沈陽桃李面包股份有限公司阿米巴項目總結返回2014-12-25 16:04阿米巴經營項目工作總結案例名稱沈陽桃李面包股份有限公司企業性質民營主營業務食品所在地區沈陽現有人數2000多人項目周期2014年3月2014年10月客戶背景沈陽桃李面包股份有限公司（以下簡稱公司）的前身是沈陽市xx食品有限公司，于1997年1月23日在沈陽成立。公司是一家集面包、月餅、粽子等烘焙類食品生產、銷售為一體的全國知名企業。年產值近20億（2013年為18億元）。公司共擁有16家全資子公司，在全國已擁有12家專業現代化的生產基地，在東北，華北、華東、西南、西北等12個中心城市及周邊地區建立起4萬多個零售終端。其中包括許多大型商超，如家樂福、沃爾瑪、大潤發、樂購、北京華聯、華潤萬家等。公司先后榮獲“2007年中國烘焙最具競爭力十大品牌”、“2007年全國糕點月餅質量安全優秀示范企業”、“沈陽名牌產品稱號” 、“2008年度消費者滿意商品”、“2009年中國焙烤食品糖制品行業百強企業”，連續多年榮獲“遼寧省著名商標”等榮譽，并參與起草了糕點通則GB/T 20977-2007和面包GB/T 20981-2007標準。公司已經完成IPO，準備上市。服務模塊1、阿米巴組織劃分；2、阿米巴經營核算；3、阿米巴運營實施。關鍵管理現象/管理問題1、公司準備上市，對外需要進行擴張，后備人才嚴重不足，甚至找不出一個可以隨時調用的廠長人選和分子公司的負責人；2、公司從來不算帳。因為經濟效益一直不錯，公司沒有對產品、對客戶進行相應的分析和細分算帳，每年都有很好的盈利，但不知道是哪些地方做得好，哪類客戶是帶來利潤的客戶，哪些產品的利潤高；3、公司人員流動性不高。很多人是畢業就在公司干，沒接觸過外面的管理方式和模式，因此，在事情的執行力方面不錯，但真正有管理理念和經營意識的人很少，團隊缺少主動創造和思考問題的人才；4、公司員工本地人多，且穩定性高，因而都想穩定而不愿考慮長遠。對公司而言，也就不愿意做長遠一點的戰略規劃和目標設計，預算都沒做。對員工的激勵不痛不癢，多勞多得和按勞分配的機制表現不明顯；5、組織扁平化但職能發揮不夠。一些中高層管理人員身兼多重職能（總部的職能和分子公司的職能，甚至總監做經理的事，經理做主管的事），職責分工較多交叉，雖然沒有太大的扯皮現象，但也未能起到相互促進和齊心協力提升組織績效的功能。長期的怠倦和守成的管理機制，沒有發揮組織的活力；一些部門的職能不健全。如研發部門和采購部門，研發思路和策略采購完全掌握在老板的手中，部門負責人無法發揮部門的功效和職能；6、授權體系沒有建立。對分子公司和母公司的管控上，沒有明確的思路和方向，完全依在位人的能力和職位的高低來確定經營分子公司的職權，導致某些分子公司的負責人權力過大而出現失控狀態。7.精細化管理程度不高。如公司對標準工時沒有概念，對產品系統沒有明確的定價機制。原因分析1、人才短缺且無經營意識。人才引進方式不多且對人才的要求不明確，某些方面還存在偏執的認知。沒有培養人才的土壤和機制，因而人才的經營意識不強。2、戰略規劃能力弱。沒有目標意識和機制，對員工的管理是順其自然的放羊式發揮，如只對市場考核增長率，而北方市場在占大部分市場份額且接近飽和的情況下，無法引導銷售人員和部門對營銷進行經營性管理和系統性思考。3、員工創新和獨立性差。部分中高層管理人員都停留在執行的層面上開展工作。4、績效考核等激勵手段和機制不健全。柏明頓解決方案1、診斷調研。對包括總經理、各級總監、經理和員工在內的20多人進行了調研和訪談，充分了解到公司的現狀和歷史發展，并根據閱讀資料及收集要應信息的情況，將公司的問題挖掘出來。2、組建阿米巴項目組織及計劃。成立阿米巴項目推進委員會，明確委員會成員及職責分工；制訂阿米巴項目詳細的推進計劃和實施綱要，為后面的項目推進打好基礎。3、阿米巴組織劃分根據桃李面包股份有限公司的組織特點，基礎按行政職能的維度劃分阿米巴組織，并遵循“全盤規劃、逐步實施”的原則，對已經具備阿米巴組織特征的成立阿米巴組織，對不具備阿米巴組織要求的，先進行規劃。 1） 公司可以成巴的組織有：銷售系統和生產系統 2）不具備成巴條件的組織有：人力資源部、財務部、研發部、采購部、物流部等 3）根據可成巴的組織層次和人力資源特征，共劃分出68個阿米巴組織，具體如下： 4）共劃分21個銷售巴(利潤型)，以行政職能、客戶、區域等進行劃分，一級巴1個，二級巴3個，三級巴17個 5）共劃分47個生產巴（成本型），一級巴3個，二級巴5個，三級巴39個。4、阿米巴費用劃分。費用劃分是定價的前提，也是阿米巴項目中財務會計里最麻煩的一項程序。其步驟和主要內容如下：A:梳理財務科目。阿米巴財務科目與傳統的會計科目不完全一樣。傳統的會計科目一般分成管理費用、營銷費用、制造費用和財務費用等項。阿米巴經營會計需重新進行組合科目，一般只分成二大類：日常費用和分攤費用。日常費用是阿米巴組織日常產生的費用，能即時記入阿米巴組織的費用，此費用在數量和時間上應有一定的要求，如時間跨度大或金額過高，也會采用分攤的方式進行費用記入。另一種就是分攤費用，分攤的費用包括：總部各職能部門的費用、上級巴組織的費用等。B:建立費用分攤規則。費用分攤規則是將各應分攤費用攤派到各阿米巴組織的原則。桃李面包各阿米巴組織進行費用分攤的維度有：銷售額、人員編制、產能、資源占比等。各種不同的費用根據性質不同采用不同的費用分攤規則。費用分攤規則中應遵行：誰受益，誰承擔的原則。客觀公平地將各種費用分攤到各阿米巴組織。根據桃李組織狀況，費用分攤的層級分別是：集團控股公司-各片區（沈陽和大連片區）-各分子公司-一級巴（營銷巴和生產巴）-二級巴-三級巴等。最后一直分解到最低層的阿米巴組織。5、阿米巴交易定價。定價即經營，定價系統是阿米巴會計中的核心。6、阿米巴運營實施。1）、阿米巴資源劃分。對各阿米巴組織的場地、設備、人員等進行確定和劃分2）、阿米巴組織職能。3）、阿米巴負責人。4）、阿米巴運營改善。阿米巴系統運營的重點是進行改善，因此，對各阿米巴數據的校準，對阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等進行指導和培訓，以發揮阿米巴系統真正的作用5）、阿米巴激勵。方案實施情況1、到2014年7月份，按計劃完成方案撰寫及文件資料編訂2、從2014年8月份到2014年10月份，公司對阿米巴經營模式進行試運行3、到2014年11月份，順利完成項目。技術難點及對策1、阿米巴定價。2、阿米巴運營實施。阿米巴后期運營實施是阿米巴系統建立后的重點。 a、耗費時間長。項目從8月份開始試行，經歷了三個月的時間，到10月份底，運營才步入正軌 b、修訂數據復雜。費用的分攤及規則的修訂、組織的變化（部分阿米巴組織的合并和撤消等）、定價的修訂等 c、實施改善培訓和指導。對阿米巴數據的分析、總結、改善、計劃等需要對阿米巴的巴長進行不斷的培訓，從原理到方法和工具，甚至手把手教才能讓巴長真正地做出改善案來客戶評價1、老板評價：阿米巴系統經過半年多的打造，終于達到了預期的效果2、管理人員評價：阿米巴系統為管理人員提供了有力的管理工具和手段，使公司的業績有了提升：如2014年10月份，銷售業績由9月份增長率8%，達到了10月份的17