建筑設計單位二次改制的幾點做法【前言】勘察設計單位從九十年代末期開始進行改制以來，全國大量勘察設計單位完成了產權體制的改革。但是由于經驗不足，許多設計單位的首次改制并不徹底，留下許多遺憾和不足，為單位后續運行帶來種種矛盾和沖突。中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司（原赤峰市建筑勘察設計研究院）于99年進行了改制，但首次改制并不理想，華銳的專家于2004年底為中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司進行了二次改制的咨詢，取得了很好的效果，二次改制后理順了單位的各種關系，實現了公司的持續健康發展?！案闹剖且淮涡缘模母锸菬o止境的” （中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司董事長楊忠昌語），華銳現將中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司董事長楊忠昌在2008年全國勘察設計年會上做的建筑設計單位二次改制的幾點做法的報告予以刊發，“它山之石，可以攻玉”，我們希望對改制后的設計院有所啟迪。建筑設計單位二次改制的幾點做法中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司（原赤峰市建筑勘察設計研究院）董事長 楊忠昌 單位基本情況。赤峰市建筑勘察設計研究院創建于1956年，1987年獲得甲級設計資質，93年改為國有企業，99年作為自治區建筑勘察設計改制試點單位，在市體改委的建議下，經市政府批準改制為股份合作制企業。改制后注冊資金為106.8萬元，全部為現金股，在職人員77人，股權比例設置分四個檔次8：5：3：1，機構設置為三個土建所，一個設備所，一個勘察院，計算機室，經營辦，院辦，總工辦，財務科。 我院在當時自治區企事業單位改制的形式和條件下，按上級的要求，以穩定為大局，改為股份合作制企業，邁出了股份制第一步。盡管當時對企業的經濟效益及職工的積極性起到了一定的促進作用，但股權平均化的股份合作制在某種程度上對我院的發展起到了制約的作用，主要表現在以下兩個方面：1、股權平均化不適合建筑勘察設計的行業特點 勘察設計企業是知識密集型和技術密集型行業，員工之間的技術水平和管理能力差異較大，股權平均化無法體現按技術要素和管理要素為標準參與剩余利潤分配的要求，而從實質上形成了新的集體所有制“大鍋飯”的模式，使經營層和技術骨干的積極性受挫。2、企業法人治理結構不完善，造成決策效率低，執行過程難 現代企業制度要求有完善的公司治理結構，不僅要有股東大會，董事會，監事會和經營班子這樣的“硬件”，更需要責權相匹配的股權“軟件”來支持，才能使治理結構得以有效運作。由于股權上的平均，使企業先天缺乏有效的激勵和約束，人才流失，另一方面，導致了在決策上的平均，董事會決策困難，經營層執行也困難。從近幾年發展的過程來看，盡管企業有所發展但失去了很多機會，因此我們認為股權的平均不利于企業的長遠發展，不能發揮技術骨干的積極性。 針對股權平均化存在的弊端，04年底，我們決定請專業從事設計院管理咨詢的浙江華銳設計院管理咨詢有限公司的專家幫助我們完成了二次改制即規范化公司改組。 我院規范化公司改組分以下幾個步驟實施：一、清產核資，確定公司注冊資本金 （1）抓住發展的機遇，應進行產業結構調整和產業延伸，有必要增加資本金，也就是增加股本。 （2）采取溢價認購的方式增資擴股后，確定了新公司注冊資金為500萬元。 （3）按照尊重歷史，尊重相關人員既得利益的原則，對院的技術和管理要素貢獻已經消失的退休人員，調離人員和長期離崗人員的股份進行清理，解決了一些歷史遺留問題。二、職工身份層次的界定 在知識和技術密集型企業獲得股份雖然以投入資金為代價，但獲得股份比例的大小是以其在公司中的責任大小以及歷史貢獻、技術和管理能力等知識資本為衡量依據的。 （1）遵循這個原則，我們將現有職工按照層次劃分：經營層、骨干層、員工層。 （2）員工持股層的界定： （3）界定標準，凡99年改制時獲得股權的在冊在崗員工和99年改制后調入單位的骨干和優秀員工均屬于出資者的范圍； （4）骨干的界定：分兩個層次，核心骨干和骨干認定條件采用就高不就低的原則。 （5）重新界定核心骨干。三、股權結構設置 在股權結構設置上，我們采取經營者持大股、經營層控股、骨干層所持股的原則實施，它既能夠體現大部分員工的利益，又能夠充分反映技術要素和管理要素參與分配、效率優先的原則。特別是通過各層次之間的持股比例的差異，以及相應獲得期股的比例差異，取得對關鍵員工實施長期激勵的初衷。使經營層的收益和風險與其承擔的責任密切掛鉤，解決經營層的激勵和約束機制，促使經營層盡心經營。 設定預留股，預留股份的主要作用其實起到了一個蓄水池的作用。企業的股權必然會隨時間的變化發生一定的變化。預留股份的存在正是保證了這種變化不會影響組織的股權結構。預留股份即可以保證企業在回購員工股份和新進員工的認股時對股權結構穩定性的要求，同時也為今后實現多方式額股權激勵打下基礎。目前，董事會成員占總股本的48.065%，經營層以上人員占總股本的53.102%，骨干以上人員占總股本的90.175%。四、股權管理 （1）股權管理遵循“在崗持股，股隨崗變、人走股留”的動態管理模式，員工的股份由員工基礎股和其所處層次、崗位、職務的股份疊加組成，越是骨干，所配的股份越多，這樣綜合起來體現了骨干層以上多持股原則，當然員工崗位發生變化，其股份隨之發生變化，這樣有利于骨干和經營層的不斷變化。 五、產業結構調整 面對競爭激烈的建筑市場，設計院存在著發展機遇，同時也面臨著挑戰和風險。為突破企業的發展瓶頸，依照我們的戰略定位“以勘察設計為主，發展為建設領域相關多元的集團化公司”，我們對產業結構進行重新梳理和改造，一方面理順設計院與現有子公司的各種關系（股權關系、交叉持股、管理等方面的關系），另一方面以“抓主業，帶兩頭”為指導思想，通過產業結構調整和產業延伸抓住市場提供的發展機遇。 產業機構調整和產業延伸主要從以下幾個方面進行： （1）將地質所從設計院剝離，成立院控股勘察公司； （2）鑄泰商品混凝土公司股權置換，成立院參股公司； （3）申泰建設監理公司的股份置換為院控股公司； （4）中泰招投標代理公司和弘泰造價咨詢公司成為院全資子公司； （5）按改制后企業戰略發展目標要求，在條件成熟時，可進行設計領域的相關多元化發展，成立房地產開發公司，進入節能建材行業及施工行業，為將來的總承包打下基礎。 產業機構調整和產業延伸過程中涉及的一些事項，做法如下： （1）子公司在剛剝離或成立時，為理順母子公司的關系和加強管理，子公司的法人代表和董事長由院長或經營層其他人員兼任。 （2）對勘察公司原則上院絕對控股，以后視公司發展及管理的規范，為提高勘察公司經營層的積極性，院可以逐步釋放股權，成為相對控股股東。 （3）允許子公司經營層關鍵人員持有院里的股份，但把握兩條原則：首先，不一定每個子公司的經營層關鍵人員均持有院里的股份；其次，子公司人員持有院股份以絕對值表示，不以比例表示，避免股權剛性。 （4）對申泰監理公司和鑄泰混凝土公司進行資產重組，由原來的院職工股改組成院法人股和子公司骨干人員持股的形式。 （5）對子公司在管理上都不采用“承包制”或“上交利潤”的方式，在各子公司建立起健全公司治理結構，院作為大股東，通過董事會參與對子公司的管理，同時按股份比例參與利潤分配。通過這一系列的改革措施，使企業建立起現代企業制度，優化了股權分配比例，完善了公司治理結構；建立起靈活的出資人管理制度，提高了企業的競爭能力；建立起充滿生機和活力的內部決策機制，使我們抓住發展機遇，將企業做大做強。 2005年院及各公司共實現收入3932萬元，創出了企業收入的歷史新高。另外，通過院領導班子的成功籌劃和運作，05年當年，在赤峰額新城區建成了建設總面積11000平米的辦公樓，使員工們的辦公條件得到進一步改善，公司形象得到進一步提升，使企業價值得到了持續穩定的增長。 2006年加盟中國城市建設控股集團公司，更名為中城建北方建筑勘察設計研究院，并成立了北京建筑設計分院和環境分院，既拓展了市場，又聘請了一些高級人才完成了方案等前期工作，同時積極招聘各類設計人員，充實設計隊伍，保證中青設計人員不斷檔?？傇号c分院設計人員保持互動交流，方案水平和設計質量都有了不同程度的提高，鞏固了“以勘察設計為主”的中心地位。 通過幾年的資本積累，07年成立了全資房產開發公司，與北京化工大學合作成立了新型節能材料控股公司，擴大了商品混凝土公司生產規模。 院屬公司的發展情況：（1）鑄泰商品混凝土公司的成立 鑄泰商品混凝土公司是在建設部對商品混凝土推廣和應用的形勢下成立的。2003年是赤峰市新城區建設破土動工的第一年，商品混凝土的需求量必然增大，在做了詳細的市場調查后，我們認為這是一個很好的時機，經院董事會研究決定，成立了鑄泰商品混凝土公司。 由于設計院的資金積累不足，初期的公司只配備了一臺HZS60的攪拌站，5臺商品混凝土運輸車和1臺泵送車。經過幾年新城區的建設和發展，我們的規模也不斷擴大，05年規范化公司改組后，又新增了一臺HZS120攪拌站，生產能力擴大兩倍，運輸車15臺，2臺地泵，1臺泵車，并通過車輛按揭貸款的形式，配備了一臺價值360萬元的泵車。09年繼續通過這一形式準備購10-15臺罐車。商品混凝土公司的發展，提高了設計院股東的收入，為設計院積累了部分資金，為設計院的后續發展奠定了基礎。 （2）建苑房產公司成立 為了健全公司的業務范圍，我們積極探索相關產業的發展，經過充分的多方考察和風險論證，結合我們在地區行業內的優勢，把握機遇，06年11月成立了赤峰建苑房地產開發有限公司。由于開發資金不足，我們從小項目開始，經過詳細論證和積極運作，于07年9月成功競得陽光新城區項目，同年12月破土動工，一期建筑面積4萬平米。在項目建設的初期，我們就簽定了團購合同，解決了項目建設后續資金不足的困難，現工程已進入裝修階段。這不僅是我們涉足地產投資成功的第一步，也為公司今后的持續發展提供了便利條件。 （3）北京建筑設計分院和環境分院的成立 面對競爭日益激烈的設計市場，緊縮的土地供應政策，董事會研究決定進一步拓展市場，實施“走出去”的發展戰略。 為擺脫設計市場的地域限制，我們必須創造更高的平臺。第一步，經過與中國城市建設控股集團的反復磋商和探討，在06年11月完成了由我院與中城建控股集團、北京麗貝亞公司共同出資設立中城建北方建筑勘察設計研究院有限公司的組建工作。第二步，07年5月，我們在北京投資600萬購置辦公場地，注冊成立了建筑設計分院。同年與北京麗貝亞建筑工程裝飾公司合作成立了環境藝術分院。隨著人員招聘等事項的相繼完成，工作步入正軌，截止07年底，分院已出色完成了預定的各項指標任務，并取得了一定的經濟效益和社會效應。 北京建筑設計分院和環境分院的成立是企業發展戰略的又一舉措，它對業務市場的開拓和總院的技術發展起到了重要的促進作用。（4）中城建新型建筑材料（赤峰）有限公司的成立 根據國家節能政策，節能行業是國家大力提倡重點扶持的行業，因此我們嘗試依托先進的技術成果，與北京化大科技園科技發展中心合作。于2007年11月以第二方技術參股的形式成立“中城建新型建筑材料（赤峰）有限公司”，校企聯合，共同開發可再分散乳膠粉生產項目。該項目落戶于赤峰市資源型城市經濟轉型開發試驗區。土地由政府劃撥，項目分三期建成。一期投資800萬元，現已進入規?；a階段。該產品是外墻外保溫系統的核心材料。生產過程中無三廢產生，完全符合國家節能減排要求，是自治區首家大規模科技類節能產品，產品質優價廉，呈現出良好的銷售勢頭。 該公司的成立，可以達到以下幾個目的：一、探索了多元化投資的方向，豐富了公司的經營管理模式，二、為生產類項目提供了發展空間，三、規避了單一行業的市場風險，保持相對穩定的收入。六、全面實行目標責任制 為進一步強化責任與效益相結合的激勵機制，提高生產部門運行績效，以達到企業的經營目標，08年全面實行目標責任制。 目標責任書對包括各所、各公司、分院等部門的負責人分別簽訂，指標內容分為經濟性指標和非經濟性指標，指在考核各部門負責人對產值、產品、客戶、技術、管理、能力、素質等方面的完成情況，部門負責