中國化工集團跨國并購之道 2006年 中國化工集團密集地進行了三次跨國并購 均獲巨大成功 中國化工集團公司在 化工新材料 戰略定位的指導下 制訂了多層次的國際化經營戰略 并在2006年成功實施對三家外國企業的全資并購 目標公司均是技術和市場 雙領先 的著名大集團下屬的公司 業務 其技術資源和管理資源與中國化工的生產資源和市場資源形成了互補的協同效應 明晰的戰略定位 老化工 新材料 的戰略定位將 化工新材料 作為主營業務范圍 并強調在關鍵技術領域和化工新材料行業體現控制力 擁有自主知識產權 掌握關鍵核心技術 影響力 在若干細分市場占據主導地位 和帶動力 帶動下游產業及中國整個化學工業 此外 這種戰略目標重視并購重組與改造的戰略功能 擁有 適當向上下游延伸 的戰略彈性 中國化工2006年的三起跨國并購中國化工成立于2004年5月 是經國務院批準 在藍星集團 昊華集團等原化工部所屬企業基礎上組建的國有大型企業 以化工新材料和特種化學品為主營業務 任建新擔任總經理 中國化工擁有生產經營企業l18家 24家科研院所 10多家上市公司 3年來中國化工銷售收入平均增長91 利潤增長72 2007年資產規模 銷售收入已超過1000億元 2006年的一年內 中國化工完成了三起跨國并購 并且順利運營至今 這在中國企業實踐中是唯一的 這三起并購分別為 2006年1月 4月和10月先后完成法國安迪蘇公司 Adisseo 澳大利亞凱諾斯公司 Qenos 和法國羅地亞公司 Rhodia 有機硅和硫化物業務100 股權的收購 協同效應 在并購理論中 協同效應被認為是關鍵因素 中國化工的跨國并購同樣非常重視協同效應 首先 目標公司的主要業務符合并購方的戰略定位 被并購企業的業務都屬于中國化工 化工新材料 的業務范圍 其次 目標公司的核心技術是中國企業尚未掌握的 再次 目標公司的主要產品在中國市場有發展前景 目標公司 技術與市場都處于領先地位與其它中國企業并購標的大多數處于虧損或衰退期不同 中國化工并購的三個目標公司都擁有較高的技術地位和市場地位 精心設計的并購方案與過程 首先 三起跨國并購都是100 擁有公司股權和業務控制權 而沒有采取與原有股東或業務控制方合資經營的方式 第二 并購方與目標公司互派高層管理人員 突破了跨國并購管理整合的傳統模式 第三 跨國并購與國內新建相結合 中國化工正在探索在特定的業務層面 把跨國并購與國內新建兩種方式有機結合起來的新模式 這在中國企業實踐中較為少見 基于遠見與能力的并購戰略 并購實踐表明 并購戰略的成功主要取決于并購方的戰略遠見與服務機構專業能力的結合 中國化工的戰略遠見主要表現在 對行業特性與本質的認識 并購方的戰略準備與戰略時機把握和交易全過程 尤其是交易前 的文化融合上 這些正是中國企業其它跨國并購案例中 較為缺乏的戰略因素 基于現實的戰略設計 根據錢德勒教授的研究 21世紀初期 化學工業不再成為真正的高技術產業 因為化學科學不再產生基本的新學識 以根本性地刺激新產品的商品化 基于對化學工業版圖的清晰認識 任建新為中國化工制訂了以跨國并購為主中國企業如何進入國際市場 如何融入國際社會 最好最快的辦法就是收購兼并國際知名的企業和品牌 但需要長期的準備和磨合 國際并購不僅僅是商業行為 而且是人的溝通 文化的融合 多層面 充分的戰略準備 中國化工的三起跨國并購都是在充分的戰略準備基礎上進行的 主要體現在以下幾個層面 1 整體規模和實力層面的戰略起點準備 在藍星集團時代 任建新就開始了跨國并購的戰略思考 但并沒有急于行動 其主要原因就在于當時藍星集團的整體規模和實力與跨國并購的主體資格要求之間存在較大的差距 因此 任建新以收購重組國內化工企業為主要任務 先把企業規模做大 同時積極推動中國化工集團的組建 2 組織機構設置層面的戰略人才準備 任建新在擔任藍星集團總經理時就成立了國際部 海外辦事機構專門負責海外市場和企業的調查研究工作 匯集了一批從事國際化經營的優秀人才 后來大多數成為中國化工開展國際業務的骨干力量 3 關于全球化學工業動態的戰略情報準備 中國化工信息中心是中國化工所屬專業公司之一 是中國化工行業規模最大 最有實力的戰略 競爭情報研究機構 中國化工擁有的24家科研院所 大多是在各自技術領域中掌握著最前沿的技術情報 因此 能夠為中國化工的跨國并購提供強大的情報服務和研究支持 尤其是在并購標的選擇的前期階段 4 關于目標公司及相關人員的戰略心理準備 安迪蘇和羅地亞公司都是與藍星集團和中國化工打過3年以上交道的外國企業 先是洽談技術轉讓 未果 接著商談組建合資經營企業 未果 羅地亞公司與中國化工于2004年建立戰略聯盟合作關系 尋找 把握 創造并購時機 單項并購交易的時機把握藝術 在安迪蘇和羅地亞公司并購中表現較為明顯 因 非典 影響 全球家禽存欄量和養殖量減少 安迪蘇公司的蛋氨酸產品產量 銷售和利潤受到較大的影響 中國化工認為這是降低收購成本的良機 于是主動出擊 在多年的溝通基礎上 促成雙方在2005年正式簽約 實現了低成本收購 羅地亞集團在2004年總體財務狀況發生困難 中國化工把握住這次難得的時機 促成了雙方在2006年10月正式簽約 既緩解了羅地亞集團的財務狀況 又使中國化工獲得了完整的有機硅業務 交易中的文化融合 融合的前提是尊重對方 視并購雙方為平等關系 而整合則流露出 征服者 的氣勢 并購者往往被視為 成功者 但并購者對此必須有清醒的認識 一旦自認為是 成功者 成功率將大為降低 中國化工的文化融合并不限于在并購之后 而是貫穿于并購交易的全過程 這種交易前的文化融合是戰略準備的主要內容之一 主要體現在雙方核心人物的交流 溝通和相互認同上 在三起并購案中 對外方人員的來訪 任建新總是親自接待 在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時 不斷介紹和傳播中國化工的企業愿景和戰略意圖 任建新還多次邀請對方到家里做客 在建立良好工作關系的同時 又建立起雙方主要人員之間的朋友關系 任建新說 并購不能有占領軍的心態 而要站在被并購企業管理人員和職工的角度來考慮問題 安排工作 讓他們感到是受尊重的 相互之間是平等的 從而贏得對方的理解和尊重 戰略型企業家的謙和之道戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念 其內涵是指 將企業家精神和戰略管理能力結合起來 戰略家的本質是富有遠見卓識 企業家的核心是創新能力 戰略型企業家集戰略家與企業家于一身 中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面 創業能力 行業重組能力和跨國經營能力 任建新正是一位戰略型企業家 1984年 任建新利用一項專利技術 借款1萬元 帶領7個半人創辦 藍星清洗 開創了中國工業清洗行業和市場 1996年總部遷至北京之后 藍星集團開始了中國化工行業的重組 以多種方式并購重組了國內70多家化工企業 2004年5月 以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立 又在國內重組了30家企業 至此 任建新已經有了重組107家國內企業的經驗 組織學習的成功邏輯 早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力 1991年8月 藍星清洗在蘭州成立中日合資的 藍星BC清洗技術有限公司 同時在日本成立分公司 1992年4月 藍星清洗在烏克蘭的基輔成立 藍星 波羅米尼清洗技術有限公司 1993年11月 藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立 美國藍星公司 這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的 它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的 基因 基于國內并購重組經驗的并購及整合能力 自1996年兼并江西星火化工廠開始 到2007年底 藍星集團與中國化工在國內并購重組了100多家生產企業 接收了24家科研院所 如此大規模 高密度和高成功率的并購重組活動 使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗 培養和鍛