人民醫院營銷戰略規劃探討 人民醫院是全縣唯一的一所集醫療、預防、教學、科研、保健和康復為一體的綜合性二級甲等醫院，是全縣的醫療急救中心。醫院總占地面積約 4 萬平方米，建筑面積 3.66萬平方米，現有定編病床 250 張。全院共有在職干部職工 544 人，其中高級職稱 10 人， 中級職稱 67 人。年收治病人 9483 人次，年門診病人 13 萬人次。 醫院當前形勢是存在一些管理效率低、消耗大、人員思想渙散的弊端，加之星羅棋布的街頭診所、林立的藥店，使醫院處方大量流失。縣城其他公立醫院、私人診所、社區服務站分流 著很多患者。區域經濟欠發達，老百姓的健康觀念又陳舊，惜錢不惜命等等因素存在，出現了患源減少的現象?；颊呱?、經濟效益就下降，成本就上升。這一切給醫院的生存和發展帶來了很大的壓力。面對新的形勢，面對許多競爭對象，醫院已不能以老大自居了，不發展就會變落后，不改革就會被時代拋棄。 改革為發展，發展靠經營，經營講策略。下面談談 人民醫院營銷戰略規劃設想： 一、加強宣傳。 宣傳就是要把我院的品牌、形象打出去，吸引病人，占領更多、更廣的醫療市場。宣傳講營銷。在激烈的市場競爭中，醫院只有根據市場環境 和自身的特點， 正確的貫徹適應市場需求的營銷觀念，建立科學的營銷體系和營銷戰略，并以此涵蓋一系列行動和措施，才能確保醫院在市場競爭中立于不敗之地并得到長足發展。 營銷策劃一：做好社區服務，建立連鎖網絡。 1、通過與各鄉鎮衛生院合作，為鄉鎮衛生院提供他們沒有開展的檢查項目，以便充分利用現有的醫院先進的醫療儀器設備，達到醫療衛生資源的共享共用。 2、各科室制作 “ 科室名片 ” 。各科主任就大眾常見病、多發病在社區、學校、老干部活動中心進行免費科普知識講座的同時，發放名片，推銷 自己的科室。 3、創建 “ 會員制 ” 。由醫院倡議，建立以醫院為中心的協作伙伴關系，吸納他們成為醫院會員。通過這種 “ 會員制 ” 連鎖式營銷體系，給病人建立起一條無形的綠色生命通道，使病人可一路直達住院部，得到及時的治療；還可方便下級醫院的醫師介紹病人做檢查，減少一些環節。 營銷策劃二：推出 “ 體檢套餐 ” ，建立體檢中心。 1、過去醫院只關注 5%的傳統患病人群，而忽略了更多有健康需求的人群?，F代人的健康觀已不僅僅是滿足沒有疾病和虛弱現象，而是要有一種身體上，精神上和社會上的完好狀態，我們應 當順應這一發展趨勢組建一個體檢中心，實行預約、檢查、診斷、治療、跟蹤 “ 一條龍 ” 服務。提供從幾十元的簡單體檢到上千元的高級體檢以及各種 “ 體檢套餐 ” 。 2、 “ 體檢套餐 ” 是在做一系列的檢查的情況下給予的價格優惠?？梢栽?“ 當前價格 ” 的基礎上給予一定的優惠作為 “ 體檢價格 ” 。 3、門診部統一對體檢套餐單的管理和列示，根據醫院制訂的 “ 套餐 ” 價目負責劃價，并收集單據。病人憑檢查單和體檢套餐單到各檢查室做檢查。檢查科室簽章以示完成。 4、醫院開設體檢科或體檢中心，專門接待各種人員體檢。積極與大機 構、大公司掛鉤，成為他們的定點體檢單位。 營銷策劃三：推行 “ 單病種治療最高限價法 ” 。 降低醫療成本，嚴格控制醫療費用，是醫院發展的大計所在。面向社會承諾某單病種最高治療收費不超過多少，以點帶面，來影響社會，回報社會。我院眼科白內障手術的限額收費，開創了本院 “ 單病種治療最高限價法 ” 的先河，值得推廣。 1、通過利用疾病診斷關聯群來計算單項服務的成本，并計算出合理的利潤作為營運的參考。 2、要建立一套科學合理的醫療成本核算和控制制度，堅持合理檢查，合理用藥，搞好單病種費用分 析，制定單病種治療費用標準。 3、承諾手術制：承諾手術制即單純性疾病從入院到出院期間，床位費、藥費、手術費等費用一次收取，使患者在治療疾病之前就知道住院治療的費用。 二、樹立形象。 形象的要素有理念、行為、視覺。要通過全方位、持續性的塑造出獨特的、一貫的優良形象以獲得社會大眾的認同。 1、理念上的策劃。 理念是行為指南、服務信條，是形成和決定職工群體心理定勢的主導意識，集中體現了一種凝聚力量，群體的責任感一經形成，就能夠在員工中培養勇挑重擔自覺性，并按此精神和價值觀 所規定的行為準則，積極主動修正自己的行為，關心單位的前途，維護單位的聲譽，為單位的發展貢獻力量。 一是創造醫院精神。醫院的宣傳欄中，要醒目地展示醫務人員的服務承諾，如 “ 以一己之辛苦，換萬民之安康 ” 、 “ 您的微笑是我努力的目標 ” 等等?？煽紤]結合醫院自身的理想目標創出獨特的醫院精神?；驅υ瓐F體精神進行提煉、 升華，用明確的方式固定下來，在相對較長的時期內去影響、激勵、教育職工，并積極向外傳遞。 二是用適當的形式來固定。在確定了抽象的精神之后，就要用具體的形式加以固定化，并使之時時得以體現。 2、行為上的策劃。 一是用事實說話。通過醫院的管理行為、社會公益行為來傳播醫院的總體精神，使之得到內部員工和社會大眾的認同，創造出有利于發展的內外環境。比如有人認為醫院收費高，但只要我院實實在在落實好有關規定，并把收費等情況用各種形式（如明碼標價、電腦查詢等）公布于眾，群眾通過對比，就會消除誤解，無形中會在自己的圈子里自覺不自覺地產生有利于醫院的行為言談。 二是行為與醫院規范化管理保持一致，主要是要建章立制，保持管理上的統一性、連續性。例如，社會一直認為我院服務態度差，人員責任心 不夠強、服務意識上生、冷、硬。我們不妨把它作為檢查考核的一項熱點問題，由各檢查組作為一項臨檢項進行突擊式重點性考核。最終成為必檢項維護，努力轉變這種不良形象。 三是對內應用職工大會，靈活多變的小型會議，公告欄，各種院內文體藝術活動。在有條件的情況下創辦院內期刊小報 ，把院內近期技術、 業務情形等內容向職工做深層宣傳和對復雜問題的解釋。比如，可以事先在報上透露準備實施的某個新做法的消息，并在消息發布后不斷收集反饋意見，根據實際情況進行調整，就可以在一定程度上避免盲目性。還可以對前一時期內的工作進行回 顧總結。 四是對外公共交往開展好。一個好的管理者同時應該是一個交際家。關起門來鬧革命是行不通的，醫院領導的對外活動可以為醫院爭取一個良好的發展空間。而職工對外的交往也是表現醫院風采，展示醫院形象的行為。同時還要注意主動積極加強與新聞媒體單位的聯系 。 五是宣傳方案與經費投入。宣傳離不開經費，要保證宣傳的持續性、計劃性、連貫性，就必須有一個完整的宣傳方案，包括經費比例、支出標準、媒介選擇、效果評估等。比如說，可以固定用業務總收入的一定比例作為宣傳費用，然后按照制定的方案將這筆經費統籌規劃，完成一個年 度 (或半年 )的總體宣傳。一個計劃實施完畢后，用定量分析的方法對前段的方案進行評估，保留效果好、見效快的方式，剔除成本高、效果差的方式。實現了良性循環后，必然會對總體業務水平起到較好的持續促進作用。 3、視覺上的策劃。 視覺定位包括以下幾個基本要素： 標志； 標準顏色； 企業象征物。 一是合理應用以上要素，成功的企業總是將以上幾個要素較好地應用到公司的建筑、環境設計、辦公事務用品 (車輛、名片、紙張、合同等 )、產品包裝、制服等，創造出整體的效果， 獨樹一幟，造成強烈的視覺沖擊力，給 公眾留下深刻的印象，在激烈的競爭中脫穎而出。 二是宣傳設計統一標準。鑒于企業的成功經驗，醫院在辦公用品的采用、科室名稱牌的設置、 科室宣傳欄的質地材料及外觀規格設計，都應有統一標準，給人團結向上、整齊劃一、凝聚力強的第一直觀印象。若非如此，就容易造成人心渙散、管理混亂的心理感受，不利于醫院形象的樹立。 三是制服是重要的視覺傳達媒體。制服具有傳達理念、工作風范、精神面貌的作用?？梢圆徊捎萌咨ぷ鞣?，可利用色彩與心理效應的關系，兒科穿藍色，婦科穿粉色等，也可設計職能科室人員的統一著裝，工勤 人員著統一的工作裝。并要求所有人員戴標志牌，條件成熟時，還應戴院徽。 三、創新管理模式。 時代要求我們與時俱進，在管理模式上應盡早、盡快的從計劃經濟下的模式轉化為市場經濟下的模式。市場經濟講究企業化運作，醫院企業化經營是時代趨勢，不論是公立醫院或民營醫院，企業化經營是根本之道。企業化經營的根本之道在于建立成本會計及責任中心，訂立年度目標，達到目標有獎賞，達不到目標則輔導。同時運用科責任經營制來刺激大家的榮譽心和責任感以發揮最大的潛能。最重要的是充分利用疾病診斷的關聯群來計算單項服務的成本，并計算 出合理的利潤作為營運的參考。醫院企業化經營的要素有成本管理、目標管理、績效管理、科責任經營制等。 一是成本管理策劃：重點發展后勤社會化的道路。物資管理的最高境界是達到零庫存。減少滯料、減少成本支出、增加庫存物資的流通性。在策劃上考慮應在基礎條件具備的情況下，把物資管理這一塊分離出去，逐步實現社會化。 成本歸屬有直接成本及間接成本之分。直接成本包括物料、衛材、藥品、試劑、設備、人頭費與折舊。間接成本包括醫療成本、事業成本（作業費用）、行政管理成本及教學研究成本等等。間接成本的分攤應注重相關 性、重要性及成本效益之間的關系。把變動支出作為全項列入科室，以便更好的做好成本管理。策劃完善的庫房管理即采取全自動化及電腦化，保管不用再手工 記賬，隨時通過與藥品會計聯網的電腦就可得到庫存情況。還能減少人員管理。采購管理的最終目標是以最低的合理價格購置最高品質的物料及儀器，并應以確實掌握交貨的時間及售后服務為原則。采購成效可借助電腦建立完整的資料檔案，包括：歷年的采購記錄、詢價資料、當時購買之匯率、各種產品之廠商資料、同類型醫院采購價格之比較表以及精密儀器優良廠商之間的性能比照表等。采購量的訂立應考慮三方面： 1、用量時間。 2、庫房容量。 3、院方現金周轉。 二是 “ 硬 ” 管理策劃。建章立制，以法治院，科學管理。 “ 硬 ” 管理就是講究以科學、系統 的規章制度，嚴明的紀律規范和約束人的行為。 “ 硬 ” 管理的關鍵是建立健全各項規章制度，制度文化是醫院文化管理的基礎。文化是文明的底蘊，它對認知能力很強的醫護人員來說是規范服務要求的一種強化，它以潤物細無聲的內化過程促剛性的規章制度的執行與鞏固。醫院應在院內制訂一套完整的、系統的、具體的包括管理規章、工作制度、崗位細則等成文成冊的管理軟件?？上扔筛鲘徫桓鶕嶋H可行的內容自下而上的編制各崗位細則，匯總到編制小組，編制小組結合我院的成功經驗，參考外院的寶貴資料，制訂各崗位人員工作細則，并附帶量化考核內容。明確工作上該 做什么，要做到那些，如何做到，做不到如何扣分。因為硬管理的運行要先建章立制，操作起來才能減少武斷，多些判斷。 三是目標管理的策劃。目標管理是要求醫院里的每一員都要有理想，有目標。工作上要有計劃、有措施、有總結。方法上是在醫院全面實行全員勞動聘任合同制和專業技術職務聘用制的基礎上，把握住兩點：一是上崗前的就職演說，明確每個人的工作目標，上崗承諾，施政綱要，完成的工作數量、質量，經濟指標，思想素質等。講稿存檔備考。二是期末的總結，作述職報告，中層以上人員在院會上述職，以下人員在科內述職。并由相應的考評組對其評分。 四是報酬管理的策劃，推行捆綁式經營的理念。通過捆綁式經營的概念，使科室人員融入科室經營中去，充分讓每一員認知到、體會到經營所帶來的優越性。這樣有一個好處是獎金的核算會因不同專業、不同科室而造成人為限定，但是捆綁式經營是根據經營結余情況按風險金大小來分配的，能比較合理體現公平性。 四、創新服務模式。 醫院的種種服務活動如同企業營銷一樣，始終是圍繞一個中心而展開的，這個中心就是要讓顧客滿意。就是 “ 以病人為中心 ” 。 策劃一：要把病人的滿意度作為醫院形象測評的一把尺子。 要把投訴、糾紛接待處理納入規范化程序。對投訴處理應做到 “ 四個不漏 ” ，即一個不漏地記錄服務對象反映的問題，一個不漏地處理服務對象反映的問題，一個不漏地復審處理結果，一個不漏地將處理結果反饋到科室、部門或個人。醫院應在門診部和病區設立投訴接待處，專人負責接待處理病人的投訴。要做到投訴、糾紛不出科室，病人不滿意情緒不帶出醫院，科室或個人被病人投訴一經查實，即與綜合目標責任制及獎懲掛鉤，并由職能部門每月在院周會上通報，以對全院職工起到警示作用。有調查表明，有效解決患者投訴的問題，會對患者滿意度、忠誠度、信任感產生重 大影響，從而將轉變成醫院的信譽度和盈利。 策劃二：因勢利導地滿足病人。醫院是一個復雜公共場所，要使每一個就醫顧客在醫院都得到滿意的醫療服務不是一件容易的事，堅持顧客的觀點，這就要求醫院的醫務人員注意到研究就醫者的需求。在對治療和康復有利的前提下，盡可能地滿足就醫者的要求，按就醫者的意愿辦事。前來就醫的顧客，由于經濟條件的差異和消費觀念的不同，有的要求盡量少花錢，能治好病就行，有的則不怕花錢，不僅要求治好病，還要求舒服、享受。這就要求醫院能夠依據顧客的需要，施以不同的治療方案。對那些經濟有困難的顧客 ，盡量選用既便宜、療效又好的藥品，有的甚至要通過配伍來減輕副作用，增加服藥次數以保證療效 ,努力為就醫者降低醫療成本；對那些經濟條件較好的就醫者則依據他們的要求， “ 主隨客變 ” ，安排高檔病房，使用療效高、副作用小的貴重藥品。讓就醫者通過醫院的個性化服務，使他們的不同需求都得到相應滿足，并超越他們需求的期望值，達到高度滿意。 策劃三： “ 以顧客為導向 ” 的經營理念。 1、注重病人的感受，如：處處將心比心，換位思考；在全院推行微笑服務和禮儀服務；建立醫患溝通機制，強調溝通方式與方法；率先為患兒打造 具有童心和人性化的輸液室，以增強家長對我們服務的感受。 2、注重病人的便捷，如率先設立綠色生命通道，院外的 “ 會員 ” 也有權辦入院手續等。 3、注重病人的關注或意見，在病人關心的收費方面實行住院病人一日清單制，明碼標價，電 腦查詢；高度重視投訴處理，將病人的意見視為醫院經營管理的重要資源，適時按病人的意見調整或改進服務。 五、加強培訓。 培訓方面的策劃重在全體職工的思想大解放、大轉變。突出知識的重要性，技術的價值性，真才實學的優越感。強化制度的約束性，崗位工作細責的保證性。在全院 開展 “ 如何轉變觀念，改善服務態度，提高醫療質量，全心全意為患者服務 ” ， “ 如何從科室做起，從我做起，增收節支，開源節流 ” 等專題討論，提高醫務人員 “ 以病人為中心 ” 的意識。 策劃一：加強學習，首先，院黨支部要及時成立學習組，制訂學習計劃和制度，黨支部委員帶頭學習，并圍繞醫院工作的大局和實際工作中的熱點、難點、焦點問題開展討論，集思廣益，切實做到四個結合，即：把學習同實際工作、與優質服務、與院規院紀、與科學履行職責結合起來。同時加強中層干部及業務骨干的學習，并利用院周會，上黨課，上團課，典型事例分析會等多 形式，廣泛學習討論。 策劃二：制定選拔培養優秀專業人才的計劃和實施意見，全方位多渠道開展人才培養工作。一是加強全體醫務人員的 “ 三基三嚴 ” 訓練，采取統一考試的辦法，并對優秀者給予獎勵；二是發現培養跨世紀學科帶頭人，對于醫德高尚，醫術精湛，責任心強，有培養前途的優秀中青年骨干，敢于壓擔子，大膽使用，積極讓他們挑大梁，為他們脫穎而出創造條件；三是積極為臨床科室，科研廣開門路，鼓勵各專業醫技人員發揮各自優勢，搞好科研和技術攻關，著力加強拳頭科室建設，為臨床實際工作提供原始動力。 六、加強技術管理。 醫院改革發展的核心問題是要千方百計把自己做強。做強醫院要憑實力、依技術，靠質量，靠醫療市場上的競爭。技術的體現是人才，質量的保障是管理。市場競爭的核心是人才的競爭，包括技術人才和管理人才。 策劃一：不拘一格求人才、留人才、用人才、發展人才。未來的競爭歸根到底是人才的競爭。一個醫院有名望較高的名醫，就會撐起學科的頂棚，聚集起一批有學識、有才華的人才，吸引一大批的病人。因此，人才是最寶貴的資產，是最重要的市場。要把人才建設放在醫院建設的第一位，樹立全新的人才觀，用好現有的人才，培養明天的人才，引 進急需的人才。高學歷技術人才是新世紀學科帶頭人的重點人群，要重視對高學歷人員的培養、教育、管理和使用。目前，高學歷人員突出就的問題是臨床較弱，有的過分依賴現代儀器而忽視病情的敘述和仔細的體格檢查，忽視同病人的直接交流和溝通。應采取多種途徑，幫助他們盡快補上臨床這一課。對有發展前途的優秀人才，大膽委以重任，不要求全責備，使他們在實踐中鍛煉提高。在激烈的市場競爭中，過去那種 “ 一次分配定終身 ” ，一個人一輩子為一個單位服務的行政管理情況將不復存在，哪里條件好，待遇高，環境寬松，人才就會向那里流動。要切實創造一個能留 住人才、有利于人才成長的良好環境。 策劃二：深化院長查房，強化質量管理。院長查房是院長深入科室調查研究的基本過程，是院長帶領職能科室檢查工作、現場辦公、解決問題的途徑，也是對職能科室工作的考核。為了提高