斯蒂芬.p.羅賓斯的管理學筆記第一章 緒 論一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標定義：為實現預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領導、控制（孔茨）或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。管理的實質是一種手段、工具，不是目的。管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統一。 效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事 效果指目標達成度，涉及活動的結果。即做正確的事 好的管理在于把對的事情做得更好。 低水平的管理表現在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序） 2）無效果（某些企業的庫存積壓產品） 3）犧牲效率的效果例 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業銀行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業務。某銀行也制定了一個長遠規劃：通過不斷增設營業部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。規劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業部，而且在規定的時間內也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。-答：有效果，無效率二、管理的基本特征1、管理是一種社會現象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）管理產生的二個條件：二人以上的集體活動、共同的目標管理是社會化勞動的產物，可追溯到原始社會。2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。 什么是組織？3、操作者：管理者：有下屬向其匯報工作。包括上層 中層基層 共同任務：設計和維持一種環境，使人們努力工作以實現既定目標。4管理的核心是處理各種人際關系。5、管理的職能法約爾： 計劃、組織、指揮、協調、控制孔 茨： 計劃、組織、人員配備、領導、控制6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內在共同性。 組織的類型（如企業、政府部門、學校） 組織的規模（如小公司與大公司） 組織中的層次跨區域的可轉移性 計劃 組織 領導 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%7、管理與經營 管理 經營 條件： 社會化勞動的產物 商品經濟的產物 背景： 原始社會 奴隸社會末期 目的： 提高效率 提高效益 角度： 內向性（資源的組織利用） 外向性（環境） 適用： 一切組織 企業三、管理的性質1管理的二重性： 自然屬性：管理與生產力、社會化大生產相聯系的性質。 社會屬性：管理與生產關系、社會制度相聯系的性質。（體現所有者意志） （上層建筑、社會文化） 學習意義：（1）明確管理是生產力和生產關系的辨證統一 （2）大膽地引進吸收 （3）批判地吸收 （4）因地制宜，因時制宜2管理的科學性和藝術性 科學性：反映管理實踐活動的客觀規律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。 藝術性：即實踐性、創造性。是指在實踐中創造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結合。 到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環境，而是分分秒秒都在變化著的內外環境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規律。四、管理學 研究管理活動的規律和一般方法。1特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性2學習方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學。（集權與分權、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等）（2）系統方法（3）理論聯系實際* 為什么要學習管理？當你開始職業生涯后：不是管理者，就是被管理者。 對管理者：理解管理過程是培養管理技能的基礎，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統知識。 對被管理者：學習管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內部運作方式，適應組織的需要。思考題： 1如何理解管理和管理者這二個概念？ 2如何理解管理的科學性和藝術性？例1-1 管理工作的特性 A是某建筑公司安裝部經理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統。在工程驗收時，發現這套管道存在嚴重的滲漏現象。公司經理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？第二章 管理學的形成與發展管理實踐活動 管理思想 管理理論古代中國：“得民心者得天下”， 秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領袖摩西：授權原則和例外原則一、管理學理論的萌芽 （18、19世紀，工廠制度早期）1776年，亞當斯密的國富論：勞動分工理論。 200 48000 Specialization：專業化 提高勞動熟練程度 Simplification：簡單化 3S 優點 減少工作轉換時間 Standardization：標準化 利于發明專用工具、設備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實行： 分工、專業化、成本核算、醫療、福利制度1810年，羅伯特歐文： - “人事管理之父” 縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產、生活條件等。1832年，查爾斯巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度二、古典管理理論（19世紀末20世紀30年代）（一）科學管理背景：美國的“管理運動” 生產規模的擴大與傳統管理之間的矛盾、勞資矛盾、效率低，生產能力利用率不到 60%代表人物：泰羅（Frederick WTaylor，18561915）（1911年發表科學管理原理，1915年去世）科學管理的中心問題：如何提高效率泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。科學管理的主要內容：1) 標準化操作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓工人）2) 工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額）3) 挑選、培訓“第一流工人”4) 差別計件工資制5) 改進管理方法： 計劃與執行職能分開、實行職能工長制、例外原則科學管理的其他代表人物：亨利甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。（二）法約爾的一般管理理論 法約爾（Henri Fayol，18411925），1916年發表工業管理與一般管理，他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。主要內容：1管理是經營的職能之一2管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調、控制3十四條原則：（1） 分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（2） 權力和責任：凡行使職權的地方，就必須建立責任。責權對等原則（3） 紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對協定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4） 統一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。 A B C（5） 統一領導：對于目標同一的活動只能在一個領導人和一項計劃的指導下進行。（6） 個人利益服從整體利益。 前提：二者一致！（7） 人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發熱情 c.公平（8） 集中：權力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9） 等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應與保持行動迅速相結合 -“法約爾橋”）。（10） 秩序：“有其位，在其位”。（11） 公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現出熱心、忠誠。（12） 人員的穩定： 經驗的積累需要時間（13） 首創精神：鼓勵、激發員工的主動性、創造性，使組織充滿活力。（14） 團結：交流有助于團結，禁止濫用書面聯系的方式。（三）韋伯的組織理論德韋伯：（Max Weber，18641920） 終身是一個學者，研究范圍涉及政治、經濟、歷史、宗教等。-“組織理論之父”貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設立公職。（權力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工 2）清晰的等級 3）詳盡的規章：強調規則化 4）非人格化的關系。理性意志代替個人情感 5）管理人員職業化：固定的薪金和明確的升遷制度優點： 1）穩定 2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現象）三、行為科學階段（30年代后）背景：梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，18801949）（1933年發表工業文明中的人類問題）人際關系學說的內容：（1） 工人是“社會人”，非單純的“經濟人”（2） 企業中存在著非正式組織。（3） 新型的領導能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。四、現代管理理論的叢林（二戰后 - 60年代）孔茨稱其為“叢林”1、社會系統學派創始人：巴納德(chester 1Barnard，18861961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經理, 1938年發表經理人員的職能觀點： 組織是一個社會協作系統，有三個基本要素：共同的目標、協作的意愿 - 取決于誘因與貢獻的平衡 、信息溝通經理人員的基本職能： 確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網2、決策理論學派代表：H西蒙（Harbert ASimen,卡內基梅隆大學教授，1978年獲得諾貝爾經濟學獎）主要觀點和貢獻： 1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。 2）決策的準則-“令人滿意” 3）程序化與非程序化決策3、經驗主義學派代表：德魯克（PeterFDrucher, 杜拉克）主要觀點和貢獻： 1）應以大企業的管理實踐作為主要研究對象 2）目標管理4、行為科學學派創始人：梅奧 ，研究個體、群體、組織、領導行為。- “激勵”5、管理科學學派代表：伯法，理論基礎： 運籌學 + 計算機 （模型 + 程序）*管理過程學派 孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ）主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領導、控制等相互關聯的職能組成。五、管理理論發展的新探索（60、70年代） 管理從分化走向統一。1、系統管理理論（ 60年代中期后 ）理論基礎：一般系統論主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統。2、權變理論（ 70年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 環境變量 ）比較： 古典理論：“假如X，那么Y” 權變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環境變量）六、現代管理理論的主要特點1、 強調系統化。2、 重視人的因素。3、 重視非正式組織。4、 強調效率與效果的統一。5、 強調創新。創新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創新。 “今天的管理者越來越關心如何鼓勵創新和變革，因為組織所處的環境已變得非常動態。” - Robbins6、 重視戰略。預見能力和競爭定位。*未來管理發展趨勢 科技發展：技術更新速度加快、I T的發展 國際化：市場國際化、跨文化 競爭：基于資源和顧客 環境日趨 勞動日益以知識為基礎：出現勞動雇傭資本現象 復雜、多變！ 人 ：價值觀和工作態度、需求的個性化例2-1 如何進行管理？ 在一個管理經驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。 A廠長認為，企業首要的資產是員工，只有員工們都把企業當成自己的家，都把個人的命運與企業的命運緊密聯系在一起，才能充分發揮他們的智慧和力量為企業服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業當成自己的家，全心全意地為企業服務，工廠日益興旺發達。 B廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現企業目標所必須的各項活動的順利進行。因此，企業要制定嚴格的規章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規章制度，努力工作以完成任務，工廠發展迅速。 請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩步遞增。但是，今年的情況發生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現象也有所增加。王中認為這種情況的發生，很可能與管理有關，但他不能確定發生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1管理學經歷了一個怎樣的發展過程？有何啟示？2你是否同意“管理思想的發展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？3你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？4怎樣才能預測管理的發展趨勢？你認為今后管理的發展趨勢會怎樣？第三章 計劃工作一、計劃工作概述1、含義 廣義：計劃的制定、執行、檢查過程。 狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑） 正式計劃和非正式計劃 計劃工作的必要性： 確定方向； 計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干？計劃意味著承諾、約束 便于控制2、計劃工作的性質 （1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創造性3、計劃的種類按時間： 長期、中期、短期計劃（如何銜接、協調？）按詳細程度：具體計劃與指導性計劃（取決于任務的明確性和環境變化的可預見性）按職能： 銷售計劃、生產計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發、財務計劃等按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會 Drucker：創造顧客。（2）目標一定時期內要達到的具體成果。（企業 利潤、增長、穩定、生存）（3）戰略為實現長遠目標所選擇的發展方向、行動方針及資源分配的總綱。 核心戰略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環境中的組織）制定戰略的根本目的：取得競爭優勢。 “田忌賽馬”（4）政策 指導和溝通決策思想的明文規定。政策是用來指導決策的；制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內）； 越是高層，自由處置權越大。制定政策有助于授權；政策應保持穩定性和連續性，否則會使下級在決策中導致短期行為。（5）程序 處理例行問題的步驟、方法、標準。 政策的實施往往要有相應的程序。（6）規則 允許或不允許，必須或不必須等。規則與程序的區別：規則不規定時間順序，而程序可看作是一系列規則的總和。規則、程序與政策的區別：不具有自由處置權。（旨在抑制思考）（7）規劃 是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規則、資源分配等， 可大可小。 特點：系統性（8）預算 數字化計劃，使計劃更精確。4、計劃工作的任務 - 5W1H What- 具體任務、要求 Where- 空間布局 Why - 宗旨、目標、戰略 Who - 明確職責 When- 時間進度 How - 政策、程序、規則二、目標與戰略（一）目標的性質 - 計劃的基礎1、目標的層次性： 總目標-分目標-子目標 環境層目標：社會加于組織（公平競爭、環保、就業、納稅） 組織層目標：作為一個利益共同體（利潤、成長等） 個人層目標：職務升遷、收入、工作環境、成就感等2、目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額3、目標的網絡化：目標與目標之間相互聯系，需要協調。4、目標的可考核性： 定性：定量：（二）目標的作用1、指明工作方向：2、激勵作用：關鍵：（1）符合需要； （2）目標的挑戰性3、凝聚作用：關鍵：與個人目標一致，體現共同利益。4、考核作用：放棄主觀判斷。（三）目標管理（MBO） P德魯克1954在管理的實踐一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業全體成員的工作均以目標為導向。出發點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發熱情。特點： 強調自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。 強調自我控制：業績反饋 注重成果第一：避免主觀 促使權力下放：使失去控制的擔心成為多余！目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術。問題： 目標難以確定。容易演變成數字游戲。 目標短期化。 “偽參與”問題 什么條件下適用？（人的素質）（四）戰略的制定（程序） 戰略的重要性：2、戰略分析（環境分析） 市場細分：發現市場機會，確定目標市場 行業分析：行業集中度、行業壁壘（規模經濟、專有技術、政府許可等） 競爭對手分析：規模、資金、技術、戰略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業的優勢和劣勢） 發現機會（Opportunities）、威脅（Threats） “SWOT分析”3、戰略選擇 基本類型有三種：（邁克爾波特：MPorter）（1）總成本領先戰略： 美國有23%的企業采用這種戰略，如生產起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節約成本。所有這些使公司生產出質量過關的產品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰略：在產品、服務、企業形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰略可以使顧客產生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業避開競爭。 （3）專一化戰略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。4、戰略規劃 將戰略分析和戰略選擇的結果進一步落實到產品組合、功能戰略、資源分配上。 產品組合：廣度、深度、關聯度 功能戰略：針對行業中成功的關鍵因素 資源分配：優先次序5、戰略實施 組織、人員保證。 Chandler：“結構跟著戰略走”許多人認為，戰略是大企業的事情，實際上，就是白手起家的小企業也同樣需要戰略。案例 邁克爾德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發現，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫生、律師和小企業組裝完整的PC計算機系統，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。 德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質量的硬件、全方位的服務和技術支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機，繞過了經銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在3天以內送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。（五）戰略制定的原則 制定戰略主要是一種管理藝術，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規律可循、有一些原則可依。 1、從社會需要出發 產品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。 2、把握時機 3、揚長避短： 重在揚長。多元化經營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場案例 華立集團原是一家集體企業，從70年代的一家手工作坊起家，經過二十多年的發展，至90年代已發展成為我國機械行業的大型企業和電工儀器儀表行業骨干企業，尤其是主導產品電度表的產銷量居同行業首位，有一支實力較強的技術開發隊伍和經驗豐富的營銷隊伍。 為進一步拓展經營領域，擴大企業規模，華立集團從90年代初開始實施多角化經營戰略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛星通信設備廠、房地產開發公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經過幾年的發展，集團經營規模迅速擴大，經營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛星通信設備廠、房地產開發公司等出現嚴重虧損，汽車維修廠經營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業不堪重負，而且造成企業內部資金嚴重不足，影響了主導產品電度表的發展。這一切，是集團領導當初制定戰略時所未能料到的。 出現上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？4、出奇制勝：創新，打破常規，與眾不同。5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優勢，打殲滅戰。6、量力而行：三、決 策1、含義 按一定目標多方案選優的過程。決策必須有明確的目標。“沒有目標的決策是不存在的”決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。決策必須以大量的信息為基礎。 “科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”決策必須要有決策者（人）。2、決策的程序（1）確定目標： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調可執行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。3、 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 依賴于決策者的經驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力企業高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。 結構不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結構良好 低層只要有可能，管理決策都應該程序化。案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有36個監督員向他匯報，并管理2550個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。 當這些問題變為重復性問題時，他們就制定標準作業程序并發給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。4、按決策主體：（1）個人決策： 優點：速度快、創造性好。 缺點：決策質量不高、可執行性差。（2）群體決策： 優點： 更多的知識、經驗， 群體對個體的助長作用， 更易被接受、執行。 缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。 問題：（可能） 個人控制、小群體意識（凝聚力過高） 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業發展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優越。 關于決策群體的大小，一般認為57人為宜（奇數），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。* 作業思考題：1、有人認為，具體的、數量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續改進的追求。你是否贊成？為什么？2、制定戰略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業的戰略？3、你是如何理解決策及決策過程的？4、什么是目標管理？它有哪些特點？第四章 組織工作一、組織工作概述1、組織人們為實現特定目標而形成的系統集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業化優勢。從本質上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現，反之，會阻礙目標實現。2、組織結構即組織的框架體系，是人們在組織內進行勞動分工和協調方式的總和。復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。正規化：組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。集權化：決策權的分布。3、組織工作將實現組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內部關系的過程。組織工作是一個過程： 確定目標； 確定實現目標所需的各項活動、業務，并且分類、歸并； 部門化； 確定層次結構； 確定職權關系； 維護、調整、變革。組織工作的最終成果： 組織結構圖職務說明書組織工作是動態的： 隨組織內外環境的變化而變化。4組織理論的發展4.1. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調結構化、規則化、穩定性。 官僚型結構42行為組織理論：以利克特（RLikert）的參與型組織為代表。強調組織設計應考慮人的因素，能力的發揮，建立一個符合人際關系原則的組織。松散、分權、民主 參與型結構43權變組織理論適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。組織設計取決于各種權變因素：a. 戰略：AChandler：“結構跟戰略走”低成本戰略 - 機械式結構多角化戰略 - 有機式結構b. 規模： 小規模 - 集權化大規模 - 分權化c. 技術：佩羅（Charles Perrow）： 采用常規技術 - 機械式非常規技術 - 有機式d. 環境： 穩定 - 機械式不穩定- 有機式機械結構與有機結構的比較特點 機械結構 有機結構外部環境 穩定、簡單、確定 變動、復雜、不確定專業化程度 高 低職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務和群體影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上規章制度 多 少二、組織結構設計任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯的問題： 部門、層次、職權的劃分。（一）部門化確定任務分配和責任的歸屬。1、按職能劃分部門（有基本相似的專業知識）將相同性質的工作合并在一起。- 傳統、最普遍優點： 使各部門充分發揮專業優勢有利于維護組織統一缺點：協調困難，各部門易產生“隧道視野”。適用：組織規模較小、產品較少2、按產品劃分部門優點：有利于產品改進有利于部門內協調缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構重疊）適用：規模大、產品多、產品之間差異大。產品部門化也適用于服務業，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。3、按地區劃分： 把某一地區的業務集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難- 社會文化環境方面優點：針對性強，能對本地區環境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協調困難（不易控制）4、按顧客劃分：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、政府部。5、按人數劃分：容易控制6、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起（二）層次結構管理層次是隨著組織規模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規模、管理幅度密切相關。1、 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數。4-12管理幅度與層次成反比關系。層 次1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素：1）管理者的素質和能力2）下屬的素質和能力3）工作相似性4）環境： 穩定- 幅度大； 不穩定- 幅度小5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手2、 錐型結構：tall structure扁平型結構： 優點：上下級關系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監督不充分、協調困難。3、格拉丘納斯的上下級關系理論管理幅度以算術級數增加時，面臨的關系數將以幾何級數增加。4、安東尼結構： 層次結構的特征描述（三）職權的劃分職權：職務范圍內的管理權限（核心是決策權）。職權是權力的一個子集。1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。“指揮鏈”各級主管都擁有直線職權。line有時把組織對目標實現負有主要責任的管理者稱為直線人員。2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。(如人事科、財務科)產生：源于直線人員對專業知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。“參謀建議，直線指揮”3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。其產生：直線人員由于專業知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權（四）組織結構類型1、直線型結構：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或職能部門。優點：權力集中，命令統一。缺點：直線人員負擔重。適用：小型組織2、職能型結構（圖示：P178）各職能部門直接向下級發布命令，由泰羅發明，主要問題：“多頭領導”。3、直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權。優點：命令統一，專業優勢缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。4、直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業務指導和部分指揮權。在中小型企業中應用較為普遍。5、事業部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創。概念：各事業部有各自獨立的產品和市場，實行自主經營、獨立核算。 按地區特點：集中決策，分散經營。走向分權（實際上是在公司內部創造一系列“自治”的小公司）優點： 提高了組織的靈活性和適應性有利于高層擺脫日常事務有利于企業內部競爭有利于全面型管理人才的培養缺點： 獨立傾向管理費用高（機構重疊、資源重復配置）特征：雙重指揮鏈 打破了“命令統一”原則。優點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現各種專業知識的有效結合。缺點：雙重指揮，協調困難臨時性，人心不穩適用：創新任務較多、經營復雜多變的組織，如高科技企業、建筑公司等。7、其它：模擬分權制（大型化工企業，模擬事業部制以改善管理）多維立體結構（如道科寧化學工業公司，按產品、職能、市場形成立體結構）網絡結構（以合同為基礎、只有很小的中心組織）經理小組案例 -耐克公司和皮爾卡丹公司（五）橫向協調設計1明茨伯格的協調方式發展三階段過程標準化相互調整 直接監督 成果標準化 相互調整技能標準化在一個有相當規模的組織，往往多種協調方式同時并存。2協調方式設計（1）結構性方式： 設立任務小組或委員會（TQC領導小組）設置聯絡員設立專職協調部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：管理工作標準化例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）聯合辦公或現場調度（3）人際關系方式： 大辦公室制領導接待日制員工聯誼組織案例 -CMP、H.P三、組織結構的運行1、授權一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好地實現目標。授權的含義上級將部分權力授予下級，并行使監督權，下級負有匯報和完成任務之責。益處： 使上級從日常事務中解脫出來；調動下級的工作熱情；培養下級才能；發揮下屬專長，彌補上級才能之不足。授權的過程：任務的指派；權力的授予；責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。監控權的確認。授權不等于授責！有效的授權： 選好受權者：明確責權利：用好監控權： 既不能失控，又不能干預。授權不同于分權： 系統地授權可收回授權與代理、助理、分工之間的關系2、集權與分權集權與分權是相對的。集權的好處：（1）政策的統一（2）行政高效率過分集權的弊端：（1）降低決策質量（2）降低組織適應能力（3）降低成員工作熱情影響集權與分權的因素： 決策的重要性或代價 組織規模 組織形成的歷史： 下級管理人員的素質： 控制技術的發展： 防止失控往往是集中的借口。 組織領導人的個性： 環境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。如何平衡？斯隆（ASloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經營相結合”。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關系：參謀多謀，直線善斷。 職能權力應受到限制。4、委員會：（集體決策機構）委員會管理的優點：缺點： “組織重大決策的委員會制和執行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理（P183）* 作業思考題：1、什么是組織工作？它包括哪些內容？2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？3、什么是事業部制？有哪些優缺點？4、如何有效地授權？5、實踐中如何處理集權與分權的關系？6、什么是職能職權？職能職權的出現是否違背組織內部命令統一性原則？7、試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化類型。職務說明書（Y201）職務名稱 市場部經理 部 門 市場部直接上司 營銷付總經理 直接下屬 人員：5人職位：市場推廣、公關助理、美工職務概述 市場信息網絡的建設和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標 建立全國性市場信息網絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責 1） 根據公司營銷策略，指導各區域辦事處制訂市場開發計劃；2） 負責對各辦事處在網絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業性地指導和監督；3） 直接負責與國家級設計院、政府有關部門的關系的建立，并督促區域辦事處與之進行日常溝通、聯絡；4） 指導并監督區域辦事處區域合作網絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發展。并建立合作網絡檔案；5） 每月一次，向總經理提交市場總體分析報告；6） 根據各區域市場的情況，計劃、指導、監督辦事處開展區域的鋼結構產品推廣活動或品牌推廣活動。7） 根據客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作；8） 負責各區域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。9） 負責統一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負責各區域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11） 負責對各區域對外發布的V I系統各要素進行管理。12） 負責對本部門員工的工作情況進行監督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內，提出人員招聘、解聘、調動等建議；14） 批準本部門員工的休假和1天以內的事假，但本人例外。任職資格 1）教育水平：營銷或公關專業本科及以上學歷2）工作經驗：從事營銷、公關或相關管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創意；良好的人際交往能力和表達能力；4）個性品質：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養和風度工作情況 1）工作時間： 每天8小時2）加班要求： 有時需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經常需要出差案例 耐克公司和皮爾卡丹公司是近年經營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司，1991年到1992年度，其營業額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產的，耐克的經理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當地制鞋廠聯系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。皮爾卡丹的輝煌已經持續了30年，其經營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業生產、制做，成品由皮爾卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾卡丹”商標生產服裝，而皮爾卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當的組織結構予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛利茲（LiLo Leeds）是經營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經成長得太大了。利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上是在公司內建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理都被授予足夠的權力去經營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經理都是該委員會的成員。分部經理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰略運作。這些結構上的變革帶來了明顯的效果。CMP現在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續地按管理當局設定的30%的年增長率目標不斷增加。 返回！案例 要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執行官約翰楊（John AYoung），卻贏得了妙計致勝的聲譽。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發過程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增