第一講計劃的制定（上）企業管理的系統困擾企業管理人員的問題很多，但歸根結底可以總結為以下兩個方面： 什么是執行力？ 怎樣做才能獲得真正意義上的執行力？隨著我國改革開放的不斷深入以及企業的逐漸成長，執行的重要性已經不言而喻了，“如何去執行”就成為一個十分重要的問題。企業管理是一個系統化的問題，因此“如何執行”的問題就要從企業管理體系入手來解決。也就是說，由于企業管理是一個系統化的工作，“東一榔頭西一棒槌”的處理方式只能是緣木求魚，無法從根本上解決問題，正確的解決途徑應該是從企業管理的系統著手。一個科學的企業管理系統由以下五大模塊組成：發展戰略規劃、規范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、資本運營管理。每個模塊具體包含的內容如圖1-1所示：圖1-1 企業管理系統五大模塊示意圖【圖解】這五大模塊共同構成了企業管理系統，缺一不可，而且五個模塊之間是聯動的。各級管理者的工作側重點側重點的不同內容看待和處理企業管理的問題要善于化繁為簡，從紛繁蕪雜的瑣事和表征中抓住主要問題以及問題的主要方面，進而有的放矢地尋求解決方法。從簡化的角度來看，一個企業的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。不同層級的管理者其工作側重點不同：1.企業各級管理者的工作側重點 高層：A、發展規劃，B、執行控制； 中層：A、目標計劃，B、團隊建設； 基層：A、計劃實現，B、信息反饋。2.管理的錯位在中國，很多企業的高層決策者往往把大量的時間和精力放在確定目標、制訂計劃以及進行團隊建設等工作內容上。換言之，高層在做中層的事情。與此同時，企業中層在做基層的事情，忙得一塌糊涂。基層則在對公司的戰略、公司的發展前景等高層應該深思熟慮的內容高談闊論。這種現狀充分說明很多企業的管理是錯位的，這嚴重地制約著一個企業的發展，使得整個企業處于混亂的狀態。3.如何應對企業管理上的錯位應對管理的錯位問題，首先要正本清源，分清楚企業的三個層級各自應該做的事情、應該肩負的責任。傳統企業與現代企業相比，其管理重心、管理者的工作側重點以及管理者必須具備的素質等方面都是不同的。 傳統企業與現代企業管理重心的區別 傳統企業的管理重心建國五十多年來，由于計劃經濟以及平均主義的影響，中國的企業在管理上形成了諸多帶有明顯時代特征的“特色”。盡管改革開放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中國企業也受到了國際企業管理新思潮的沖擊，但是由于觀念上受到束縛，那些“特色”在很多企業里還是根深蒂固的，并直接導致了“一言堂”、“經營管理靠關系”等不合理現象的繼續蔓延。這些 “特色”包括： 領導服從命令； 層級堅決執行； 經驗模仿照搬； 公平絕對平均； 資格論資排輩。其表現形式是：自上而下。 現代企業的管理重心現代化企業的管理重心已經發生了重大改變，這些改變是與企業管理中逐漸強調人性化相適應的。實踐證明，這些改變更加符合現代市場競爭以及企業成長發展的需要。例如以下“改變”的出現： 教導（領導）成立學習型組織； 團隊（層級）構筑共同愿景； 創新（經驗）變革、危機管理； 績效（公平）考核、績效管理； 能力（資格）競崗、末位淘汰。其表現形式是：360度全方位。 傳統管理者與現代管理者工作側重點的區別 傳統管理者的工作側重點在傳統企業管理重心的指引下，企業的管理者一年365天都忙于平衡部門與部門之間的邊界矛盾、制定規章制度。結果，越調節矛盾越多，規章制度制定得越多，相對被執行的就越少。這樣最終形成了一個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。其工作的側重點有： 完善部門建設； 平衡邊界矛盾； 充當判決法官； 制定規章制度。 現代管理者的工作側重點傳統企業管理者的工作側重點中既沒有整個工作的計劃，也沒有績效目標，管理的目的不明確，自然也就無法獲得企業管理所希望達到的狀態。而現代企業管理者的工作側重點發生了很大的轉變，具體表現在： 設定工作目標； 實施績效管理； 不斷指揮教導； 建設企業文化。 傳統管理者與現代管理者必備素質的異同 傳統管理者的必備素質基于以往企業管理者的工作側重點，以往的企業管理者需要具備以下素質，達到了這些素質要求之后，他們就被認為是合格的。 服從命令、聽從指揮； 立場堅定、愛憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大紀律、八項注意； 鞠躬盡瘁、死而后已。 現代管理者的必備素質作為一個現代化企業的管理者，以上的素質同樣需要，然而由于競爭環境的變化，僅僅具備這些素質是不夠的，還要具備以下幾個方面的新素質。 “前瞻性”的判斷能力； 領導團隊的能力； 推動項目的能力； 有效授權的能力； 有效溝通的能力； 解決問題的能力。 “任務型”與“目標型”企業傳統守舊的企業絕大多數都是“任務型”的企業。這樣的企業，內部的工作目標、工作計劃以及工作任務都是由具體管理者的上級所下達的，管理者的工作實際上就是按照上級所下達的內容生搬硬套地去執行。而在一個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現代企業中，工作的目標、計劃以及任務都是由管理者自己來制定的，這樣的企業才是真正意義上的“目標型”企業。1.“回路管理”中國許多傳統文化的精髓對現代企業管理具有非常大的借鑒和指導意義，例如道家的理論。中國道家的太極符號是陰陽黑白的，這說明道家的理論是唯物和辯證的，它強調的是有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有來就有往，認為大自然的規律最基本的一條就是“均衡”。也就是說，大自然達到均衡了，則風調雨順；大自然失衡了，就會產生災難；而如果出現了非常嚴重的失衡，那么就意味著死亡的到來。企業管理也是如此，不能違反自然的規律和法則，一旦逆法而行，就必然會吃虧碰壁；若嚴重地違反了規律，只會導致企業走向死亡。中國企業管理存在的問題之一就是只有從上到下的管理體系，沒有從下到上的管理體系，形象地講就是企業的管理缺少回路，遠沒有達到理想的均衡狀態。這種狀態也就決定了以往傳統守舊的企業都是屬于“任務型”的而非“目標型”的。【自檢】請您回答以下問題：回路管理在企業的管理實際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環節都有體現，請在以下的選項中選出哪些是符合回路管理思想的。（ ）A、高層管理者在確定組織的使命和長期目標并將之傳達給組織中的每一個人之前，主動征求和聽取下屬的看法和建議。B、年終宣布下年度預期達成的各項目標。C、倡導較低階層人員通過建議和績效來幫助高層主管認識組織的能力和環境，幫助其修訂組織的基本政策。D、管理者坐在辦公室靜候所布置工作的執行情況。見參考答案11 AC2.現代企業的上下級關系與傳統守舊的企業中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關系不同，現代化企業中的上下級關系要主動和靈活得多，下屬能夠通過“兩個基于做三定”（即下屬基于對上級工作目標的理解和基于本身對企業發展目標的理解，自己定目標、定任務、定計劃），能動地與上級溝通、交流并完成工作。在企業管理中，管理者開始對“兩個基于”進行思考，可以說是一個翻天覆地的變化。對于任何一個企業而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”的話，那么公司將會發生脫胎換骨的變化。企業管理的實踐證明，管理者能做到“兩個基于做三定”應該成為所有企業奮斗的目標，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質和水平產生質的飛躍，這才是真正意義上的執行力。3.“目標”與“任務”要真正做到“兩個基于做三定”不是輕而易舉的事，遇到的首要難題是區分“目標”與“任務”，因為只有將它們區分清楚后才能夠切實做到“三定”。時至今日，在中國絕大部分企業內，各級管理者對于“目標”和“任務”并沒有區分清楚。相反，一直以來大部分人都認為這兩個概念差不多，是否分辨清楚對于管理工作并沒太大的利害關系。這是一個很大的管理誤區，一旦混淆了“目標”和“任務”，會產生一系列的后果。【案例】交管部門的工作本末倒置交管部門的工作目標是保障道路暢通，保障人民生命財產安全；處理違章和進行罰款是為了達到這個目標而需要具體完成的任務。但是交管部門有些工作人員為了提高自己的收入而顛倒了目標和任務的內容，為了罰款而罰款，這根本無益于目標的實現。【案例】破案率高并不值得獎勵破案率高并不意味著犯罪率低，公安部門的工作目標應該是保障人民群眾的生命財產安全，維護安定團結的社會環境，因此不能僅僅依據破獲案件數量的多少來對公安人員進行獎懲。如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒抓到的公安干警就一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環境是無論如何也不能實現的。【案例】兩個部門的任務相抵觸公司業務部的任務非常明確，就是多做業務，而監察部的任務也是非常明確的，即監管業務部門在工作過程中“吃回扣”的現象，防止對公司利益的嚴重損害。然而，由于兩個部門各自的工作任務相互抵觸，這兩個部門之間的矛盾和沖突非常尖銳。而缺乏共同的工作目標，必然導致公司整體績效的下降。目標管理導入目標管理導入的必要性許多經營不善的企業都是任務明確，但沒有目標。也就是說不知道企業以及部門經營與運作的最終目的是什么，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養團隊、怎樣把每件具體的管理事務做好。目標管理的含義致力于向“目標型”企業的轉型，就是要在企業中倡導和實行目標管理（MBO，Management By ive），把企業組織變成目標一致、以績效為導向的團隊。目標管理是指企業一切管理行為的開始是確定“目標”，執行過程也是以“目標”為指針，管理行為結束則以“目標”的完成度（即“績效”）來評價管理效果。簡單地說，目標管理就是根據目標進行管理，圍繞確定目標和實現目標開展一系列的管理活動。目標管理的誤區國內很多企業已經開始了對 “目標管理”的嘗試，在內部的管理體系中設定了諸如“銷售額目標”、“回款額目標”、“市場份額目標”、“產量目標”、“質量控制目標”等大量指標，以為將這些指標聚集在一起就是目標管理了，其實這與真正的目標管理還是有著本質的差別的。如此“制定一大堆華而不實的指標，把指標當成戰略，把指標當成目標管理”的做法是很嚴重的錯誤，因為指標不是戰略，不是計劃，更不等同于執行力。所以，很多中國的企業并不缺乏指標，而真正缺乏的是戰略、計劃和溝通。 目標管理的結構1.企業目標管理體系真正意義上的企業目標管理應該是一個整體的結構，如圖2-1所示：圖2-1 企業目標管理體系示意圖【圖解】圖2-1所示的六個部分共同組成了一個完整的、系統化的目標管理體系。然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內的很多企業又犯了“各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧”的老毛病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現前面提到的錯誤和問題。2.企業實施目標管理時經常犯的錯誤具體表現在以下幾個方面： 在目標管理的環節只是簡單地確定一些指標，隨后再對考核管理的環節進行考核； 認同管理欠缺，忽略過程管理； 未能強化責任、促進自主管理，而是簡單地用“管、卡、壓”的方式來處理。目標管理的流程企業在推行目標管理的時候，應該遵循以下相互關聯的邏輯流程，如圖2-2所示：圖2-2 目標管理流程示意圖【圖解】 第一步確定企業的整體發展戰略目標始終是進行企業管理的出發點； 第二、三步則都屬于目標的分解過程，其間高層領導者根據分目標的要求，既要給下屬一定的指導和監督，又要給下屬相應的權限和工作條件，以利于下屬獨立自主地實現自己的目標； 第四步則是大多數企業經常忽略的環節，即企業必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認同所分解下去的目標； 最后兩個部分是屬于目標管理周期中定期評估和監控以及終期評估和獎懲的內容。值得一提的是，在做好過程管理的基礎上，管理者有必要對下屬完成目標的情況進行總體評價，并給予相應的物質鼓勵，以進一步激發下屬的組織目標認同感和工作自豪感。同時，要注意考核評價的依據只能是目標的實施結果，而不是努力程度或者關系的親疏遠近。目標的確定確定目標的環節是實施目標管理的第一步，要特別注意以下三個方面。1.宏觀目標的確定原則企業高層管理者根據企業的發展戰略與企業所處的具體經營環境，制定企業的總體經營目標，即宏觀目標。在這個過程中必須做好充分準備，可以通過廣泛收集資料來進行調查研究，從而確保企業發展戰略目標的清晰。一般來說，制定企業的宏觀目標需要遵循以下原則： 宏觀目標必須方向明確、令人鼓舞； 年度目標必須量化、質化、可被分解。2.經常陷入的誤區現在很多企業在確定目標時往往會出現這樣或那樣的問題，陷入一個又一個誤區，具體表現在以下幾個方面： 宏觀目標、指標驚人吹破牛皮； 年度目標模糊不清無所適從； 戰略目標絕對保密少有知曉； 部門目標互不支持各自為政； 個人目標行政指令缺乏回路。3.確定目標的正確方法為了有效地確定企業的目標，管理者應該考慮以下幾個方面： 公司未來510年的奮斗方向； 公司和競爭對手的互動關系； 全體員工必須認同的價值觀； 公司股東、董事會的核心關注點； 可以量化質化的決策和計劃； 建立企業文化和團隊的依據； 各級員工思想和行為的準則。【自檢】請對照企業確定目標必須考慮的六個方面，結合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。包含的方面展開的問題 公司未來510年的奮斗方向公司和競爭對手的互動關系全體員工必須認同的價值觀公司股東、董事會的核心關注點可以量化質化的決策和計劃建立企業文化和團隊的依據各級員工思想和行為的準則見參考答案21包含的方面展開的問題公司未來510年的奮斗方向奮斗方向有沒有確定下來？內容是什么？公司和競爭對手的互動關系競爭對手有哪些？互動關系如何？全體員工必須認同的價值觀有沒有必須認同的價值觀？內容是什么？如何鞏固和加強？公司股東、董事會的核心關注點關注什么？為什么關注？可以量化質化的決策和計劃內容？數量？要求？重要程度？建立企業文化和團隊的依據企業文化和團隊的狀態？特征？是否支持企業的發展？有何新的要求？各級員工思想和行為的準則崇尚什么？支持什么？反對什么？摒棄什么？目標的分解及分解的效果從目標管理的流程中我們知道，在目標被確定下來以后，接下來就要對它進行有效地分解。總目標必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環節及每個員工都有自己的分目標，把任務變成員工的具體行動，把責任落實到具體責任人身上。目標的分解工作包括： 分解全公司的總體目標為階段性目標； 分攤分解以后的公司目標到所有部門； 部門將分解以后的公司目標分派到崗； 部門崗位對分解的目標任務落實檢查。按上面的步驟分解目標的優點在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門的目標和整個公司的戰略目標之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯系，從而檢查職能部門的目標與公司目標之間的關系。清晰地表述已確定的目標現代管理者首先要學會自己給自己制定工作目標和工作任務，而要做到這一點就必須能夠對自己已經確定的目標進行清晰地表述。崗位描述與目標承諾1.工作目標承諾書在規范化管理課程中，我們講過，要對部門和崗位的職能進行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企業要規范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因為它很容易被束之高閣而形同虛設，與之相配套的應該還有另外一份文件工作目標承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。在一個企業里，先要有界定性文件，后有目標性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來，后者再具體到員工個人，確定他們做哪些事情以及詳細的時間要求。2.目標設定表要確定工作目標承諾書，就必須對已經確定的目標進行清晰地表述，這時要用工具“目標設定表”。以確定2006年的工作目標為例，如表2-1所示：表2-1 2006年目標設定表2006年（上/下半年）MBO卡崗位姓名：業績目標重要性（權重%）目標（干什么）衡量標準（程度）措施和手段（怎么辦）完成的期限（時間）相關部門【表析】 “目標”是指管理者在該年度想做的事情； “衡量的標準”是指管理者認為這件事情要做到什么程度； “措施和手段”是指管理者在符合以上標準的前提下，準備如何達到目的，具體怎么干； “完成的期限”是指這件事情的管理者估計什么時間能完成，期限是什么； “相關的部門”是指事項所涉及的部門； “權重”是指如果工作目標有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現。確定目標的禁忌用語中國人自古以來就一直崇尚模糊，認為越模糊境界就越高。于是，在今天很多中國企業的管理文件里，存在著大量自認為相當不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強培訓”、“加強員工的思想教育”等。實際上，這些描述是很難量化和衡量的，所以應該盡可能地使用量詞和數詞，這樣才能使得目標的描述清楚明了。作為一名普通員工可以不做計劃，反正到時候領導會安排明天干什么，后天干什么。但是對于管理層來說，例如部門經理，就必須要學會做計劃，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下個星期干什么，下個月干什么，做到什么樣，管理到什么程度，用什么樣的數字來衡量因此必須要做計劃。也就是說，做管理的人一定要吃著碗里的、看著鍋里的、盯著地里的，即要有前瞻性。沒有前瞻性、不會做計劃，那么這個管理人員肯定是不稱職的，管理也絕對是不到位的。因此，任何一個管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來將會有什么樣的趨勢，怎么來指揮大家一起干，而只有拿出計劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒有章法，企業會很亂。必須明白目的地在哪里談計劃的制定，首先必須要明白目的地在哪里，即作為一個單位、一個部門，目的地在哪里？下個星期的目的地在哪里？下個月的目的地在哪里？首先要樹立一個目標，沒有目標就會渾渾噩噩，就會無所事事；沒有目標就沒有壓力，就沒有動力，就沒有成就感。任何一個人、一個部門，甚至一個企業都應該有目標。【案例】GE的“數一數二”法則GE連續多年都是世界500強的前10位，連續好多年都是世界上最受尊敬的企業。這家企業是一家很多元化的企業，按照習慣做法搞多元化是很危險的，而GE的產業很多，在全球大概有二三十萬員工，但是它沒有得大企業病，為什么這么大的企業搞多元化沒有得大企業病呢？這和當初杰克韋爾奇所提出來的“數一數二”的法則是有關系的。杰克韋爾奇是世界上最偉大的一位CEO，他在上任以后提出了一個“數一數二”的法則，就是說在GE這么一個龐大的家族里面，產品很多，項目很多，工廠很多，但是他不反對多，他反對的是工廠、公司在同行業里面不能做到前兩名。所以杰克韋爾奇明確提出來，每個公司、每個產品、每一個項目，都要爭取在世界上做到數一數二，也就是第一、第二這樣的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原來生產電視機等小家電，后來就專心致志做醫療器械、飛機發動機了。從目前來看，GE這么大一個企業，沒有得大企業病，很重要的一點就是它的目標數一數二。“數一數二”法則給管理者帶來的啟示是，要確定企業的終點究竟在哪里，或者說目的地究竟在哪里。【案例】亞洲首富孫正義的人生夢想“如果沒有目標，你永遠也不可能發現你究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作。”這是孫正義的一句名言。孫正義是日本軟銀的老板，是現在的亞洲首富。他本是韓國的，原名安本正義，后來到美國去留學。二十多歲時開始在日本創業，創業之始，公司不大，就3個人，他自己是老板，另有兩個員工，一間小屋子，辦公室非常簡陋。但是他很有個性，剛剛創業的時候，他動不動就開員工大會，所謂的員工大會也就兩個員工加上他自己。他自己搬一個肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上發表演講。他開會的主題是：我30歲時要有幾千萬美金，40歲時要有多少億美金，50歲時要怎樣，反正說的數字都是天文數字。后來，連兩個員工都感覺這個老板的想法太天真，簡直是瘋了。但幾十年后，他實現了自己的人生夢想，成了亞洲首富。點評：GE能進入世界前10強，孫正義能成為亞洲首富，說到底都是因為有目標，人不能沒有目標，沒有目標就肯定沒有方向。因此人一定要有想法，目前哪怕困難一點也沒關系。作為一個企業、一個部門也一定要有想法和目標，如果沒有目標，就永遠也不可能發現自己究竟完成了什么工作和沒有完成什么工作。目標決定計劃 目標是需要通過努力而實現的未來的成果，是指引企業成員努力的方向，是一切管理活動的中心和總方向。它決定了計劃時的最終目的、執行時的行為導向、考核時的具體標準，只要有效地把握住目標，管理活動就將是有效的、高效的。首先要有目標，要有想法，沒有大的目標肯定是不行的。有了目標后就要去制定計劃，并將制定好的計劃一步一步地實現。目標是需要通過努力來實現的未來的成果，只要一步一步去做就可能實現。【案例】將革命進行到底當年，毛澤東在井岡山打游擊的時候，以林彪為首的幾個人就提出紅旗還能打多久的疑惑，蔣介石調集10萬、20萬、30萬的兵力圍剿，毛澤東在這樣艱難困苦的情況下寫了一篇著名的文章星星之火，可以燎原，這篇文章實際上解決了一個目標和計劃的問題目標是要建立自己的政權，窮人要翻身，農民要有自己的土地。那么計劃是什么，怎么實施啊？星星之火可以燎原，就這樣打游擊，慢慢發展根據地。后來和日本鬼子打的時候，又有人提出來，說日本鬼子太強大了，弱小的中國怎么可能打得過日本呢？汪精衛都跑過去做漢奸了，很多人在宣揚亡國論。這時候毛澤東又寫了一篇論持久戰，文章中說得道多助失道寡助，圍繞這個目標和計劃慢慢去做，打敗日本鬼子還是可以實現的。解放戰爭時，和蔣介石打得難分難解的時候，又有人出來講話了，建議以長江為界，分江而治，蔣介石領導的國民黨管理長江以南的南中國，共產黨管理長江以北的北中國。這時候毛澤東又寫了一篇將革命進行到底，要求解放軍一直打到海南島，這就是當時的目標和計劃。宏觀意義上的目標管理流程對于一個企業來講，如果沒有目標、沒有計劃，那這個企業肯定是無所事事的，不會獲得很大的成就感，更不會做大、做強、做久。宏觀意義上的目標管理流程如圖3-1所示：圖3-1 宏觀意義上的目標管理流程示意圖從宏觀意義上來說，企業的最高管理層，首先要制定出一個具體的目標，例如銷售額、市場占有率、利潤等這些很具體的東西，然后圍繞這些主要的目標向下分解，分解到各個分公司、各個部門。當然，圍繞目標進行分解，不是簡單的數字分解，不是說銷售額要達到1個億，然后每個部門分攤2千萬，五個部門就把1個億完成了，不是這樣的。而是圍繞1個億的目標，即如果要實現這1個億的目標，生產上要做什么，銷售上要做什么，采購上要做什么，市場部門要做什么，人力資源部和財務部應該做什么，研發部門怎么做，圍繞這個數字將工作進行分解。分解并不是簡單的數字分解，而是把目標分解下去以后，再實施、控制，然后從上到下不斷地檢查實施結果；檢查從時間上說，也不是一定要等到12月30號才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個月、每個季度的階段性目標在哪里，然后檢查實施的結果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對照目標再進行調整，這就是宏觀意義上的目標管理流程。任何一家企業都應該是這樣的，宏觀上來講都是這么實施的。此外，目標是指企業的大目標，包括在什么行業做，在行業內做到什么樣的位置，在行業內產品要達到什么樣的市場占有率，利潤、財務指標要達到什么樣的高度，客戶滿意度要達到什么程度，這都是指大的目標。各個部門在具體的操作過程中要實現的是大目標分解下來的小目標。微觀意義上的目標管理流程圖3-2 微觀意義上的目標管理流程微觀意義上的目標管理流程就是，各部門的經理怎么在自己的部門里面搞目標管理，怎么來落實計劃。對此，部門經理首先要制定目標，包括本部門這個月要做哪些事情、要做到什么樣的程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，經理還要不斷地檢查、督促、輔導，以幫助員工實現目標。為此，經理要做教練式的經理，而不要做警察式的經理，通過輔導幫助員工實現目標。只有一個標準績效制定計劃要從實際出發作為管理者，目標制定好以后就要制定計劃，制定計劃要著重考慮以下幾點。1.目標是跳一跳能夠得著的東西在籃球場上，籃球框的高度是2.28米，這個高度不是沒有根據的。如果再高一點，大多數人都夠不著那個框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點大多數人就能夠得著那個框，那也就失去競技性了，所以放在2.28米應該說是一個比較合適的高度。同理，上級給下級制定的目標，一定要讓下級往上跳起來就能夠得著，如果跳一跳還夠不著，那么這個計劃是不現實的。2.目標不是口號，目標不是冒進【案例】目標要有可操作性一群老鼠在開會，開會的中心議題是：貓太討厭，老鼠到哪兒它就到哪兒，老鼠在偷油、偷糧食的時候，貓跑過來“喵喵”一叫，老鼠就嚇得魂飛魄散了；有的時候貓來了老鼠還不知道，然后就要有老鼠弟兄們作出犧牲，貓實在是一個討厭的東西；用一個什么辦法，讓貓來的時候老鼠能知道，貓每次來的時候老鼠可以提前撤退，以避免犧牲？一個老鼠提出一個方案，就是在貓的脖子上掛一只鈴鐺，這樣貓走到哪兒都會“叮當、叮當”響。這樣，老鼠在偷糧食吃的時候，如果貓來了，老鼠可以趕快撤退。老鼠們一聽，都鼓掌叫好，這個方案被一致通過了。但是方案有了、計劃有了、目標有了，接下來就是這個方案怎么實施？派誰去掛那個鈴鐺呢？誰也不舉手，誰都不敢去掛鈴鐺。所以說這不是一個好計劃，也不是一個好目標。管理者首先要研究目標本身制定目標后就要實施、輔導，再進行分階段的績效考評。平時領導的責任是輔導，到了一個階段，比如一個星期或者一個月時間，就要去考評、總結，檢查工作目標有沒有達到。不管目標是否達到，接下來的工作就是進行績效面談。績效面談是非常專業的工作，領導和下屬兩個人談前一段時間的工作，哪個地方做得好，哪個地方做得不好，希望保持什么，發揚什么，哪些地方還應該改善，接下來再制定下一個階段的目標。然后再周而復始，循環往復。第二講計劃的制定（下）讓員工知道該做什么并樂意去做將目標管理運用于全體員工1.將企業的總目標，分解到每個部門、每個員工身上要將目標管理運用于全體員工，就要將企業的總目標分解到每個部門、每個員工身上，通過每個員工的努力實現企業的總目標。例如企業的銷售目標是2個億，一定要把這個目標分解到各個部門去，因為這不只是銷售部門的事情，銷售的產品來自于生產部門，還要靠后勤的保障，因此這2個億的目標要靠大家一起來實現。2.通過所有員工的努力，實現企業總目標企業目標的實現要靠所有員工的努力，而銷售就相當于前鋒，這就像在足球場上，踢球的11個人中，前面有前鋒，后面有中場，接下來有后衛，最后還有1個守門員。如果后衛、中場不把球傳到前鋒的腳下，前鋒就不可能把這個球踢到對方的大門里。企業里面也是如此，銷售人員對完成銷售目標，有著義不容辭的責任，但是也要依靠生產部門、市場部門、研發部門等各個部門的共同推動，所以目標要分解到各個部門里面。在關鍵處確立目標目標有了，計劃定了，任務也分配下去了，管理者接下來的任務就是進行考核。如何才能進行更好的考核？各家企業的經營范圍不同、生產規模不同，因而考核方式也應該不一樣。因此如何考核沒有固定的模式，但可以從中找出一些規律，即在制定計劃或對員工進行目標管理時，要在關鍵處確定目標，考核關鍵的地方，讓員工清楚地知道考核什么、在什么地方考核。1.明確工作重心，抓住主要矛盾對于一家規模比較小的企業，做好銷售工作應該是當務之急，因此首先要管好銷售部門。考核時的標準也不一樣，對銷售人員來說，完不成指標就要扣考核分數，就會拿不到獎金。而對財務部門、人力資源部門、生產部門的考核指標也應該同銷售指標建立關聯，因為銷售指標是公司的共同指標，不管是負責一線銷售的，還是在后面做銷售支持的，大家的工資獎金、某些考核的要素方面，都應該和整體目標有關聯，讓每一個后方員工都知道他們的工作和前方的工作是緊密結合的，是為前方工作提供支持、配合的，只有通過所有員工的努力，才能實現企業的整體目標。2.在主要成果領域設立目標考核要在關鍵處設定目標，抓住關鍵的地方，不要什么都考核，而應該是越簡單越好，想要什么就考核什么，例如，想要銷量就考核銷量，想要產量就考核產量，想要質量就考核質量，想要成本就考核成本，想要職能部門的團隊增強合作力就考核團隊合作力，想考核客戶的滿意度就考核客戶的滿意度等等。相對來說，對關鍵處的考核要盡可能地細化一點。【案例】考核要抓住重點從前有一個獵人，帶著他的三個兒子，一起到草原上打獵。看到一只狼，父親就問老大，你看到了什么？老大說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，還看到了一片茫茫無際的大草原。父親問老二，你看到了什么？老二說我看到了一只狼，看到了一支獵槍，看到了我的父親，我的弟弟，還有茫茫無際的一片大草原。這個老獵人接下來問第三個兒子，老三，你看到了什么？老三說，我就看到了一只狼，其他的什么也沒有看見。這位父親說，這就對了，作為獵人就應該這樣，你看到了這個獵物，其他的就什么都不要去管它了。點評：上述案例說明考核的時候要抓住重點，不要事無巨細，什么都去關注。3.常規任務不納入目標管理在對員工進行考核的時候要注意抓住重點，不要對常規的東西設立目標。例如，對遲到、早退行為，公司是有制度的，如果違反了制度，進行懲罰就是了，但不應該納入目標管理的范圍。目標以數字說話目標管理是指將對企業的績效產生影響的很重要的一些因素拿出來進行考核。過去，在企業中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”來考核員工，但這種標準并不合理，因為其中的某些要素沒有辦法用數字來說話。因此，目標一定要用數字來說話，想辦法將所有的目標都轉化為數字。 沒有數字的目標不叫目標【案例】沃爾瑪的數字目標沃爾瑪在世界500強中排名第二。因為沃爾瑪是做商業零售的，所以它要求營業員對顧客要熱情，這種熱情怎么數字化呢？沃爾瑪對“什么是對顧客的熱情”，提出了標準：第一個標準是3米線，以3米線為標準，是說當顧客離營業員身邊大概3米的時候，營業員要表現出自己的熱情來。那么營業員的熱情是什么？要對顧客微笑。怎么算微笑？露出8顆牙。在其培訓教材中是這樣說的：3米線，遠了不行，大老遠的在那兒傻笑，顧客也看不見，笑了也白笑；太近了，突然一笑，會把顧客嚇一跳，也不行。3米線、8顆牙齒，就用這兩個數字來表達對顧客的熱情，這就是用數字來衡量。麥當勞、肯德基要求店員對顧客的服務要周到，怎么周到？同樣是用數字化。任何一個顧客進入店里3分鐘之內一定要和他打招呼，一定要講“歡迎光臨”；客人走后5分鐘之內要把桌子打掃干凈。所以，在做目標管理的時候，要盡可能地做到目標數字化，要想盡一切辦法用數字來表示目標，因為沒有數字就沒有辦法衡量、沒有辦法考核。 目標必須用數字來衡量在一些外資企業里面，高級管理人員是不可以穿白襪子的，這些都有定性的規定。不能定性的，一定要量化。例如，在外資企業里，女士是可以戴耳環的，但是大小不允許超過一分的硬幣，這就是量化。另外，女士套裙的長與短也有講究，套裙太長把膝蓋遮住了影響美觀，太短的話又成了超短裙，很不雅觀，這在公司里面是不允許的，對此，一家公司是這樣規定的，膝蓋以上6. 5厘米。總之，要想辦法將考核目標轉化為數字，例如企業中經常談到的客戶滿意度。客戶滿意度也是可以用數字來衡量的，一是可以抽樣調查；二可以通過客戶的流失率來反映出客戶的滿意度。因此，只要動腦筋總有辦法把考核目標用數字表達出來的。目標管理中的數字對員工進行考核的時候，一定要想辦法用數字化來進行，即將行為標準轉化為數字來考核。目標修正意見1減少次品數量控制次品率低于0.2%2節省費用控制修理費，全年不超5萬3加大銷售力度每月增加銷售60萬，回款50萬4盡快完成技改7月底技改結束，8月運轉5加強員工培訓教育，讓員工愛崗敬業全年全員培訓2次，管理層培訓8次，出勤率不低于96%，離職率不高于3%表4-1 目標管理中數字考核示意1.具體化、數量化 目標管理中的數字要具體化、數量化。例如要減少次品數量，就是控制測評率使其低于0.2；節省費用，就是要控制修理費全年不超過5萬；加大銷售力度，就是每月銷售增加60萬，回款50萬；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結束，8月運轉；加強員工的培訓教育，讓員工愛崗敬業，具體來說就是全年全員培訓2次，管理層培訓8次，出勤率不低于96，離職率不高于3。這就是具體的數字。2.少用形容詞，簡明扼要另外，類似“加大了”、“盡快”這些概念模糊的字眼在制定計劃的過程中要盡可能地避免，尤其是落到紙上的時候，不要用這些字眼，要用明確的數字。什么叫“盡快”？3天以內，還是2天以內，還是15號之前？模糊的目標既不能實現也不能考核，因此，目標要很具體，盡可能不用形容詞，要簡明扼要。操作計劃的時間要長短結合1.控制過程和行為，才能控制結果在對員工進行考核的時候，考核的周期在時間上要長短結合。每個企業的具體情況不同，考核周期也不一樣，做法也就不一樣。但一般來說，考核周期應該盡可能短一點，因為控制過程才能控制結果。【案例】控制過程才能控制結果你對員工張三說：張三，你下個月的指標是，你得好好干。說完你就不管他了。張三前二十天吊兒郎當的，三天打魚兩天曬網，到了最后十天他突然表現好起來。你對他這一個月如何評價？或者說他前面二十天都浪費掉了，你怎么辦？這在管理上是一個損失。如果你明明知道這種情況，為什么不把考核周期縮短為10天？因為控制過程才能控制結果。考核周期太長了他會掉以輕心、麻痹大意，這是人性的弱點，你只要不管他，他馬上就自由自在，放任自流了。所以，要盡可能地縮短考核周期。多長時間考核一次，每個企業都可以根據自身的情況來確定。【案例】縮短考核周期才能更好地控制結果比如小孩上學，平時小孩子學習如何爸爸媽媽不管，期中考試考得不好時才會管一次，期末考試考得不好又管一次，一年也就管兩次。期中考試考得不好，媽媽生氣，媽媽打，稱之為女子單打。到了期末考試考得又不好，爸爸媽媽兩個人生氣，一起打，男女混合雙打。打了以后孩子的成績就上去了？還是上不去，原因就是考核周期太長。所以應該縮短考核周期，每個星期都看看小孩用功不用功，不用功媽媽上，女子單打；兩個星期后再看看小孩用不用功，還不用功爸爸媽媽一起上，混合雙打。縮短考核周期以后，打得次數多了，自然期中考試、期末考試小孩的成績會好些。同理，企業縮短考核周期才能更好地控制整個結果。因此要盡可能地縮短考核周期，不要讓考核周期太長。2.上層目標的時間跨度可大一點，基層目標的時間跨度絕對要小一個企業里，每個崗位的工作內容不同、工作性質不同，每個崗位的重要程度，每個崗位對企業的績效或者效益的關聯度也是不一樣的，因此，考核周期也不應該相同。企業高層的工作相對來說比較務虛，越往下工作越務實。例如中層干部就是一邊務虛一邊務實，基層員工整天就是做事情，就是在務實；銷售人員也是在務實，每天要拜訪客戶，做好客戶接待、客戶訪談。所以說越是基層的員工越是務實。由于務虛務實的成分不同，那么考核周期也不能相同，通常應該是越往上考核周期越長，越往下考核周期越短，也就是說越是務實的，考核周期就越短。普通員工每天的工作沒有多少可以變化的東西，不需要去動腦筋，只要按部就班地去執行、去完成事情就行了，所以考核周期要短一點。而管理層不一樣，例如一個項目經理，需要拿出計劃，要考慮市場的反映，要考慮該用什么策略，要考慮產品的功能、如何定位，要考慮銷售政策等。因此，要給予項目經理多一點的時間，考核周期也要長一點。總之，越往上，考核的周期越長，越往下，考核的周期越短。具體可參考以下建議： 公司的副總，比如生產副總、銷售副總、人力資源副總等副總，每個季度考核一次； 副總下面的每個部門的經理，每個月考核一次； 生產部、銷售部、人力資源部、財務部、綜合辦公室、研發部、采購部等部門，每個月考核一次； 每個部門下面的單位，例如生產部下面的車間，每周考核一次；有的銷售部下面可能有銷售分公司或者銷售辦事處，對銷售分公司、銷售辦事處也要每個星期考核一次； 對車間里面的每個員工如何考核？每天考核一次；對銷售辦事處的每個銷售人員怎么考核？每天考核一次。對基層員工要每天進行考核。以上只是建議，各企業要根據自己企業的實際情況進行調整。目標必須符合SMART原則制定目標必須符合SMART原則，SMART中的五個英文字母分別代表五個英語單詞的第一個字母，代表的是以下五個原則。 S明確具體的目標必須明確具體，不能務虛，不要用“加強思想政治教育工作”這些務虛的語言。例如人力資源部出臺一個文件，其中規定年終獎金的分配方案必須在元月10號之前拿出來，這就是具體的、明確的目標。 M可衡量的M是可衡量的，說到底就是要數字化。一定要數字化，沒有數字化的目標不是好目標。 A可接受的A是可接受的，即員工愿意去做、樂意去做。如果員工不樂意，有對立情緒、反對態度，那就很麻煩，說明這不是一個好目標。 R切實可行的R是切實可行的，確實行得通的。 T有時間限制的T指的是有時間限制的，好的目標要符合這一原則。以上五個原則是制定目標的五個原則，不遵循這五個原則的目標就不能算是好目標。制定計劃的步驟制定計劃要遵循以下七個步驟： 第一，理解并傳達總目標作為一個部門經理，要理解總目標并傳達下去，例如，企業今年要做到什么樣、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就談不上傳達了。 第二，制定符合SMART原則的目標，就是部門要圍繞公司的總目標，做出一些具體的事情、具體的規劃； 第三，檢驗部門目標是否與上級組織的目標一致； 第四，列出困難與阻礙，找出相應的解決辦法； 第五，列出實現目標所需要的技能和知識； 第六，列出達成目標所需要的合作對象和外部資源； 第七，確定目標的完成日期，并書面化。以上就是制定計劃的通用流程。第三講溝通就是控制（上）控制應該分三個階段：事前控制、事中控制、事后控制。事前如果控制得不好，會帶來一系列的隱患，所以管理者要有前瞻性，也就是說，如果事前溝通好了，把一些隱患消滅在萌芽狀態，后期的工作就會順利一些。【案例】將病消滅在萌芽狀態扁鵲是古代的一位名醫，在家里排行老三，他們三兄弟全部是當醫生的。一天，國王問扁鵲：你們弟兄三個都行醫，都會給病人看病，那么你們弟兄三個誰的醫術最高明呢？扁鵲說：我們家老大的醫術最高明，其次是老二，我的醫術跟他們相比是最差的了。 國王一聽，說：不對，你們家弟兄三個我知道的，你的名氣最大，方圓幾百里的老百姓都知道，你的醫術是最高明的，什么疑難雜癥，什么大病都來找你；你們家老二也會看一點病，在鄉里鄉親中也有很多人知道，他只會看一些小病，但是跟你還是不能比的；你們家老大，你說他醫術最高明，可他根本就沒有名氣，很多人都不知道他會看病，那究竟是什么原因？扁鵲說：我們家弟兄三個都會看病，只不過看病的這個病況是不同的。什么叫病況不同呢？我們家老大看病是看病情，是在病情還沒有完全發作出來時，就能看出這個病的苗頭，然后鏟除病因，接下來這個病就沒有了，因為老大看病是在病情未發之時，所以很多人不知道他會看病；老二是在病情初發之時，就是病剛剛有一點跡象出來，有一點小毛病，已經反應出來了，在這個時候小病就被他解決了，因此，很多人都以為他只會看小病；而我往往看的是大病，很多人會看到我為病人做手術、開刀、敷藥，所以很多人就說我會看大病。其實我們家弟兄三個老大醫術最高明，你經常被老大看看，你就不會生病；你經常和老二呆在一起，你最多生一些小毛病；你如果和我在一起，那就只有等到你的病已經發作得非常嚴重的時候我才知道你原來有這種病，然后我給你開刀，給你動手術。點評：作為一名管理者，應該向扁鵲的大哥學習，有前瞻性，把很多事情消滅在萌芽狀態。來自下級的阻力作為管理人員應對事情做全盤的思考，而不是邊做邊摸索，在發展中解決問題。制定了目標后，執行時經常會受到來自下級的阻力，阻力表現為以下三個方面：對計劃無所謂，沒有壓力和緊迫感“無所謂”是下級面對目標的第一種聲音。例如上級要求下級一個月的銷售額要達到5千萬，下級的態度可能是隨便你5千萬還是6千萬，事不關己高高掛起，好像這件事情與他沒關系，他還是按照自己的套路做，想做多少就做多少，上級的計劃對他而言形同虛設。【案例】對計劃無所謂安徽有一家由軍工轉成民營的很大的企業，這家企業有自己的醫院、有自己的學校，有自己的電影院，有自己的籃球場。廠長說以前內部開展工作主要靠行政命令，但是現在軍辦企業改為民營了，行政命令也行不通了。安排員工做事的時候，員工想不做就不做，而且他們還有一種想法：我進了你的門就是你的人，我的吃喝拉撒睡你都是要管的，我的身家性命全部給你了，你不管誰管，我沒飯吃就找你，我有什么問題就找你。所以對這家軍轉民企業的一些員工來說，企業制定的目標、制訂的計劃，對他們來說無所謂，反正他們做得不論好壞企業都要管。【案例】對計劃沒有壓力和緊迫感在杭州，義烏、永嘉一帶，經濟非常發達