2004年 4月 廣西 南寧 廣西運德汽車運輸集團 提升綜合競爭力咨詢 - 管控模式報告 - 廣西運德管控模式報告 第 2頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 咨詢工作進度與計劃 實際進度 下步安排 周 次 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 終期匯報 5月 29日 啟動會 2月 19日 企業內部分析與管理診斷 第一次匯報 3月 9日 第二次匯報 4月 5日 第三次匯報 5月 15日 管理診斷 步驟一 戰略明晰 步驟二 管控模式 步驟三 激勵約束 步驟四 組織運德各單位進行業務前景分析 現有主業行業分析 多業務掃描與評價 發展戰略制定 管理模式設計 總部組織結構優化 核心管理流程優化 中高層崗位說明書設計 薪酬方案設計 股權優化方案設計 績效考核方案設計 擬定人力資源管理制度 廣西運德管控模式報告 第 3頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 目 錄 一、集團架構建議 二、管理模式建議 三、總部組織結構 四、核心管控流程設計 廣西運德管控模式報告 第 4頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 集團架構和管理模式的設計需要貫徹以發展戰略為導向的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務完成的前提下 ， 應力求做到機構簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權責利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責任 、權力和激勵都要對應 客戶導向原則 組織設計應高保證公司以統一的形象面對顧客 ，并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環境的變化能夠作出及時 、 充分的反應 專業分工和協作原則 兼顧專業管理的效率和集團目標 、 任務的統一性 執行和監督分設原則 保證監督機構起到應有的作用 管理明確原則 即避免多頭指揮和無人負責現象 以戰略為核心的組織設計 以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置 ， 而組織的設計應保證戰略的有效實施 廣西運德管控模式報告 第 5頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 因此，以運德集團的發展戰略為導向 第一層面 核心業務：客運 第二層面 培育發展業務： 汽車服務與銷售 第三層面 侯選與觀察業務： 物流 旅游 房地產 運德集團愿景： 成為廣西乃至周邊省區公路運輸和汽車服務領域領先的，全國一流的，在東盟地區具有國際影響力的，擁有很高品牌價值的國際性現代企業集團！ 客運業務是運德今后相當長時間內的核心主業。 汽車服務與銷售業務是運德今后三年應該著重培養的業務，應該成為支持運德發展的第二戰略主業。 物流業務作為運德重點觀察和侯選的業務，首先著重于培養內部能力而不是大規模投入，應根據外部形勢的發展伺機而動，寄希望于廣西和南寧的物流能夠真正形成大的氣候，從而將物流發展為運德的又一個戰略主業。 旅游業務作為運德客運戰略主業的輔助業務。旅游產業是南寧市擬重點發展的產業，運德是否大力發展旅游，取決于有關政策瓶頸的突破，并在經營模式上進行創新。 房地產業務是為運德戰略主業的發展提供更大量的資金支持的業務，暫定位為一種機會型業務。房地產業是南寧市的重點產業，運德是否發展房地產業，取決于有關政策能否突破以及機會的獲取，未來不排除發展為運德的又一個戰略主業。 廣西運德管控模式報告 第 6頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 結合對運德集團各業務版塊的分析 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 客運 旅游 汽修職教 廣告 印刷 裝潢 駕培 汽修 檢測 醫療 物流 賓館 幼教 市場吸引力 業務內部競爭力 /戰略與資源匹配度 房地產 鞏固優勢 優先發展 整合資源 積極發展 依據條件 選擇發展 培養能力 伺機發展 游運結合 選擇發展 剝離或放棄 外包或承包 外包或承包 廣西運德管控模式報告 第 7頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 以及對運德集團組織架構和管控模式現狀的分析 經營班子 行政處 生產機務處 安全處 基建處 計財處 投資發展部 勞動人事處 經理辦 法律顧問室 保衛處 紀檢、監審處 黨委辦公室 團委 工會 董事會 股東會 監事會 計生辦 離退辦 分公司 控股公司 參股公司 運德集團組織架構現狀存在的主要問題，總體上講，主要體現在兩方面： 組織設計不能有效支撐戰略的執行； 對下屬公司的管控模式不適應發展要求。 運德集團組織架構現狀存在的主要問題，具體一些講，主要表現在以下方面： 1、對重要的戰略、投資、市場、公關、監管等職能，缺乏充分的、專門的部門或崗位來負責； 2、后勤服務性部門過于臃腫，模糊了總部定位； 運德集團組織架構現狀存在的主要問題，具體一些講，主要表現在以下方面： 3、對參股公司以及部分控股公司的管理基本上處于放任自流的狀態； 4、對下屬公司缺乏有針對性的分類管控； 5、公司領導分工不清晰，管理幅度不合理，管理力度不足，管理重點不突出； 6、關鍵崗位缺乏梯隊設置和人才儲備； 7、集團資源和網絡的總體效用缺乏統一的規劃和調控。 廣西運德管控模式報告 第 8頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 1、設置對集團計劃和經營活動進行總體管理的部門： -將目前的生產機務處改設為經營管理部，把其中的機務職能并入其他有關部門，把現經理辦的計劃管理職能轉入經營管理部。 我們提出運德集團架構優化思路（一） 生產機務處 經營管理部 其他部門 計劃管理職能轉出 部門改設為 機務職能轉出 經理辦公室 廣西運德管控模式報告 第 9頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 2、增設負責集團品牌管理、公關、市場調研與開發、競爭對手研究等職能的部門： -新設市場開發部，負責以上職能，并將原生產機務處的班線開發等市場開發職能轉入。 3、增強戰略管理、投資管理、投資分析與新項目投資發展職能： -將目前的投資發展處改設為戰略投資部，把其中的鋪面出租等盤活資產等方面的職能轉入其他有關部門。 運德集團架構優化思路（二） 投資發展處 戰略投資部 其他部門 部門改設為 盤活資產的職能轉出 市場開發部 生產機務處 班線開發等市場開發職能轉出 新設市場開發部 廣西運德管控模式報告 第 10頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 4、增設負責盤活集團現有資產、組織深入挖掘集團資源等職能的部門： -新設資產管理部，負責上述職能，并將原投資發展處的鋪面出租等盤活資產的職能轉入。 5、將安全管理，保險管理，動力設施的管理以及對車輛、機工具的購置、改造、報停、報廢等管理工作納入到一個職能部門實施對集團上述工作的統一管理： -將目前的安全處改設為安全機務處，并將原生產機務處的相關機務職能轉入。 運德集團架構優化思路（三） 資產管理部 投資發展處 鋪面出租等盤活資產職能轉出 新設資產管理部 安全處 安全機務部 生產機務處 相關機務職能轉出 部門改設為 廣西運德管控模式報告 第 11頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 6、加強對集團各部門和單位的監督職能，全面加強對各單位領導、經營、管理、財務、制度、工程、合同審計和監控職能： -將目前的監審處改設為審計監察部，全面加強上述職能，同時可協助監事會處理有關日常事務，并將目前法律顧問室的職能轉入審計監察部。 運德集團架構優化思路（四） 審計監察部 監審處 改設為 法律顧問室 職能并入 廣西運德管控模式報告 第 12頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 7、將有關職能部門的名稱進行更新，以便更加科學合理地體現其職能和發展趨勢： -將目前的勞動人事處更名為人力資源部，以體現現代企業人力資源管理的趨勢和特點。 -將目前的計財處更名為財務管理部，以清晰其部門定位、專業性以及管理職能。 -將目前的基建處更名為工程管理部，以體現該類工作在企業中的職能。 運德集團架構優化思路（五） 勞動人事處 人力資源部 計財處 部門更名為 財務管理部 部門更名為 基建處 工程管理部 部門更名為 廣西運德管控模式報告 第 13頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 8、精干后勤服務性職能和部門： -將目前的行政處的物業管理、食堂管理等職能轉入物業管理中心。 -將目前保衛處的職能轉入物業管理中心承擔。 -將目前黨委辦公室、團委、工會、計生辦、離退辦等黨工群職能并入同一個部門，設置黨群辦公室。 運德集團架構優化思路（六） 工會 黨群辦公室 團委 合并設為 保衛處 物業管理中心 行政處 物業管理、食堂管理職能轉出 黨委辦公室 職能轉入 計生辦 離退辦 廣西運德管控模式報告 第 14頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 9、進一步完善和明確綜合性協調和辦公事務管理的職能： -將目前的經理辦公室改設為集團辦公室，承擔上述職能，經理辦的計劃管理職能轉入經營管理部，將目前行政部的辦公車隊管理以及有關辦公事務管理等相關職能并入集團辦公室，同時，集團未設置單獨的董事會辦公室，董事會辦公室的日常職能由集團辦公室一并承擔。因此，采用集團辦公室這個名稱更為合適。 運德集團架構優化思路（七） 經理辦公室 集團辦公室 行政處 辦公事務職能轉入 部門改設為 其他部門 計劃管理的職能轉出 廣西運德管控模式報告 第 15頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 10、對下屬公司按照其在公司戰略中的定位以及所在區域，進行分類管理： -對直屬的和控股的客運類業務采取戰略操作型的管理模式進行管理，并按照區域分為三個片區：南寧市內的直屬公司以及瑯東站劃為南寧市片區；南寧市下轄的七個縣總站劃為一個片區；崇左市下轄的七個縣總站劃為一個片區。 -從游運結合的戰略考慮，集團在南寧市的旅游類公司也劃入南寧市片區統管。并建議將遠成旅游公司和交運旅游公司合并。建議對上林龍騰旅游進行清盤退出或將運德方的管理權限下放給上林總站以落實和加強管理。 -集團在南寧市的汽車服務類的下屬公司歸入一類統管，主要采取戰略操作型的管理模式進行管理。包括保修廠、貨運維修廠、檢測站、汽配供應站、駕校、職高、嘉華公司等。建議對嘉華公司進行清盤，有關業務統一歸入保修廠。 -對參股類公司主要采取財務戰略型的管理模式進行管理，可統一歸口到戰略投資部進行管理。建議對規模小并連年虧損的參股類公司可考慮清盤處理。 -對戰略上需要剝離、放棄、承包或外包的各業務公司，主要采用戰略操作型的管理模式進行管理，可歸口到資產管理部進行管理以及進行資產的盤活。 運德集團架構優化思路（八） 廣西運德管控模式報告 第 16頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 11、清晰集團領導分工，合理設置管理幅度，完善關鍵崗位的梯隊設置和人才儲備： -總經理除負責集團的全面經營管理外，直接分管各副總經理以及總經理助理，并分管人力資源部、財務管理部和審計監察部。 -運營副總經理分管經營管理部、市場開發部，并直接分管南寧市片區的客運、旅游類下屬公司。 -從管理幅度和梯隊建設的角度，分別設置一名總經理助理分管南寧市下轄的七個縣總站片區，一名總經理助理分管崇左市片區的七個縣總站。 -集團在南寧市的汽車服務類下屬公司由一名總經理助理分管。 -集團的物流類下屬公司，設置一名總經理助理分管。 -安全工程副總經理分管安全機務處、工程管理部。 -戰略投資副總經理分管戰略投資部、資產管理部。 -行政副總經理分管集團辦公室和黨群辦公室，并分管物業管理中心。 -將各控股、參股公司的董事、監事名額適度下放一部分給各有關下屬單位領導和有關職能部門領導，以切實落實董事、監事的決策或管理監督職責。同時，每一名領導不需承擔過多的董事和監事職務。 運德集團架構優化思路（九） 廣西運德管控模式報告 第 17頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 根據以上思路，我們建議運德集團架構如下設置 總經理 經營管理部 市場開發部 安全機務部 工程管理部 戰略投資部 人力資源部 集團辦公室 審計監察部 天等站 崇左站 扶綏站 黨群辦公室 資產管理部 客運管理委員會 汽車服務管理委員會 副總 經理 副總 經理 副總 經理 副總 經理 瑯東站 南寧市區車隊 旅游公司 寧明站 龍州站 大新站 憑祥站 上林站 武鳴站 馬山站 邕寧站 隆安站 賓陽站 橫縣站 總經理助理 財務管理部 總經理助理 總經理助理 南寧嘉華車輛維修中心 南寧保修廠 南寧機動車輛檢測站 物資（汽配）供應站 運德駕校 運德職高 總經理助理 貨運分公司 貨運北站 廣西百寧快速客運有限公 貴陽黔桂快捷旅游客運公司 非縣站 參股公司 廣西運興南寧分公司 廣西寧海高速 廣西運泰高速客運有限公司 物業管理中心 醫務所 南寧凱路廣告 華麗賓館（交通飯店） 順達分公司 裝潢公司 印刷廠 保育院 南寧 7個縣站 物流類 公司 崇左 7個縣站 南寧市 客運相關 保值、剝離 類公司 汽車 服務類公司 董事會 監事會 股東大會 職能部門 圖例： 業務單位 廣西運德管控模式報告 第 18頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 我們認為，上述架構貫徹了以戰略為導向的一系列基本原則，結合了集團各業務版塊的分析和戰略定位，解決了目前組織架構存在的主要問題 精干高效原則： 例如，總部職能部門由原來的 16個調整為 11個，同時增加了不少重要管理職能。 管理明確原則： 新的架構明確了分工，下放了有關權限，可較好地避免無人負責和多頭指揮現象。 有效管理幅度原則： 公司領導直接管理的下屬和機構數量已設置在更合理的范圍內。 市場導向原則： 例如，市場開發部的設立，很好地體現了這一原則。 靈活性原則： 市場開發部的設立、對下屬公司進行分類管理、有關權限的下放，均體現了這一原則。 專業分工和協作原則： 新架構中的部門設置、下屬公司分類管理、領導分工等，既有總體管理、分工管理，又有相互間的協作，很好地體現了這一原則。 執行和監督分設原則： 例如，審計監察部職能的強化很好地強調了監督職能，并由總經理直接分管，能夠保證監督機構起到應有的監督作用。 權責利對等原則： 分工的明確、權利的下放，對各機構和崗位的職責進一步明晰，以及相關激勵考核機制的完善，可以很好地落實這一原則。 廣西運德管控模式報告 第 19頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 未來三到五年，隨著集團戰略的逐步實現，集團架構可以考慮向事業部制轉變 戰略發展部 企業管理部 人力資源部 集團辦公室 審計監察部 黨群辦公室 財務管理部 董事會 監事會 股東大會 總裁 副總裁 客運事業部 下屬公司 下屬公司 汽車服務事業部 下屬公司 下屬公司 事業部 下屬公司 下屬公司 廣西運德管控模式報告 第 20頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 目 錄 一、集團架構建議 二、管理模式建議 三、總部組織結構 四、核心管控流程設計 廣西運德管控模式報告 第 21頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 按照集分權程度的大小，集團與下屬公司的管控模式分為財務管理型、戰略管理型和操作管理型三種基本模式 財務管理型 戰略管理型 操作管理型 經營目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化 追求多元產業發展。有明確的產業選擇，追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應 追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調各子公司經營行為的統一，公司整體協調成長 集團與下屬公司關系 以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門 以戰略規劃進行管理，總部具體業務管理部門職能較弱 通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理 管理手段 核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓 核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。與控股子公司的關系通過戰略協調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動 核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長 應用企業 母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業 母公司通過控股方式形成戰略管理型企業總部。母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動，一般適用于相關產業企業總部的發展 母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期 分權 集權 集團與下屬公司管控模式分類 廣西運德管控模式報告 第 22頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 集團與下屬公司各類管控模式的優缺點 財務管理型 戰略管理型 操作管理型 優 點 母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體 母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好，母公司可增持；子公司發展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險 母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 母子公司的機制是決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵 母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內 母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮總部優勢 相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰略規劃和戰略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理 子公司業務的發展受到母公司的充分重視 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動 這種模式對于初創期的企業，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺 點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內部容易產生事實上的內部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發揮總部優勢 母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性 戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾 扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用 母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大 集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 三種管控模式的優缺點 廣西運德管控模式報告 第 23頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 我們認為，目前運德集團對下屬分公司的管理模式類似財務管理型，缺乏有效的戰略協調和控制，而對控股子公司和參股公司基本上沒有進行管控 類似財務管理型 缺少業務內部的戰略協同 運德集團目前管控模式狀態 運德集團總部 分公司2 分公司3 下屬分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 參股子公司2 參股子公司3 參股子公司 參股子公司1 缺少管理和控制 公司之間缺少 戰略協同 廣西運德管控模式報告 第 24頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 針對三類基本管控模式的優缺點并結合運德實際，我們又設計出兩個中間類型的管控模式 財務戰略型 戰略操作型 經營目標 追求資本增值與多元產業發展雙重目標，但多元化的產業處于選擇和嘗試階段，投資產業選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產增值目標和戰略協同、嘗試目標之間的關系 追求多元產業按照總體戰略發展，不偏離方向，同時控制業務拓展和經營風險 集團與下屬公司關系 以財務指標和戰略指標雙重考核 以戰略規劃進行管理， 并對業務的關鍵環節進行控制、協調和指導 管理手段 核心功能是資產管理和戰略探索。將注意力即放在財務指標數據上，也放在戰略控制上，不斷對嘗試性產業進行詳細的動態跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經營戰略決策，以便為公司的戰略協同和嘗試提供契機 核心功能為戰略協調和經營控制功能。母公司在區分戰略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰略管理部門和業務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規經營，只對被控制公司的重大決策和經營活動以及行業成功因素進行集中控制與管理 應用企業 母公司有明確的主業和較明確的新產業拓展方向，但對新產業的了解程度欠缺，總部對子公司在戰略方向上有所規定，一般適用于圍繞主業進行邊緣多元化嘗試拓展的企業 母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的戰略和重大經營控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體經營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經營大力拓展的企業 集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式 財務管理型 戰略管理型 操作管理型 廣西運德管控模式報告 第 25頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 我們建議，對運德集團的下屬分公司和控股子公司采取戰略操作型管控模式，對參股公司采取財務戰略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位 建議運德集團采取的管控模式 運德集團總部 分公司2 分公司3 下屬分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 參股子公司2 參股子公司3 參股子公司 參股子公司1 戰略操作型 財務戰略型 戰略管理中心 投資管理中心 決策協調中心 資產管理中心 經營管理中心 成本費用中心 經營管理中心 利潤收益中心 進行戰略探索 資產保值增值 獲取投資收益 廣西運德管控模式報告 第 26頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 戰略操作型和財務戰略型 模式具有不同的集分權程度，按照集團總部與下屬公司的定位，有著不同的權限劃分 權限 內容 戰略規劃權 戰略的研究制定、審批的權限范圍 投資決策權 對項目的投資決策權限范圍 資產管理權 對公司資產保值、增值和處置的權限 物資采購權 生產和經營所需物資的采購權限范圍 經營計劃和費用預算權 年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍 業務控制權 業務策劃、業務組合、新業務開發 人事管理權 人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業發展 財務控制權 財務控制的權限、方式 審計管理權 對業務和員工的監察審計的權限 制度優化權 方針政策與制度制定的權限范圍 品牌、公關管理權 在統一品牌、統一公關等方面做出的要求 信息管理權 對公司各類經營信息的管理權限 運德集團總部與下屬公司關鍵權限分類表 廣西運德管控模式報告 第 27頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 采用戰略操作型管控模式的集團總部與分公司 /控股子公司的權限劃分 權限 集團總部 分公司 控股子公司 戰略規劃權 集團總部設計戰略規劃體系，全面負責集團總體戰略和下屬公司業務戰略方案的制定、過程監督和效果評估 擁有對自己戰略規劃的建議權 所有涉及戰略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定 投資決策權 所有投資決策都由總部進行審批 對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批 對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批 資產管理權 全面負責總部和下屬公司的資產保值、增值和資產處置權 負責所轄公司的資產管理，確保資產保值增值 物資采購權 總部對下屬分公司的重大資產的購買與處置、場站裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批 總部對控股子公司的采購進行監督 具有預算內的采購實施權 具有在總部監督下的獨立采購權 經營計劃和費用預算權 總部根據戰略規劃，制定下屬分公司的經營目標和主要的業績指標，以及戰略考核指標 總部 對下屬分公司 制定費用預算并對下屬分公司經營計劃完成情況和預算執行情況進行季度審核 總部對下屬控股子公司的經營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執行結果進行最終評價 總部通過董事會加強對控股子公司年度經營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經營事項的管理 對下屬公司從業績指標和戰略指標上進行雙重考核 有建議權，最終審批權在總部 具有組織制訂財務預算指標和財務預算項目類別、經營目標和業績指標的權力 運德集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 28頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 采用戰略操作型管控模式的集團總部與分公司 /控股子公司的權限劃分（續一） 權限 集團總部 分公司 控股子公司 業務控制權 總部通過集團副總經理、總經理助理和職能部門，對下屬公司經營中的關鍵業務進行協調管理，對關鍵性環節進行審核控制 每季度召開經營例會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監督執行。 對重大經營事項，及時召開臨時經營會 具體的項目實施、日常運作、現場管理由自己負責 每季度對經營狀況向集團總部做一次詳細的分析匯報 需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責，進行事后匯報并接受考核監督 人事管理權 總部人力資源部會同總部領導對下屬公司經營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核 下屬公司的財務人員歸總部直接管理 下屬公司經營班子和財務人員由總部確定薪酬 下屬公司對除經營班子和財務人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案 下屬公司對除經營班子和財務人員外的人員薪酬在制度范圍內有一定的調整權力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案 運德集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 29頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 采用戰略操作型管控模式的集團總部與分公司 /控股子公司的權限劃分（續二） 權限 集團總部 分公司 控股子公司 財務控制權 下屬公司財務人員由總部委派，工資標準由總部制定 對下屬公司財務經理實行任期輪換制，財務經理發生工作變動，由總部給與離任審計 下屬公司財務人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 總部財務管理部則通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監控，對分公司實行收支兩條線控制 下屬公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金 根據分公司情況，設立相應的財務核算部門 對重大財務事項實行總經理與財務經理聯簽制度 根據控股子公司情況，設立全面的財務機構 對重大財務事項實行總經理與財務經理聯簽制度 運德集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 30頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 采用戰略操作型管控模式的集團總部與分公司 /控股子公司的權限劃分（續三） 權限 集團總部 分公司 控股子公司 審計管理權 負責集團總部和下屬公司的全面審計 擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監督外，還要積極開展經營管理的全過程審計 不設立審計機構，接受集團總部的全面審計 有獨立的審計職能，接受集團總部或專業審計機構的全面審計 制度優化權 定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優化 依據總部統一要求，有自己制定經營制度的權力，但要報總部審批 品牌、公關管理權 統一公司品牌、形象、行為，對政府和行業部門進行統一處理 協助集團總部進行品牌和公關管理 信息管理權 負責建設全面的信息情報搜集系統，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務 及時向集團總部上報經營管理和市場相關信息 運德集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 31頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 采用財務戰略型管控模式的集團總部與參股公司的權限劃分 權限 集團總部 參股公司 戰略規劃權 集團總部根據總體戰略規劃，通過股東會、董事會等手段對參股公司戰略規劃進行建議和引導 獨立制定自己的戰略規劃，提供集團總部備案 投資決策權 對重大戰略性投資決策，集團總部參與項目論證，并通過董事會等治理結構對參股公司行使自己應有的權利 總部對參股公司投資項目預算和收益進行監察 獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告，并執行 資產管理權 集團總部負責對參股公司所屬資產的保值、增值監督 負責所轄公司的資產管理，確保資產保值增值 物資采購權 集團總部不干涉參股公司采購 獨立進行采購 經營計劃和費用預算權 集團總部對參股公司的經營計劃和費用預算具有建議權，通過治理結構的合理程序，將設定的收益性財務分析指標和戰略性分析指標納入考核體系，動態跟蹤，并根據評價結果采取下一步行動 制定經營計劃和預算 業務控制權 集團總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經營 對集團總部來說，參股公司的經營活動享有高度的自主權 運德集團總部與參股公司關鍵權限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 32頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 采用財務戰略型管控模式的集團總部與參股公司的權限劃分（續） 權限 集團總部 參股公司 人事管理權 總部對參股公司領導層具有推薦權 總部對自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權力 由股東根據各自股份多少來協商決定領導和經營班子 財務控制權 總部對參股公司的大額資金和戰略性投資項目資金進行監察 總部定期審查參股公司的財務分析報告，并對重大事項不定期匯報制度、利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策進行監督審查 根據各股東方的控制程度來進行設置 審計管理權 定期對參股公司進行監督審計 接受各股東方委派審計人員的審計 制度優化權 總部不干涉參股公司的制度制定 根據各股東方的控制程度來進行設置 品牌、公關管理權 總部對參股公司的品牌、公關活動有建議權 根據各股東方的控制程度來進行設置 信息管理權 負責對參股公司進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務 及時向各股東上報關鍵的經營管理和市場相關信息 運德集團總部與參股公司關鍵權限劃分表 廣西運德管控模式報告 第 33頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 目 錄 一、集團架構建議 二、管理模式建議 三、總部組織結構 四、核心管控流程設計 廣西運德管控模式報告 第 34頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 按照集團架構建議，運德集團總部設置十一個職能部門 總經理 經營管理部 市場開發部 安全機務部 工程管理部 戰略投資部 人力資源部 集團辦公室 審計監察部 黨群辦公室 資產管理部 客運管理委員會 汽車服務管理委員會 財務管理部 副總經理 董事會 監事會 股東大會 總經理助理 廣西運德管控模式報告 第 35頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 財務管理部職責 部門的使命 通過各種財務手段對集團經營活動提供保障與監控，確保集團有計劃、有步驟地實現戰略目標。 （ 一 ） 會計核算： 1、 負責編制公司總部會計報表及公司合并會計報表；組織集團及下屬單位編制會計報表 2、 負責公司的稅收計算 、 申報 、 繳納與籌劃 ， 加強與稅務 、 財政部門的聯絡與溝通；負責對下屬公司的稅收指導工作 3、 負責公司的票據管理管理工作； 4、 接受會計師事務所等監督 、 檢查部門對公司的檢查工作； 5、 負責公司及下屬單位會計人員的業務培訓和各下屬單位會計業務的指導； 6、 負責公司總部日常費用的審核工作；協助公司內部審計監察部工作； 7、 負責公司的內部結算工作； 8、 審查基層下屬單位上報的會計報表； 9、 建立健全會計核算體系 ， 執行國家財政法規和公司規章制度； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 廣西運德管控模式報告 第 36頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 財務管理部職責（續一） （ 二 ） 內部財務管理 1、 參與公司的經營目標制定工作； 2、 協助公司的經營計劃與預算編制工作； 3、 負責財務預算的編制工作 ， 并從財務角度對預算執行情況進行分析； 4、 負責公司業務的成本核算和控制工作 5、 負責公司的資金調度與管理；參與公司的資本運營工作； 6、 參與投資項目的論證 、 考核和評審 ， 負責投資收益計算和長期投資成本計算； 7、 負責對各分公司及控股子公司的日常財務管理工作進行檢查和指導； 8、 負責公司的財務分析工作并定期提供財務分析報告； 9、 負責公司的產權登記工作； 0、 負責公司的財務檔案工作 ， 并指導分公司 、 控股子公司的財務檔案管理； （ 三 ） 融資管理 1、 負責向銀行申請借款 ， 或通過發行債券等方式籌措資金 ， 確保公司經營活動正常開展； 2、 負責組織還貸資金 ， 按時支付貸款利息； 3、 與銀行的溝通 、 協調與合作 ， 廣開融資渠道； 4、 參與資金風險監控管理； 20 21 22 19 18 13 14 15 16 17 10 11 12 23 廣西運德管控模式報告 第 37頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 財務管理部職責（續二） 5、 編制借款 、 還款資金表等與融資相關報表； （ 四 ） 下屬單位財務人員監督管理 1、 負責管理和指導外派財務人員的工作； 2、 檢查監督下屬單位財務人員的日常工作； 3、 協調委派財務人員支持配合下屬單位領導經營工作； 4、 督促委派財務人員執行聯簽制度 、 審核備案制度和定期報告制度； 5、 擬訂委派外派財務人員管理制度； 6、 建立委派財務人員任職 、 輪崗機制； 7、 負責委外派財務人員進行考核評價； 8、 會同人力資源部對外派財務人員的任用 、 調動 、 獎懲提出建議和意見； （ 五 ） 其他事項 1、 負責本部門所承擔的各項工作的改進完善和創新； 2、 對公司各項管理工作的改進提出合理化建議； 3、 協助配合其他部門的相關工作； 4、 承辦公司領導交辦的其他工作 。 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 24 廣西運德管控模式報告 第 38頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 財務管理部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經理 1 本部門全面管理 副經理 1 按與部門經理分工決定 會計 5 負責總部業務經費、固定資產核算，內部統籌，營收（收支、總帳會計），專職系統管理員（工會會計），成本會計等 內行會計 1 負責公司內部資金調度與管理 子公司管理會計 2 負責對各分公司及控股子公司的日常財務管理工作進行檢查和指導 出納 1 負責公司總部日常現金出納 統計 1 負責財務資料的收集統計 合計 12 廣西運德管控模式報告 第 39頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 人力資源部職責 （ 一 ） 人力資源規劃 1、 根據集團發展戰略與目標 ， 提出中長期人力資源規劃； 2、 負責制訂集團人力資源管理規章制度 ， 對下屬單位的人力資源管理進行指導和服務； 3、 建立科學的人力資源管理模式 ， 為員工職業生涯提供發展平臺； 4、 負責公司總部的各部門的定崗 、 定編 、 定員工作 ， 組織編制崗位職務說明書； 5、 負責相應人事 、 勞資的統計和分析 ， 為決策層及管理人員提供決策依據； （ 二 ） 人員聘用 、 培訓與考核 7、 合理進行人力資源調配 ， 積極做好集團總部及下屬單位主要管理人員的招聘 、 崗位調整 、職務異動 、 離職解聘等項工作； 7、 負責外派董事 、 監事的任職資格考評 、 提名 、 任用建議； 7、 會同財務管理部組織對外派財務人員的任用 、 調動 、 考核等工作； 6、 負責人力資源開發與培訓 ， 不斷提高員工的素質 ， 使其適應崗位工作的要求； 4、 建立健全公司員工檔案； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部門的使命 建立和完善集團人力資源管理體系，確保人力資源滿足公司現狀和未來發展需要。 廣西運德管控模式報告 第 40頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 人力資源部職責（續） 5、 負責集團總部員工考勤及勞動紀律； 8、 建立健全員工激勵與約束機制 ， 實施員工績效考核方案 ， 組織對下屬單位經營班子的考核工作； （ 三 ） 員工薪酬 、 福利 、 人力資源服務 5、 負責集團總部薪酬制定與發放 ， 對下屬單位薪酬總額進行管理； 0、 負責執行獎懲制度和福利方案； 9、 負責員工各類社會保險的繳納和管理 、 技術職稱考試與評定 、 出國手續辦理等項工作； 1、 為員工提供人事 、 勞動政策法規咨詢服務； 6、 負責職工勞動保護工作 ， 負責傷殘 、 死亡職工的撫恤工作； （ 四 ） 其他事項 1、 負責本部門所承擔的各項工作的改進完善和創新； 2、 對公司各項管理工作的改進提出合理化建議； 3、 協助配合其他部門的相關工作； 4、 代表公司協調勞資關系 ， 處理勞動糾紛； 4、 承辦公司領導交辦的其他工作 。 13 14 15 16 17 18 12 11 19 20 21 22 廣西運德管控模式報告 第 41頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 人力資源部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經理 1 本部門全面管理，制定人力資源規劃 招聘培訓管理 1 負責集團招聘及培訓工作 薪酬考核管理 1 負責集團薪酬及考核管理 福利管理 1 負責職工保險等福利管理以及人事服務工作 合計 4 廣西運德管控模式報告 第 42頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 審計監察部職責 （ 一 ） 審計工作 1、 制訂審計計劃與審計標準 ， 確定審計原則； 2、 開展日常審計；負責依照法定程序對集團總部及下屬公司的財務管理進行審計監督； 3、 負責對下屬公司經營 、 管理 、 制度等全過程審計和監督； 4、 負責組織 、 配合有關部門對公司重大投資項目的審計； 5、 負責公司總部及下屬公司干部的離崗 、 離職審計； 6、 擬訂審計建議書 ， 編寫審計報告； （ 二 ） 監察工作 1、 負責對集團工作人員執行國家法律 、 法規 、 政策 、 公司有關規章制度及違法違紀行為進行監督檢察 2、 協助有關部門做好違紀違法案件的查處工作； 3、 負責物資采購的比價監督工作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 部門的使命 確保集團各項經濟活動符合國家法律法規、公司制度要求，保證公司對各項業務活動有效監控。 廣西運德管控模式報告 第 43頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 審計監察部職責（續） （ 三 ） 法律法規工作 1、 參與審議 、 制訂 、 修訂公司的基本規章制度； 2、 研究有關企業經營管理方面的法律 、 法規 ， 參與重大經營決策活動的談判 ， 為集團董事會決策提供法律支持； 3、 負責公司總部及下屬公司重大合同的審查 、 修訂 、 備案 ， 對各類合同提出法律意見； 4、 對公司總部及下屬公司的法律事務進行管理 、 指導和服務 ， 提供相應法律咨詢 、 出具意見書； 5、 對外界律師機構及執業律師進行評審與選擇； 6、 直接或協助辦理公司總部及下屬公司的各種訴訟 、 非訴訟糾紛案件； 7、 統一管理公司法律授權工作； 8、 負責配合有關部門進行法律培訓 、 法治宣傳教育； （ 四 ） 其他事項 1、 負責本部門所承擔的各項工作的改進完善和創新； 2、 對公司各項管理工作的改進提出合理化建議； 3、 協助配合其他部門的相關工作； 4、 承辦公司領導交辦的其他工作 。 13 14 15 16 17 18 12 11 19 20 21 10 廣西運德管控模式報告 第 44頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 審計監察部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經理 1 本部門全面管理，兼任監事長 副經理 1 按與部門經理分工決定 財務審計 2 負責日常財務審計 經營管理審計 1 負責對下屬公司經營管理的全過程審計 投資工程審計 1 負責重大投資項目的審計 ， 物資采購的比價監督工作 法務管理 2 負責集團法律咨詢、法治教育、訴訟、合同審查等工作 合計 8 廣西運德管控模式報告 第 45頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 經營管理部職責 （ 一 ） 計劃工作 1、 負責擬訂集團各項業務月度 、 季度 、 年度經營計劃； 2、 負責起草集團企業管理文件和承包經營責任制方案； 3、 負責集團預算的綜合平衡 ， 制定集團整體預算； 4、 對經營計劃與預算執行情況進行跟蹤分析； 5、 圍繞集團中心工作 ， 開展調查研究 ， 全面掌握 、 分析企業的生產經營動態和管理情況 （ 二 ） 經營工作 1、 準確掌握集團各項業務日常生產經營狀況； 2、 指導 、 監督客運 、 貨運 、 汽車服務等各項業務按計劃開展； 3、 組織指揮運輸生產 ， 提高車輛的運用效率 ， 確保各項運輸生產指標和效率指標的完成； 2、 協調公司與兄弟單位之間 ， 總公司內部各運輸單位 、 保修單位之間的客貨運及保修業務事宜； 1 2 3 4 5 部門的使命 全面負責集團各項業務的計劃、指導、協調與考核，確保各項生產目標、效益指標的達成。 6 7 8 9 廣西運德管控模式報告 第 46頁 2004年 4月 18日 保密文件，版權所有 經營管理部職責（續） 3、 根據上級指令 ， 保證完成重點物資運輸和臨時突擊運輸的任務 。 做好新兵運輸 、 春節運輸等重點運輸任務的組織工作 ， 確保重點任務的完成 4、 定期召開生產經營例會 、 研討會 ， 部署 、 檢查 、 總結 、 研究運輸生產 、 保修 、 質量 、 配件銷售工作 5、 負責全公司服務質量管理 ， 確保各項服務質量指標的完成； 6、 負責公司各項業務的生產協調工作； 7、 負責組織制定公司經營管理制度 ， 并組織貫徹實施； 8、 組織填報公司綜合報表； 9、 組織擬定貨物運價 、 客運運價 、 汽車維修收費標準； 0、 負責全公司經營責任制的考核； 三 ） 其他事項 1、 負責本部門所承擔的各項工作的改進完善和創新； 2、