瑣，但是神圣而偉大。2) 數據加工。對我們輸人到ERP系統的數據，進行必要的加工處理工作，包括生成一定格式的文件、數據的排序、統計和計算等。例如對新客戶的增加，統計關鍵指標的維護，企業集團內部勞務單位之間費用的互相結算等，都要財會人員在月份終了時，及時錄人數據，以便下一步對賬務進行相應的處理，生成相應的電子文檔。 3) 輸出報表。利用財務信息系統接口和專業工具，生成二級單位自己的內部管理報表，其主要目的是適應各單位內部管理的要求，為單位成本控制、成本分析、指標預算、內部考核，以及查詢相關信息提供參考。2、真正發揮會計監督作用過去、財會人員由于忙于應付會計核算的日常事務，會計監督僅停留在口頭上，只是形式而已。現在由于ERP系統的高度集成，其他業務系統有關責任人員錄人數據后，不需要財會人員過多的干預，系統會自動生成財務憑證，并集成到財務系統，形成財務賬，大大減少了財會人員手工錄人憑證的工作量，使財會人員從繁雜的賬務處理中解脫出來，有時間來認真研究國家的財政法規，認真執行財經紀律，執行國家的方針政策，從而把更多的精力放到財務監督上。3、學會角色轉換ERP系統實現了“物資流、信息流、資金流”三流合一，對集團公司來說，主要處理好財務與內部業務的協同，而傳統上的財會人員崗位分工，如材料核算崗、固定資產崗、總賬崗、報表崗等崗位應該取消，而將會計崗位調整設立如管理協調崗、成本管理崗、檔案管理崗、投資管理崗、審核報銷崗、綜合會計崗以及出納崗等崗位，特別是要加強審核報銷的力量，因此，財會人員的崗位分工及工作內容將有所變化，要主動做好角色轉換，自覺與ERP系統的要求相適應。總體而言，應做到如下幾點：1）不斷學習新知識與時俱進;2）搞好預算編制與分析;3）搞好內部業績評價，步參與管理。四、 ERP系統實施成敗的關鍵分析4.1 ERP系統實施的關鍵因素ERP系統是一個大型的復雜系統。對于從傳統手工管理向計算機管理信息系統轉化的企業，推行ERP系統確實是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，ERP系統的實施是很困難的。ERP系統實施的關鍵因素分析如下： 1)UIS 用戶信息滿意度 當前，國外把用戶信息滿意度(UIS)作為MIS成功的主要因素和評價標志。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的： * 用戶需求與開發者對需求理解之間的差距; * 軟件設計與實施之間的差距; * 提交的信息服務與用戶期望之間的差距。 由于以上三方面差距的存在，使系統偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使用戶拋棄這個系統。 分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支持人員對現場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用戶滿意，不能保證系統實施的質量。因此，實施和技術支持人員必須從自身做起，盡可能去多了解現場和用戶需求。ERP理論活學活用，使實施和支持服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支持服務水平的關鍵。 有人認為推廣應用ERP商品化軟件，用不著搞需求分析(或系統分析)。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進的制造業企業管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和邏輯對中國制造業企業是可以使用的。但ERP軟件是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限制，受到企業的體制、規章制度、方針政策、企業的特點、企業文化和企業環境的限制和影響。因此，在我國企業中應用ERP軟件，既要學習ERP的先進技術和先進的管理思想，又要結合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣ERP軟件才能在中國企業中推廣應用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式”改造中國企業的道路是行不通的。 2)ERP系統實施成功關鍵在于企業領導的支持和參與 企業領導的支持和參與是開發企業ERP成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結企業應用的經驗報告中說:“目前一些企業實施集成化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓”。在我國企業推廣應用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業領導要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因: 企業開發ERP系統是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心， 投入較大的人力、物力和資金，并監督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支持。 企業ERP的開發工作是一項巨大的系統工程,它將牽扯到企業各有關管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統一的計劃下，協調地開展工作，因此,這項工作需要具有企業調度大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業ERP系統的開發和實施工作。如果只憑少數計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。 企業ERP系統的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業中，推廣ERP系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化,是屬于企業的全局的重大決策。因此需要企業的領導班子，組織有關人員進行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業領導的支持和參與，買來或開發的軟件也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策,否則會導致重大失誤和造成損失。 ERP不是一個單純的計算機系統，而是一個以計算機為工具的人-機系統。要使系統真正地發揮作用，必須涉及到人的認識的轉變，更會涉及到人的工作方式、工作習慣和思維方式的轉變。要學會并習慣于使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施ERP系統要有充分的思想準備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產生的阻力是可以想象的。沒有企業領導的推動無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統手工管理的作業方式,如果沒有來自領導的推行計算機管理方式的堅定的決心(甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。 企業領導應對建設ERP系統客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統的應用的目的是為了提高企業管理水平和經濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業的生存和發展，提出使用計算機管理系統的客觀要求。只有這種發自企業內部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施ERP過程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。 3)ERP的教育培訓必須放在首位 ERP是一項高技術，它的實施是一項艱巨復雜的工作，涉及到企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員(包括各級領導、管理人員和職工)的技術水平和素質。這樣他們才能適應新系統，使用新系統。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的ERP技術培訓，使他們掌握應用ERP系統必要的知識和方法。 4)從基礎工作抓起 先進的管理系統是建立在與其相適應的堅實基礎上的。ERP系統與傳統管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業實施該項目工程的時候，必然需要從整頓企業原有的管理和工藝過程的基礎入手。 ERP系統的實施必須從系統工程的觀點出發搞好三結合：即ERP系統的實施與企業管理整頓相結合;與企業的技術改造相結合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術改造可以使ERP系統建立在更加堅實的基礎上。ERP系統的實施也使企業管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎工作包括： ERP系統要求基礎管理數據具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，對傳統手工管理中基礎數據的不統一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。 ERP的實施推行過程也是對傳統的制造管理系統的每一個環節整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業實施ERP過程中，要善于學習和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉變觀念，要權衡傳統管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統運行水平。 手工管理的制造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統，因此要求整個制造系統從設計、工藝、計劃、供應、生產到成本核算要統一口徑。這樣實施過程中各有關部門要反復協調，取得共識，建立統一的標準和流程，保證數據的準確性和一致性。 同時制造參數與應用的管理模型有密切關聯。在由手工管理模式轉換到ERP模式過程中，必須對各種參數作相應的調整。 對于企業存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整，這樣才能使ERP這種先進的管理系統建立在先進的物質基礎上。 (5)強化項目管理在實施ERP系統中具有重要作用 ERP系統的實施是一項巨大而復雜的工程。因此在實施ERP系統中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。 項目管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規章制度和項目進度、質量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執行嚴格的規章制度才能保證工程項目實施成功。4.2 ERP系統實施成功的因素1）企業領導的支持和參與 企業領導的支持和參與是企業ERP實施成功的關鍵。這己被國內外的經驗和教訓所證實。ERP系統實施是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監督這些資源的合理使用，同時ERP系統的實施也是一項管理變革的活動，需要企業領導的快速決策和推動，因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支持。2）全員積極參與 ERP實施包括了業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等許多方面。在ERP系統實施過程中涉及到企業的各個層面，影響著企業員工工作方式和工作職能的調整。企業的中層管理者，扮演著局部目標和政策的制定以及企業管理政策執行者的雙重角色，企業的基層員工是業務流程的日常參與者、軟件的日常操作者。因此在項目實施過程中應注重對企業各階層員工進行培訓，鼓勵他們參與到項目實施中，使他們理解在ERP實施過程中，自己應當如何配合項目實施小組的實施工作，如何應用ERP這一先進的管理平臺來提高工作效率。3）清晰和可量化的項目目標 理論上完整的ERP系統，業務流程覆蓋廣泛，功能復雜。企業領導者應該結合企業現狀和企業發展戰略，制訂中長期的ERP實施計劃，明確ERP實施項目的范圍和目標。也就是說，要確定中長期內ERP應用所應該覆蓋的業務流程領域，并對業務流程優化提出明確、可量化的目標，同時在項目實施中，明確每個階段的目標和可交付物，保證項目的成功實施。4）良好的管理基礎 企業管理基礎涉及許多方面，總結起來較為關鍵的有以下幾點:制度基礎。特指企業的產權制度、法人治理結構、激勵約束機制等企業基本制度，良好的制度基礎是企業建立和使用ERP系統的動力源泉，也是突破實施障礙的關鍵:業務流程基礎。企業的業務流程應該較為固定，而且要固化成為管理制度，即使業務流程經常發生變化，企業各個部門也應該根據規定按部就班地進行各種調整;人力資源基礎。ERP實施過程的一個重要工作就是對企業員工進行計算機操作培訓，員工的操作能力、崗位理解能力和學習能力也是影響實施成敗的重要因素。5）多層次全方位的培訓 ERP是一項高技術，它的實施是一項艱巨復雜的工作，涉及企業各方面的人口因此必須提高現有人員，包括各級領導、管理人員和職工的技術水平和素質，使其適應新系統，使用新系統。因此，在ERP實施過程中要自始至終抓好各層次人員的EP技術培訓，使他們掌握應用ERP系統必要的知識和方法。6）.注重實施過程中的項目管理 ERP實施是一項風險很高的工程，需要進行認真的項目監控和管理。在項目實施過程中，要進行嚴格規范的項目管理，并形成一些項目制度，如規范的項目例會和階段性評審制度，通過定期召開由企業的項目領導、各業務部門的領導以及實施咨詢人員參加的項目實施例會，協調解決實施過程中出現的部門協調、人員溝通、技術支持、時間和成本控制等問題;分階段對項目實施進行評估，如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施，如果達到要求，就部署下一階段的工作。同時要規范項目實施過程中的文檔管理，應該對實施過程進行全面的文檔記錄，詳盡而規范的實施文檔不僅有利于企業、ERP軟件廠商、管理咨詢公司之間的交流，而且對于ERP項目的后期維護和持續改進都是重要的基礎資料。4.3 ERP系統實施失敗原因可以把ERP系統實施失敗的原因歸為6大類： 1） 思想認識誤區類原因主要是指許多用戶對企業信息化建設、ERP系統的作用和特點里接不充分，認識不完整造成的。信息化建設可以一步到位，缺乏信息化建設的戰略規劃；信息化建設就是ERP系統的實施，缺乏對ERP系統本質的深入理解；認為ERP系統是包治企業百病的靈丹妙藥，對ERP系統的應用抱有過高的期望； 貪大求全，對ERP系統實施的艱巨性、復雜性、長期性認識不足；重視硬件建設，輕視軟件建設，不理解信息化建設的真正含義；自己拿錢去購買一個ERP系統軟件，自己可以直接安裝和使用。借實施東風，樹品牌形象，行撈錢之術，異化ERP系統實施；一心求政績，雙目盯官帽，不顧企業實際經營狀況，忽視ERP系統實施的客觀規律；虎頭蛇尾，企業領導不能始終如一支持ERP系統實施；保護主義思想泛濫，扼殺了市場經濟的競爭活力。 2） 產品和技術不成熟類原因。 ERP系統需求不完整，導致產品功參差不齊；ERP系統選型不合理，造成大馬拉小車，小馬拉大車，南轅北轍、得隴望蜀和左顧右盼等現象并存；閉門造車、照貓畫虎，產品缺乏實用性；產品可用性太低，缺陷太多，到處是bug以不變應萬變，一招走遍天下，造成ERP產品過于龐大和復雜；撿了芝麻，丟了西瓜。只是在細質末葉上下功夫，忽視了系統整體功能和質量的改善。產品安全性差，企業的商業機密難以得到安全保障；產品的客擴展性差，產品不能隨著企業業務的發展壯大而隨之增強；產品的客操作性差，繁瑣、復雜、重復且僵化，給人一種十分笨拙的感覺；用戶界面風格不一致，術語不一致；各個模塊之間的邏輯關系差，無法保證整體數據的一致性。3）企業管理基礎薄弱類原因。企業規章制度不健全，業務流程管理混亂、業務流程設計部合理以及企業管理混亂，為ERP系統實施帶來了管理障礙；企業缺乏完整的、科學的資源編碼體系，許多企業甚至沒有統一的物料編碼，企業資源管理混亂，為ERP實施帶來了資源的標識和識別阻力；不重視企業基礎數據的管理工作，嚴重缺乏基礎數據的積累和維護工作，基礎數據的準確性和時效性比較差，管理方式粗放，為ERP系統實施中的基礎數據采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企業標準化工作管理薄弱，產品結構更改頻繁，BOM數據復雜且維護困難，造成作業計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和權威性；許多企業重視對ERP產品的選型和操作技能培訓工作，忽略了對ERP管理思想的培訓，增大了ERP系統實施的消極情緒的阻力； 許多企業的計算機應用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓練和規范，為ERP系統實施帶來了額外的負擔和風險。 4） 人員素質低下類原因。缺乏既熟悉業務管理又掌握ERP系統技術的復合人才，造成ERP系統實施、使用和維護過于依賴外界力量； 大量員工不會使用計算機，或者不習慣使用計算機工作，使得ERP系統實施和應用缺乏人力資源的基礎； 某些企業領導隨心所欲，不原意受到ERP運行系統的制約，造成與ERP系統運行有關的規章制度形同虛設； 垃圾數據進，垃圾數據出。造成ERP系統數據質量低下，由ERP系統提供的各種報告失去了指導工作的實際意義。5）項目管理不善類原因。項目實施團隊角色分工不清、責任不明，實施工作難以順利地開展；實施人員缺乏相關行業背景知識或理解業務能力不足，實施工作無法深入地開展；沒有制定好階段性目標和計劃，工作盲目，造成人財物浪費、工作沒有完成。項目實施經費不足，事實工作無力繼續進行；系統實施商和用戶缺乏有效的溝通渠道和方式，實施中的問題不能及時發現和解決，導致實施商和用戶之間的矛盾激化，實施過程被迫停止；隨意改變ERP系統實施項目范圍，造成項目內容膨脹，實施商壓力過大，最終導致項目停滯；ERP系統實施期限太短或太長，實施過程無法控制，實施工作難以完成，最終導致實施項目不了了之；實施人員中途離職，實施項目被迫停工。 6）市場環境不健全類原因 。在ERP產品市場準入方面，缺乏權威的、合理的、規范的以及高效的市場準入和退出制度，造成ERP產品市場魚龍混雜、良莠不齊；在ERP產品質量認定方面，還缺乏合理的、規范和高效的ERP產品質量標準和質量事故認定規范，由此造成了許多ERP產品質量方面的許多法律糾紛；無論是ERP產品，還是ERP系統實施，漫天要價現象普遍，整個ERP產品市場缺乏合理的產品報價和實施報價監督和制約機制； 缺乏科學的、權威的ERP系統實施結果評判方法。目前，我國的許多ERP系統實施現場缺少相應的ERP系統實施項目監理工作或者ERP系統實施項目監理工作很不規范或完善。這也是造成ERP系統實施風險過大的一個重要原因。4.4企業如何防止ERP系統實施失敗1）企業統一思想和觀念ERP 是對企業進行的一種徹底的革命, 這種變革不是由原來意義上的管理者就能夠帶領完成的,它必須要求企業領袖來進行統帥。公司的領袖是變革的設計者和推動者, 他們本身就構成了ERP 這一變革的因變量。實施ERP,不僅僅意味著流程的變化、制度的變化等,更為關鍵的是人的變化,人是最根本的決定因素, 其中重要的就是領導者觀念和行為的變化, 以及在他帶領下各層管理者的變化,企業決策層領導要對實施ERP 系統有清醒的認識,在實施ERP 系統之前,一定要統一領導思想,要思想和行動一致, 要成功一定不能出現一把手支持,二把手反對,三把手懷疑,四把手觀望的情況。2）正確選擇ERP系統由于現代企業內部各項事務較多,所面對的市場瞬息萬變,人事的流動也比較大,各項工作事務的處理以及資金的流動復雜,如果沒有一個完善的管理系統來進行管理,那么勢必會造成企業資源的極度混亂,企業的反應遲鈍緩慢,給領導者帶來種種管理上的麻煩,不能及時有效地制定出針對市場的應變措施。因此,ERP 管理系統類的軟件開發勢在必行。隨著計算機技術的飛速發展,建立一套簡單好用的ERP 管理系統,已經是企業普遍的要求。在選擇ERP 系統過程中, 不要盲目追求最好的,也不要盲目選擇價格最高的,要選擇成熟度比較高,并且適合企業的軟件,因為成熟的ERP 產品經過多家企業的實施,在系統的通用性和完整性方面都有很強的優勢,二次開發量就會相對減少。所以正確選擇ERP 是企業上馬該項目的成功開始。ERP是制造業計算機輔助管理信息系統，目前在國外得到了廣泛的應用。80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經濟的改革開放，ERP引進了中國。目前引進國內外ERP軟件的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果并不理想，有些企業甚至以失敗而告終。通