0576管理學案例分析2013年6月期末考試指導一、考試說明該課程為閉卷考試，滿分100分，考試時間90分鐘。考試題型如下：1、單項選擇題（每題2分，共20分）2、案例選擇題（單選，每小題4分 ，共20分）3、案例分析題（每小題30分，共60分）二、重點復習內容第一章 管理思想回顧以德魯克管理思想為例一、德魯克簡介1、德魯克關鍵五問題l 我們的事業是什么？ l 誰是我們的客戶？l 客戶需要什么？ l 我們要追求什么樣的結果？ l 我們的計劃是什么？ 二、管理的范疇1、管理的定義 德魯克：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理”。2、管理者的要務 3、管理的三項任務4、管理者五項基本作業5、應當設立企業目標的八大領域6、制定目標的SMART原則三、德魯克管理思想1、德魯克談創新2、德魯克談企業家精神3、德魯克談變革4、德魯克談決策5、德魯克談事業理論6、德魯克談績效精神7、德魯克談目標管理 l 目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。l 目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。8、德魯克經典管理箴言 1、管理者，就必須卓有成效。 2、“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。 3、卓有成效是可以學會的。 4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體 5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者“. 6、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？第二章 戰略管理案例一、什么是戰略？ 戰略是一種長期的計劃，以及保證這種計劃實施的整體性活動。二、什么是戰略管理？ 戰略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術與科學。三、戰略管理學派（一）戰略管理學派（二）由成功到失敗的四條主要原因（結構學派） 四、戰略的層次與類型（一）三個層次：l 總體層（公司層）l 競爭層（事業層） l 職能層（二）總體戰略的類型：1、加強型戰略2、一體化戰略3、多元經營戰略4、防御型戰略（三）總體戰略的適用1、前向一體化戰略適用： 銷售商成本高昂、不可靠、不能滿足發展的需要2、后向一體化戰略適用：3、橫向一體化戰略適用：4、市場滲透戰略適用：5、市場開發戰略適用：6、產品開發戰略適用：7、集中多元化戰略適用：8、混合式多元化戰略的適用：9、橫向多元化戰略的適用：10、合資戰略的適用：11、收縮戰略的適用：12、剝離戰略的適用：13、清算戰略的適用：（三）競爭層策略 1、成本領先策略 2、歧異化策略 3、集聚化策略（四）SWOT分析法1、優勢：l 資金充裕l 銷售渠道寬l 營銷能力強l 軍事化管理2、劣勢l 管理控制出現問題l 決策方式一言堂機會第三章 組織設計理論與案例一、組織概念1、組織 組織是人們為了實現某一特定的目的而形成的系統集合。2、組織工作1) 組織管理的任務 通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現組織目標而協調一致地工作。2) 組織管理主要內容l 設計組織內部分工和組織內部相互關系的組織模式l 通過充分發揮組織中每一個成員的才能獲得專業化的優越性；l 協調組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現3、組織設計進行專業分工和建立使各部分相互有機地協調配合的系統的過程。 組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系4、組織結構5、組織關系在一個組織中，人與人之間的關系主要表現為權力關系。二、組織結構設計l 組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系。l 設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業務流程與管理標準。 組織設計應考慮的幾個問題（一）組織設計的原則 因事設職的原則 權責對等的原則 命令統一的原則（二）管理幅度與管理層次1、管理幅度 一名管理者能直接、有效地管理下級的人數。2、管理層次 組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。3、管理幅度與管理層次的關系管理幅度 管理層次組織規模 三、集權與分權與授權1、集權與分權的性質與特征（1）性質:集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予。 （2）優缺點： 集權有利于組織實現統一指揮、協調工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領導者的負擔，從而影響決策質量，并且，不利于調動下級的積極性。 分權的優缺點則正與集權相反。（3）決定集權與分權的關鍵在于所集中或分散權力的類型與大小。（4）應根據組織目標與環境、條件的需要正確決定集權與分權程度。現代管理中總的趨勢是加強職權分權化。2、影響集權與分權的主要因素1) 組織因素: 組織規模的大小；所管理的工作的性質與特點； 管理職責與決策的重要性； 管理控制技術發展程度。2) 環境因素: 組織所面臨環境的復雜程度。 組織所屬部門各自面臨環境的差異程度。這些環境因素都關系到集權與分權問題。3) 管理者與下級因素: 管理者的素質、偏好與個性風格。 被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力。 管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集權與分權程度。3、分權的實施1) 分權的標志2) 分權的途徑3) 授權：4) 授權的好處5) 授權的要求。6) 授權的步驟:4、組織1) 正式組織和非正式組織 正式組織：含義：一般是指企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系。特點：其成員之間保持著形式上的協作關系，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。 非正式組織含義：是指在共同的工作中自發產生的、具有共同情感的團體。特點：有著共同的信仰、經歷、利益、觀點、習慣或準則等。2) 非正式組織與正式組織的比較3) 非正式組織（負面影響）在管理上值得注意的問題4) 非正式組織的正面影響5) 發揮非正式組織的作用四、組織結構形式（一）直線制 適用于沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織或應用于現場作業管理。（二）職能制 適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜，各項管理需要具有專門知識的企業管理組織。 （三）直線職能制 我國大多數企業仍采用此形式，尤其是生產企業。（四）事業部制（斯隆模型、M型結構） 主要適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織.也適用于面臨市場環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和跨國企業。（五）控股型（六）矩陣制 適應于科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或者單位. 五、組織的人員配備（一）任務、程序和原則1、人員配備的任務2、人員配備的內容和程序3、人員配備的原則（二）管理人員的選聘1、管理人員需要量的確定2、管理人員的來源3、管理人員選聘的標準4、管理人員的選聘程序與方法（三）管理人員的考評1、管理人員考評的目的和作用2、管理人員考評的內容3、管理人員考評的工作程序與方法（四）管理人員的培訓1、管理人員培訓的目標：2、管理人員的培訓方法：（五）帕金森定律二流上司培養三流下屬1、不稱職官員的三條路2、帕金森定律發生作用的條件3、帕金森定律發生作用后帶來的后果4、導致帕金森定律發生的原因5、擺脫帕金森定律6、記住這些簡單的規則（六）彼得原理晉升是最糟糕的激勵措施1、每位員工都將晉升到不能勝任的階層加速提升的兩種方法：2、彼得原理的假設條件3.彼得原理與帕金森定律的聯系4.如何走出彼得原理怪圈第四章 計劃理論與案例一、計劃工作的概念 (1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況的過程。 (2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。二、計劃工作的基本特征1、目的性2、主導性3、普遍性4、效率性三、計劃的種類（一）按期限分：長期、中期和短期（二）按職能分：按管理活動的類型分，有生產、設備、技術、銷售、財務、人事等。（三）按層次分：戰略計劃和戰術計劃（四）按表現形式分四、計劃工作的程序1機會分析2確定組織目標3制定計劃的前提4制定可供選擇的方案5評價各種方案6 選擇方案7制定派生計劃8用預算形式使計劃數字化五、編制計劃的方法l PDCA計劃循環法（戴明循環管理法）l 滾動計劃法l 網絡計劃技術法l 線性規劃法六、計劃文書的構成（一）新商品計劃書（二）進入市場計劃書（三）“寧夏紅”入市計劃案 （四）促銷活動計劃書（店內促銷）（五）會議計劃書（六）“美味”飲食店商業環境調查計劃書（七）自我評估七、計劃工作原則 管理者要應全面掌握并能熟練運用計劃的原則，這些原則主要體現在三個方面： 1、計劃工作的目標和性質方面，有對目標的貢獻原則、目標原則、計劃的首要性原則、計劃的效率原則； 2、計劃的結構方面，有計劃的前提條件原則、策略和政策的框架原則； 3、計劃的過程方面，有限制因素原則、任務飽和原則、投入原則、靈活性原則、導向變化原則。八、計劃的過程方面：1、限制因素2、任務飽和3、投入原則4、靈活性原則5、導向變化原則第五章 溝通理論與案例一、溝通的基本過程（一）溝通的含義及基本要素 1、含義：為達到一定目的，將信息、思想和情感在個人或群體間進行傳遞與交流的過程。 2、基本要素：溝通主體、溝通客體、溝通渠道。 3、影響溝通的因素：信息發送者的技能、態度、知識和價值觀；接受者的技能、態度、知識和價值觀；溝通渠道的選擇；外部噪聲。 (二)溝通的作用 1、是使組織成為一個充滿活力和生機的有機體的凝聚劑； 2、是領導者實現領導職能的基本途徑； 3、是組織內外部聯系的橋梁； 4、是個人身心健康的保證。二、溝通類型、渠道與方式（一）人際溝通 （二）組織溝通1、正式溝通2、非正式溝通(三)組織溝通的渠道1、正式溝通渠道類型1) 鏈式溝通2) 輪盤式溝通3) 環式溝通4) 全通道式溝通5) Y式溝通2、非正式溝通渠道非正式溝通渠道類型1) 集群連鎖型2) 隨機連鎖型3) 單串連鎖型4) 密語連鎖型(四)溝通方式1、語言溝通2、非語言溝通3、電子溝通：電話溝通、網絡溝通三、溝通障礙與有效溝通（一）溝通的障礙1.個人因素2.人際因素3.結構因素4.技術因素（二）有效溝通的原則1.明確溝通的目標；2.具備科學的思維；3.管制信息流；4.擇恰當的溝通渠道與方式方法；5.講究語言藝術；6.了解溝通對象。（三）如何克服溝通中的障礙l 明了溝通的重要性，正確對待溝通要學會“聽”l 創造一個相互信任，有利于溝通的小環境l 縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道l 建立特別委員會，定期加強上下級的溝通l 職工代表大會l 非管理工作小組l 加強平行溝通（四）沖突處理1.謹慎地選擇你想處理的沖突2.仔細研究沖突雙方的代表人物3.深入了解沖突的根源4.妥善地選擇處理辦法（五）溝通藝術1.信息溝通2.情感溝通3.行為（態度）溝通4、溝通的語言藝術l 研究語言表達的種類及特點l 傾聽的技巧第六章 激勵理論與案例一、激勵的概念 1、激勵：指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發其動機，使其朝向所期望的目標前進的過程。2、激勵過程3、激勵的特點和作用：其核心作用是調動人的積極性。 二人性假設理論（一）四種人性假設 “經濟人”假設； “社會人”假設； “自我實現人”假設； “復雜人”假設。（二）X理論的基本假設（三）Y理論的基本假設（三）超Y理論（四）Z理論三、激勵理論l 內容型激勵理論l 過程型激勵理論l 行為改造型激勵理論l 綜合型激勵理論幾種代表性的激勵理論l 需要層次論l ERG理論（成長理論）l 雙因素理論l 成就需要激勵理論l 期望理論l 公平理論l 強化理論l 綜合激勵模式理論對管理實踐的啟示 善于區分管理實踐中存在的兩類因素。 管理者應運用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。 在不同國家、不同地區、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以確定。四、激勵系統（一）人際關系與互動激勵系統 1. 感情激勵 2. 尊重激勵3. 榜樣激勵（二）物質利益激勵系統 1、獎酬激勵2、幾種典型的激勵方法（1）年薪制（2）風險抵押金（3）未完成規定目標的懲罰（4）掛鉤指標（三）非薪酬激勵員工的激勵方法1.認可2.稱贊3.職業生涯4.工作頭銜5.良好的工作環境6.給予一對一的指導7.領導角色8. 團隊精神9.培訓10.團隊集會11.特殊著裝日12 休假13.額外的責任14.主題競賽15.重點管理第七章 人力資源管理一、職務分析二、人力資源規劃（一）什么是人力資源規劃？ 是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。（二）人力資源規劃過程（三）人力資源的需求預測（四）人力資源量的需求預測1、跳槽率的計算2、缺勤率的計算3、員工質的需求的預測 馬爾可夫分析法 這種方法的基本思想是：找出過去人力資源變動（如流入、流出和晉升等）的規律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。 這種方法的應用步驟如下： 建立一個人力資源轉移矩陣； 據上述資料進行預測； 制定人力資源規劃。三、人員招聘如果你要選用三種人，會選擇以下哪三種？為什么？l 勇敢但不計后果l 點子多但不聽話l 有本事但過于謙虛l 踏實但沒有創意l 聽話但沒有原則l 能力強但不善合作l 機靈但不踏實l 是將才但有野心（一）人員選用考慮的因素l 崗位要求? l HR戰略?l 企業文化?（二）招聘過程1、企業內部招募的途徑與方法l 提升l 調動l 重新聘用2、企業外部招募的途徑與方法3、內外聘途徑的比較（1）內聘（2）外聘（三）人員選拔1、選拔程序2、選拔方法（1）求職簡歷（2）求職面試（3）測試四、員工培訓1、培訓比以往更重要2、培訓系統3、培訓需求分析4、培訓需求分析的方法5、培訓需求分析方法的應用狀況占被調查公司總數比6、培訓的內容7、培訓的方法8、培訓評估的四個層次9、四個層次評價的評價10、五級別管理教程1) 第五級別：管理理論教程2) 第四級別：基礎管理教程3) 第三級別：高級管理教程4) 第二級別：總體管理教程5) 第一級別：西門子執行教程五、職業生涯規劃1、職業開發理念：l 幫助員工成長就是幫助企業成長l 職業開發：企業與員工雙重責任l 職業開發：HRM的基本活動2、什么是職業？ 職業體現專業的分工，沒有高度的專業分工，也就不會有現代意義上的職業觀念，職業化意味著專門從事某項事務。 職業體現一種精神追求、一種自我感知，職業發展的過程也是個人價值不斷實現的過程，職業要求個人對它有忠誠度。 職業是與工作有關的經歷（例如職位、職責、決策以及對工作相關事件的主觀解釋）和工作時期所有活動的集合。3、職業兩部分：外在職業與內在職業l 外在職業：l 內在職業：4、職業生涯規劃 自我認知能力、興趣、個性和價值觀，發展職業自我觀念，將個人發展與組織發展相結合，了解各種職業的需求趨勢及關鍵成功因素，確定自己的職業發展目標，并選擇實現職業目標的過程。5、職業生涯規劃類別6、引導員工將個人目標與組織目標協調一致7、職業開發階段l 探索階段（18-25）（16-25）l 立業階段（25-45）（20-35）l 維持階段（45-60）（35-55）l 衰退階段（60以后）（50-75）8、自我評價:價值觀9、自我評價:與工作相關的價值觀10、自我評價:職業興趣 指喜歡和不喜歡特定的活動或對象，興趣表達一個人喜歡做什么，興趣源于一個人的價值觀、家庭生活、社會階層、文化、物質條件。11、職業規劃Workshop：主題12、職業生涯規劃案例6、 薪酬管理1、全面薪酬1) 經濟性薪酬2) 非經濟性薪酬 2、全面概念：內在與外在3、狹義薪酬4、一般付酬模式5、付酬基本依據6、薪酬制度的基本類型 7、常見的薪酬制度類型8、薪酬體系設計主要步驟9、企業經營戰略與薪酬戰略10、建立薪酬戰略時需考慮:11、國外薪酬的四種組合12、基本薪酬的主體：薪資結構舉例13、根據職務分析和職務評估確定內部等級 崗位評估的目的：根據職位分析提供的與崗位有關的信息用相應的因素，系統客觀地決 定相關工作的等級的過產出14、職務（崗位）評價方法15、薪酬管理的趨勢16、薪酬設計要點七、 績效管理1、績效考核工作：2、考核的三方面內容：3、考核效果4、分析誤區5、什么是績效？ 一方面指員工的工作結果；另一方面指影響員工工作結果的行為、態度、素質能力。6、什么是績效管理 將管理組織績效與管理員工績效相融合，將員工績效管理提升到戰略管理層面，通過目標/計劃、指導/教練、評價/檢查、回報/反饋、改進/提高等環節，與員工一起完成績效目標，從而實現組織的戰略目標。績效管理體系7、什么是績效考評？ 績效考評是對組織中人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。是HRM的一個重要環節。l 上級與下屬之間的一次正式討論，l 了解下屬工作表現的現狀及原因，l 討論如何使下屬在未來更有效地工作，l 使下屬、上級及組織都獲益。8、通過績效考評改變員工思維方式9、績效考評作用10、考評中常見的問題11、影響考評效果的因素12、績效考評方法13、評分量表法要點14、MBO目標管理法15、MBO計劃下的績效評估16、KPI（關鍵績效指標法）17、平衡計分卡18、平衡計分卡的邏輯關系19、用于績效目標指標包括：20、績效考評活動中的角色職責21、考評面談方式:三種22、考評面談注意點：23、績效考評的新變化24、績效管理25、績效目標要合理可行 第八章 營銷案例分析營銷基礎理論l 營銷要素l 營銷調查l 目標市場選擇與評估l 競爭定位與策略一、市場營銷： 企業在變化（動態）的市場環境中為滿足消費者需要和實現企業目標，綜合運用各種營銷手段，把產品和服務整體地銷售給消費者的一系列活動與過程。環境混沌l 非確定性l 非有序性l 非物質性l 非對稱性資源有限：l 替代有限性l 支配有限性l 價值有限性l 效果有限性2、市場營銷的六要素3、銷售的特點4、要素組合 4P4C1、市場細分 指企業按照某種標準，將準備進入的產品與服務的整體大市場劃分成若干個小市場的過程。每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態和購買方式。 市場細分的作用:2、消費市場細分標準3、產業市場的細分標準4、目標市場的評估5、目標市場的選擇方法1) 無差別營銷策略：“一把鑰匙開所有的鎖”。2) 差別營銷策略：“多把鑰匙開多把鎖”。3) 集中營銷策略：“一把鑰匙開一把或幾把鎖”。6、市場定位 企業根據所選定的目標市場的競爭狀況和自己的優勢，確定企業和產品被目標顧客認同的富有競爭力的與眾不同的地位。7、定位的四大步驟8、決定競爭定位 9、針對競爭對手的策略組合10、領導者的有效防御策略11、挑戰者的進攻策略12、跟隨者的生存策略13、補缺者的利基策略14、定位與競爭戰略二、區域市場深度營銷1、深度營銷三個基本轉化2、深度營銷基本戰略步驟3、深化顧客關系的兩個基本點 4、深度分銷基本模式5、基本核心要素6、核心客戶全面服務支持體系7、五大原則8、提高有效出貨9、減少各環節存貨10、控制運營費用11、改善系統管理12、深度營銷一般導入流程13、調查的組織和控制14、目標市場總體分析15、渠道合理規劃16、價格策略17、產品組合策略18、促銷策略及計劃19、管理平臺搭建流程20、經銷商的管理和維護21、復制與市場推廣三、供應商管理供應商的選擇 (1) 供應商的選擇(Supplier Selection) (2) 供應商的數量(Number of Suppliers) (3) 與供應商的關系(Relationship with Suppliers) (4) 地理布局三、重點習題（一）單項選擇題1.古人云：“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，這里的“運籌帷幄”反映了管理的（ ）職能。A.計劃 B.組織 C.領導 D.控制2.一件緊急的事向下傳達，不同的人可能有不同的方式。典型的有如下四種：(1)“這件事很急，請你在下班前辦好。”(2)“其他事先放下，馬上把這件事辦好。”(3)“這件事很急，能不能將其他的工作擱一擱，下班前把它辦好？” (4)“這件事很急，請你在下班前辦好。如果時間太緊，可讓小王幫你打下手。”3.為消除腐敗求廉潔，某部門除大力提倡工作人員嚴格自律外，還實行著崗位輪換制度，規定處級以上的干部在同一崗位工作不得超過5年。這種做法可以認為是一種( )。A.反饋控制 B.前饋控制 C.現場控制 D.間接控制4.一家飲料廠總經理正在考慮其廣告部門提出的增加1 000萬元廣告費的建議。企業飲料的售價為每瓶3元，單位變動成本2元，預計增加的廣告投入需要至少能帶來（ ）瓶的額外銷售，總經理才能拍板作這筆廣告投入。A.33 333萬 B.500萬 C.1 000萬 D.1 500萬5.在下列情況下，金錢可以成為“激勵因素”而不是“保健因素”的是( )。A.那些未達到最低生活標準、急于要養家糊口的人的計件工資B.組織在個人取得額外成就而很快給予的獎金C.以上兩種情況均可使金錢成為激勵因素D.無論什么情況下金錢都只是保健因素參考答案：1.A 2.D 3.B 4.C 5.C（二）案例選擇題愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。但隨著中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測李明對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”小花開始不承認，她否認她同李明之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。 但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。讀完該案例后，請對下列問題做出選擇：1、小花和李明之間產生矛盾的原因是：（ ） A小花瞧不起人 B李明瞧不起人 C由職權之爭引發沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾 D李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區營銷主管的職位由誰奪得？（ ） A小花 B李明 C威恩 D馬德3、公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（