2006-2007年采納八大營銷管理案例點評之一、營銷管理案例：珠江啤酒-深圳營銷戰 項目背景：珠江啤酒深圳市場日益萎縮，珠江品牌及純生產品面臨落地承接問題，在深圳市場面臨青島、金威的雙重壓力，作為珠江戰略市場之一深圳市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的一道坎，大客戶制下管理體系的梳理、職能與協作、渠道關系、兩支隊伍人員的整合也成為深圳市場發力的一個核心問題。 主要成果：通過對大客戶業務與大區業務的梳理，明確雙方的職能，大區以策略指導、費用監督執行為核心，大客戶以渠道、終端的運作、地面的配合為主共同開發與維護市場，并形成大區各級人員與大客戶之間的有效對接與扶持，明確雙方的授權；關注方案的落地與經銷商的輔導過程，在策略方向與原則獲得認可的前提下，重點工作轉向如何有效的幫助經銷商進行落實：改變以往的分配體系，按產品體系、工作重點要求進行產品的分配管理，改變以往的有標準無法執行的局面，讓一線人員明確自身的業績核算方法與標準，充分調動一線的積極性；建立大客戶各級人員的操作手冊與作業標準（拜訪、生動化、報表、匯報等），使報表成為核心的管理工具；積極推進渠道協作體的建設，設立三方協議聯盟，以廠家、大客戶、二級分銷體系形成嚴謹的利益關聯體和運作上的共同體，打造優勢的渠道能力。 點評：珠江啤酒在運作上改變了以服務品牌商為核心的思路，以執行的角度解讀了咨詢與策劃方案的實戰性與落地能力，珠江啤酒在深圳市場品牌力上的不足，不能依靠短期的傳播活動與促銷得到改善，而團隊作業能力、渠道與終端的強化與提升工作就顯得尤為重要，通過在渠道與終端方面務實的溝通、策略指引、實效輔導為珠江啤酒在深圳市場理順了渠道成員的關系、建立起高效的運作團隊，也為品牌發力工作提供了優良的“技術保障”。 之二、營銷管理案例：嘉旺快餐-營銷診斷 項目背景：嘉旺城市快餐作為深圳市場的第一快餐軍團的代表，經過10幾年的發展，從一個以城中村為核心人群的門店經營向城市白領階層轉變過程中，日漸迷失，品牌形象、定位模糊，以真功夫、面點王等為代表的中式快餐的崛起，給嘉旺的發展也帶來了巨大的沖擊。 主要成果：在前期的診斷過程中，以快餐業的價值鏈的構成要素為基礎，采納展開了一系列的內部與外部的環境的診斷，從品牌、產品、運營、服務與支持平臺的建設五個維度開展分析，緊扣快餐業價值產生的過程及消費者的溝通環節進行系統的規劃，特別注重在運營層面的深入挖掘，針對中式快餐的無法形成標準化的問題及各門店的運營與總部的管理相適應等角度與客戶進行互動，為策略的引入提供了明確的方向和思維基礎。 點評：作為深圳快餐業的領導者，也作為采納在快餐業的有益探索，在嘉旺項目中，采納拋開了以往對快速消費品的傳統作業模式，關注快餐業的特征，以運營為導向來規劃未來的作業板塊及作業要求，通過對行業的價值鏈的分析，對嘉旺的問題的表象與深層次進行抽絲剝繭，引導客戶進行深入的思考，也博得了客戶的高度認同。 之三、營銷管理案例：聯眾文具-渠道、終端與管理升級方案 項目背景：作為“十大新潮文具”之一的聯眾文具，其授權品牌“迪斯尼”的銷量占其近80%的份額，自主品牌發展乏力，渠道與終端的布局與忠誠度不足，如何打造自有品牌的發展，如何借授權品牌的優勢進行發力，是聯眾文具需要解決的首先要問題。 主要成果：目前文具行業的大流通（個別領導品牌除外），走批發的市場操作模式，引入深度協銷的概念，重構聯眾文具的渠道運作模式與終端建設標準，對市場按戰略的重要性與經銷商的能力構建了以辦事處、省級總代、地市級總代為核心的分級與分類的管理體系與渠道的伙伴關系體系，對終端同樣導入形象與分級管理體系，納入日常的管理作業范疇，實現了由企業僅服務于經銷商向服務于終端運作的轉變，明確了企業、辦事處、經銷商、終端的各自權責、利益、標準，同時對各級營銷人員的工作標準進行規范與約束，配合CRM的作業要求與報表體系的建設。實現高響應速度。同時通過對產品與新的渠道建設的適應性的調整，實現以授權品牌拉動自有品牌。 點評：大區域的代理與分銷（批發）作為行業的通用做法，在聯眾文具實現了一定的突破，以一個以授權品牌為主的企業進行營銷模式的變革，不能不說具有一定的風險，推行的壓力很大，采納在服務過程中，不單純是給出了規劃，同時也在考慮如何有效的執行，在全程的服務過程中，采納以核心戰略市場為基礎，導入數場與經銷商的溝通與互動培訓，共同對規劃的內容進行探討和分析，形成共識與榜樣，這是項目在推進的過程中，是讓客戶很感動的一幕，也為渠道、終端與管理變革奠定了堅實的基礎。 之四、營銷管理案例：維雪啤酒-營銷體系建設與執行策略 項目背景：河南維雪啤酒，河南市場第一個挑起中高檔啤酒市場“戰爭”的地方品牌，從04年開始自己摸著石頭過河，憑借良好的定位與戰略差異，賺起了河南市場中高端啤酒市場的第一桶金，也成為河南啤酒業的一匹黑馬，但隨著消費的自然升級、其他啤酒企業加入中高端市場的競爭，光環也只是能屬于明昨天。 主要成果：以求生存求發展為目標的企業，實效主義是首要的，因此在服務過程中，以三類市場（省會市場、地級城市市場和縣級市場）為依托，注重組織架構、流程的重塑、建立起三類市場為的架構要求與標準，明確在各自架構下人員的分工與作業要求，同時，以三類市場為基準對渠道進行升級改造，形成三類市場與架構之間的協同效應，針對區域市場的作業與經銷商的管理與扶持，推行雙線的管理模式：內部營銷人員的作業標準化手冊、外部環境的經銷商管理與伙伴關系手冊、以訪銷分離為核心的經銷商運營手冊，同時對于終端的作業要求，推出了對終端經營的傻瓜式管理規范和手冊（終端買進店費用效率管理手冊、冷凍設備管理手冊等），做到營銷工作有據可查，有章可循。 點評：維雪啤酒在管理需求上，以往曾經聘請過一家咨詢公司做深度服務，采納的作業更多的需要在理念和高度上進行再創新與突破，同時注重實效與實戰，采納在服務過程中，以關注執行的角度與流程化的作業要求為基礎，將工作進行深入和細致化，以流程的關鍵點和關鍵行為管理為核心，來構建維雪的執行與管理體系，在打破維雪原有的大一統的管理模式的基礎上，形成了全新的運營管理平臺。 之五、營銷管理案例：華夏長城-6S推行架構與方略咨詢 項目背景：中糧集團內部推行6S管理平臺建設，建立以職業經理人的預算與績效管理為核心的對話平臺，華夏長城作為中糧酒業旗下優秀的代表首當其沖的走在了6S推行的前列，華夏長城如何將集團公司的6S要求落地為內部執行的標準，如何將6S與日常的運營管理相結合，營銷的計劃管理、費用管理、渠道與終端建設、架構都面臨一系列的調整與變革。 主要成果：采納在吸收中糧集團6S作業要求的基礎上，將華夏長城6S項目作業演進為6大核心版塊進行分解與分析，組織體系、流程體系、制度體系、表格體系、渠道與經銷商體系、績效體系，為配合6S的推行，并制作6S管理體系的培訓執行方案與管理升級過程管控文件。考慮到華夏長城作為一家以品牌運營為核心的銷售型公司，升級和優化以大客戶為基礎的渠道調整和管控難度較大，針對渠道版塊，采納分別以大客戶、分銷客戶、普通客戶為標準建立起服務與支持體系，在流程和響應速度方面進行規范與約束，構建一體的化的運作架構。同時為長城品牌的進一步整合預留相關的接口。 點評：華夏長城6S項目作為一個完整的管理咨詢項目，關鍵在于如何有效的搭建華夏長城的運行平臺，如何整合更有的營銷資源統一納入6S的管理范疇，同時建立相關的標準與體系，華夏長城6S的項目操作方面，充分考慮到大客戶制渠道對企業的影響力，從實效性出發，通過以如何服務渠道和品牌的推廣為兩條線的操作模式，進行了系統的思考與規劃，在執行的完整性與針對性方面獲得了客戶的高度認可。 之六、營銷管理案例：和宏電器-渠道與產品戰略策劃飛翔的樂章和宏產品與渠道戰略規劃 項目背景：和宏電器國內事業部的銷量節節下滑，從國外拷貝的營銷模式，全品項產品只在KA內進行銷售，卻在國內市場頻頻失利，是純粹的渠道模式問題，還是其他的問題？ 主要成果：采納在服務和宏的過程中，也在考慮國外的渠道模式移植到中國，能否生存，如何生存的問題，不能生存的問題出現在哪里，和宏國內事業部業績下滑的真正原因是什么，為此，采納項目組通過對國內外渠道模式、消費觀念、購買習慣、人群、產品的深入分析，得出電器行業直接采用全品項單一渠道（KA）在國內無法形成銷售優勢，從而為和宏國內銷售乏力找到了根本的原因，而全品項的經營也導致了產品線的混亂、貢獻率整體偏弱的局面，這兩個要素也為和宏的發展找到了動因和策略方向：實行核心產品發展與多渠道運作的營銷模式成為首選。在渠道拓展方面，以6個維度為基礎，對可拓展的渠道進行深入分析，進一步明確了未和宏渠道的發展方向：在做好現有KA市場的同時做好工程市場、批發市場、配套市場與團購市場，同時對各種渠道的操作標準與要求進行了深入的分析與策略的描述。 點評：本案最大的亮點在于對原有營銷模式的否定，照搬國外的渠道模式，讓和宏在國外市場取得了成功，要否定這一營銷模式在國內市場的實踐不僅僅需要勇氣，更需要證據和理性的分析，項目組在收集和消化大量信息后得出的結論，讓客戶也大為吃驚，也正因為這一點，客戶認為請采納，夠值。 之七、營銷管理案例：江門移動-渠道分級管理模式分析與建議案 項目背景：渠道竄貨嚴重，經銷體系注重短期利益，關注批發放號業務，對數據業務的支持力度不足，數據業務的發展受到限制，廠商之間的協作關系極不穩定。以自建營業廳為主要渠道模式的作業受到較大的挑戰。 主要成果：面對移動業務的渠道問題，采納提出的渠道即終端的概念，將終端的形態與貢獻進行深入的剖析，以理性的數據、合理的工具應用，從多級維度上闡述了江門移動在渠道成員的職能與面臨的主要問題，同時對各級渠道對未來的業務支持的特征進行了充分的論語，并從結構、協作、政策、渠道管理的角度對江門移動的渠道進行規劃與構建，推出以分級管理為核心，以渠道的價值鏈的要素為基礎的策略框架，規劃出6類渠道模型，并就6類渠道的定位、職能進行了深入的分析，從而優化了現有的渠道結構、理順渠道關系，并為未來的數據發展提供了良好的渠道基礎。 點評：采納在接受這一邀請時，面臨資訊短缺、數據不充分的局面，采納充分進行了思想采購活動，在消化外部資訊的基礎上，認為需要顛覆傳統意義上的狹義渠道概念，更多的要納入廣義的渠道概念：終端即渠道的另一種表現形式，這也非常切合移動業務短渠道操作的特征，在分析工具應用、理性化的數據分析和邏輯結構化的行文方面，本案都具有較好的學習價值。 之八、營銷管理案例：賓之郎-樣板市場操作方案 項目背景：湖南檳榔市場形成七大品牌競爭格局，但誰也沒有絕對優勢，更無絕對強勢領導品牌，造成諸侯割據長沙、株洲、湘潭、衡陽、郴州、益陽、岳陽等重點區域市場，而長、株、潭的影響將對打破割據現狀有深遠的戰略意義，尤其是長沙的影響力及輻射力，衡陽和郴州在未來會成為賓之郎在湘南形成突破的基地和造血市場，基礎市場和造血市場如何操作才能完成這一使命和要求。 主要成果：導入區域ARS的戰略，對各區域市場的戰略地位、戰術要求、競爭格局等要素的評價，重點對長沙、衡陽市場進行突破，集中優勢資源建立以品牌形象管理為核心、輔以正確的產品策略、渠道策略、人員組織策略、品牌形象應用策略為策略軸心的區域市場操作策略，在執行步