：人學碩士學位論文武漢理工大學碩士學位論文汽車物流供應鏈管理研究姓名：陳安平申請學位級別：碩士專業：技術經濟及管理導教師：萬君康20060301illAbstractIt is a historical evolufian to go from logistics management to supply Chain management. Its connatation and extention have been unceasingly broaden.The supply chain management (SCM) was made up of the logistics management? the information management, the value(fund) management and the service (technology) manages. But the logistics, as the important part of the supply chain, runs through the entire supply chain, it connects each enterprise on the supply chain, is link which the enterprise cooperates mutually. The supply chain management endow the logistics management with the new significance and the function.Along with the course of the global economic integration speeding up，the market competition is changing from the competition between enterprises to the supply chains. How to enhance the whole competitive advantage of the supply chain is universal concerning issue of the enterprise on the chain. The essence of SCM lie in the cooperation Of the enterprise, the strategy partner choice of the member enterprise on the chain rtiust be based on the multianalysis to the supply chain of inside and outside environment. According to the different environment choice different cooperation way, cause each enterprise on the chain all to concentrate own limited resources in the core business, display furthest the superiority of the enterprise, as to enhance the overall superiority of the supply chain.The automobile industry is the pillar industry of the national economy. The industry of automobile manufacture is facing the unceasingly rapid change of the market demand and the pressure of reducing the date of delivery, improving the quality, reducing the cost and ameliorating the service. Its no longer an internal question of the enterprise to enhance the development speed of the new product and the faster response to the market, reduce the cost of the production, but is a supply chain network question of globalization. In the operation of the supply chain, the automobile manufacture enterprise establishes and strengthens the strategic alliance relation of the member enterprise on the chain through SRM and CRM in order to reduce the total cost and enhance the competitiveness; the automobile manufacture enterprise introduces 3PL and establishes the strategy partner relations in order to give prominence to core specialty. All these make the whole competitive advantage of the logistics supply chain to be able to promote.This paper unifies the achievement in practice and theory research of SCM and logistics management in various countries, absorbs adequately the related theory achievement including Strategic Management, Industrial Economics, System Economics, and uses some specific methods including normative analysis and positive analysis, logic analysis and the historical analysis, and so on. The purpose is trying to elaborate the automobile logistics supply chain management based on strategic alliance.key words： SCM，Automobile Logistics, Strategic Alliance, 3PL武漢理丄人字碩十學位論文/ 口Y 8B1218導師簽名r.簽名獨創性聲明本人聲明，所呈交的論文是本人在導師指導下進行的研究性工 作及取得的研究成果。盡我所知，除了文字特別加以標注和致謝的 地方外，論文中不包含其他人巳經發表或撰寫過的研究成果，也不 包含為獲得武漢理工大學或其它教育機構的學位或證書而使用過的 材料。與我一同工作的同志對本研究所作的任何貢獻均已在論文中 作了明確的說明并表示了謝意。簽名：日期:關于論文使用授權的說明本人完全了解武漢理工大學有關保留、使用學位論文的規定， 即學校有權保留、送交論文的復印件，允許論文被查閱和借閱；學 校可以公布論文的全部或部分內容，可以采用影印、縮印或其它復 制手段保存論文。第1章緒論 1.1國內外研究現狀綜述物流最早是在美國形成的，當初被稱作Physical Distribution(即PD), 譯成漢語是“實物分配”或“貨物配送”。1963年被引入日本，當時的物流被理 解為“在連接生產和消費間對物資履行保管、運輸、裝卸、包裝、加工等功能 以及作為控制這類功能后援的信息功能，它在物資銷售中起了橋梁作用”。我國 是在80年代才接觸“物流”這個概念的。此時的物流己被稱為“Logistics， 已經不是過去PD的概念了。早先，人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力 和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠 地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點從而確定最 佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理 則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體,使供應鏈上各企業分擔的采 購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內企業對供應鏈的關注主要集 中在供應商制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內容主要局 限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性 等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈而 且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。因此，可以說目前在我國還沒有 形成真正意義上的供應鏈，供應鏈管理的研究與應用都是很不夠的。國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應 鏈的財務等方面，主要解決供應鏈的操作效率問題。近來的研究主要把供應鏈管 理看作一種戰略性的管理體系，研究擴展到了所有加盟企業的長期合作關系特 別是集中在合作制造和建立戰略伙伴關系方面，更偏重于長期計劃的研究。人們 已認識到，作為與能流、信息流并列的物流業，是繼勞動力、資源之后的第三個 利潤的源泉。國外物流目前的發展現狀主要有：電子物流的興起；物流規模和活動范圍進 一步擴大，物流企業將向集約化與協同化發展：第三方物流的快速發展第四方 物流的出現，不斷采用新的科學技術改造物流裝備和提高管理水平。今后進一步 的發展方向是：信息化(GPS, GIS，RFID),自動化(AGV Robot System),智能化 (電子識別和電子跟蹤技術），集成化(信息化、機械化、自動化、智能化于一體）。 目前在物流這個領域中我國與發達國家的差距不僅僅是資金、技術卜- 的差距，更重要的是知識和觀念上的差距。我國企業物流的發展遠遠落后于社會 物流的發展，而且整體水平不高：(1) 企業對物流服務的認識不夠全面和深刻。隨著經濟的發展，顧客對物 流服務的要求越來越個性化、多樣化。可是我國的許多企業只把物流看作是企業 對顧客的單向貢獻，一味地削減物流成本，沒有充分發揮供應鏈的增值功能，未 能將企業物流上升到戰略高度。另外，大部分的企業還沒有意識到20/80的重要 性，將有限的物流資源平均分配給所有的顧客和所有的產品。(2) 企業的基礎設施落后，物流效率低下。從運輸方面看，我國許多企業 僅擁有一些單一的運輸手段，運輸網絡也不完善，重復、對流運輸比率較高，有 數字顯示目前我國貨運汽車空駛率高達37%,返空現象嚴重。另外，倉庫空間浪 費大、保管不合理；大多數企業物料出、入庫仍然由一些簡易的機械設備來完成： 很多企業的倉庫僅具有傳統的存儲功能，還未向流轉型轉變。(3) 企業物流的信息化程度低。由于我國信息產業發展比較晚，不同利益 階層的人對企業信息化的認識存在著分歧受財力、物力、人力等條件限制，一 些企業的領導還不能接受管理信息系統的應用，因而大部分企業還未能實施數字 化的物流管理，先進的電子數據交換、自動識別和條碼技術、全球定位系統等更 無從談起。這就使得企業無法對自己的物流服務進行即時監控，也無法實現與上 游供應商和下游消費者的信息共享，更沒有與社會物流合作的兼容接口。(4) 企業缺乏專業的物流人才。物流作為一種新型的管理技術，涉及的領 域極其廣泛，這就要求物流管理人員不但要熟悉整個工藝流程，而且要精通物流 管理技術、掌握企業內部物流以及向外延伸的整條供應鏈的管理等綜合知識。而 我國現在具備綜合物流知識的管理和技術人才嚴重缺乏，不能滿足企業物流現代 化的需要1.2研究的目的和意義隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭正在由企業之間的競爭轉向企業 所在供應鏈之間的競爭，如何提高供應鏈的整體競爭優勢是鏈上企業普遍關心的 問題。供應鏈管理的精髄就在于企業間的合作，供應鏈上成員企業戰略合作伙伴 的選擇必須基于對供應鏈內外環境詳細分析之上，根據不同的環境選擇不同的合 作方式，使鏈上每個企業都集中自身有限的資源于核心業務，最大限度地發揮企 業自身的優勢，最終提高供應鏈的整體優勢。因此從理論上研究供應鏈環境下 的物流管理理論構建基于戰略聯盟的汽車物流供應鏈系統理論體系，在此基礎 上探討汽車物流管理問題，對于更加有效地指導我國企業，特別是汽車企業的物 流供應鏈管理實踐具有積極的意義。武漢理-T:大學碩士學位論文1.3研究的內容和方法論文從物流及供應鏈的概念入手，論述了供應鏈管理的內涵及特點，供應鏈 管理環境下的物流管理新環境、新特點和物流管理方法，介紹了汽車物流供應鏈 流程，分析了中國汽車物流供應鏈體系現狀及管理中存在的問題，構建了汽車物 流供應鏈上成員企業之間建立戰略合作伙伴關系的聯盟方式，并指出第三方物流 是21世紀中國汽車物流發展的主流、是提高供應鏈的整體優勢的有效途徑。本文采用調査、研究及文獻法廣泛收集資料和數據，到相關企業、部門調研 與學萄，取得有關的第一手資料。理論聯系實際，廣泛借鑒國內外的先進理論， 并結合我國的實際情況加以修改和完善，運用管理學、戰略管理、供應鏈管理、 物流管理、制度經濟學等為基礎進行研究。第2章物流管理的發展概述從傳統物流(physical Distribution)的最早出現到現代物流(Logistics) 的逐步形成，物流概念經歷了一個內涵不斷豐富，外延H益擴大，適用范圍曰趨 寬廣的歷史演變過程。物流管理作為一門科學，它僅有四、五十年的發展歷史， 直到現在我們也沒有完全認識清楚物流及物流管理的主要性質。近年來，隨著信 息時代的到來和經濟全球化的發展,物流對社會和企業發展的重要性被提高到了 一個新的位置。物流管理是隨著交易對象和環境的變化而發展的，因此需要從歷史的角度來 考察。物流管理的發展經歷了三個階段一實體分銷階段、企業集成化物流管理 階段和供應鏈管理階段，本章將從這三個階段出發，介紹物流管理的發展過程。2.1物流管理的起源一實體分銷管理(PDM)隨著市場經濟的發展，最早的物流和物流管理的概念逐步完成，這就是物流 管理發展的第一階段實體分銷階段。2.1.1 實體分銷物流(Physical Distribution)1915 年阿奇蕭(Arch W. Shaw)首次提出 Physical Distribution 的概 念，并指出物流是與創造需求不同的一個問題”，這就是最早的物流概念。那 時候的物流僅局限于企業銷售過程中的物流，其實質是“實體分銷物流”。1922 年美國學者克拉克把PD這一概念作為企業經營的要素來加以研究。1935年， 美國的銷售協會進一步對分銷物流(Physical Distribution)下了定義“包含 于銷售之中的物質資料和服務從生產地點到消費地點流動的過程中伴隨的種種 經濟活動”。在這個定義里物流分銷活動包括：貨物運輸、倉庫保管、裝卸、 工業包裝、庫存管理、工廠和倉庫選址、訂貨處理、市場預測和客戶服務。20世紀50年代中，Physical Distribution逐漸被R本學會它在F1本被 譯為“物的流通”，70年代初又簡稱為”物流”.于是在“物流”理論的指導 下，物流技術成為人們關心的重點它的應用大大降低了流通成本還擴大了市場，提髙了服務水平。1962年管理大師彼得德魯克(P F Drucker)在財富雜志上發表 的一篇題為“經濟的黑暗大陸”一文中指出消費者所支付的商品價格中，約1 Philippe-Pierre Dornier，Ricardo Ernst, Michel Fender and Panos Kouvelis, Global Operations and Logistics New York: John Wiley&SonsJnc,19982 1948 Report of the Definitions of the Marketing, 13, October 1948(12)Peter F Drucker, Physical Distribtion; The Fronlier of Modern management, April 196550%是與商品流通活動有關的費用，物流是降低成本的最后領域。隨科學技術的 發展和內部管理的加強，生產和銷售領域內降低成本的空間越來越小，而在生產 和銷售領域以外的運輸、倉儲、配送等物流壞節上卻大有潛力。于是，企並經營 決策者幵始將尋求成本優勢和差別優勢的視角轉向物流領域，物流領域被視為 “第三利潤源”，2.1.2 實體分銷管理(physical Distribution Management)在實體分銷物流提出前，物流是分散在組織內不同職能中的一系列互補協調 的、零散的活動。隨著分銷物流的提出，分銷管理(PDM)的概念開始形成并受到 重視。分銷管理第一次將企業內部的運輸、倉儲、庫存控制、物流搬運和訂貨處 理等活動集成起來相互聯系、相互協調，從而使得PDM實現了三方面的有益效 果-(一)使得企業充分發揮物流活動之間的相互聯系，致力于實現不同物流活動 成本之間的最優均衡，建立以最小成本滿足客戶需求的“分銷組合”，實現系統 管理的集成化。(二)使得實體分銷的客戶導向性更強。實體分銷管理最初目的是為了削減企 業成本，但是，到了 20世紀60年代，在企業資產平衡表中分銷在成本和收益 兩方面同時影響著公司的利潤率，實體分銷對企業銷售、市場占有率、長期的客 戶忠誠等方面的重要影響作用越來越為人們所認識。因此，新的分銷部門開始制 定基于訂貨處理、倉儲和配送作業更為協調的、明確的客戶服務戰略。(三)提高了分銷在整個管理階層中的地位。在公司董事會中分銷已開始像 生產、營銷一樣占有一席之地。為此不少公司任命了分銷經理來統管所有的分 銷活動，并負責統計和制定公司的分銷戰略。2.2發展中的物流管理企業集成化物流管理(ILM)從市場經濟發展所形成的“物流”概念，實際上是“實體分銷物流”，這也 是Physical Distribution”真正的本意，在市場經濟中企業最關心的是產 品怎么分銷出去。因此，一談到物流自然就把它與分銷聯系起來，很容易把分 銷物流當成物流的全部意義。到了 80年代末90年代初，隨著軍事經濟的發展 人們對物流有了進一步的認識從而形成了后勤物流的概念2.2.1 后勤物流(Logistics)Logistics源自軍事術語原意為“后勤”。1905年，美少校瓊西。貝克 (Chauncey B. Baker)在所著的軍隊和軍需品運輸一書中寫到、“作戰藝術，Transportation of Troops and Material，Kansas City. Mo Hudson Publishing的一個分支關于軍隊調動和保障供給的工作稱為后勤”。二戰期間，圍繞戰爭物質供應，美國陸軍建立了 后勤”（Logistics)理論 用“Logistics Management”（后勤管理)來指代物流管理；并將其應用于戰爭活 動中。“后勤”是指將戰時物質的生產、采購、運輸、配給等活動作為一個整體 進行統一布置，以求戰略物質的費用最低、速度更快、服務更好。戰后，人們將后勤管理引入經濟部門，又有商業后勤(Business Logistics)、 流通后勤的提法，這時的后勤包含了生產過程和流通過程的物流因而是一個包 含范圍更廣泛的物流概念。到20年代80年代末，人們己對“物流”概念有了較 全面的認識認為原來的Physical Distribution己不確切因為它只描述 分銷物流，而實際物流不僅包括分銷物流，還包括購進物流、生產物流、回收物 流、廢棄物流、再生物流等應是一個閉環的全過程就像軍事后勤管理一樣廣 泛(如圖2-1)，這也是后勤物流與實體分銷物流的區別所在。分銷物流企業內物流釆購物流 Marketing Logistic/Physical) DistributionaPhysical Supply/Material Management 2000年4月第-圖2-1后勤物流的過程宋華和胡左浩：現代物流與供應鏈管理，1984年，美國物流管理協會正式將物流這個概念從PD改為Logistics,并 將現代物流定義為為了符合顧客的需求將原材料、半成品、產成品以及相 關的信息從發生地向消費地流動的過程以及為使保管能有效、低成本地進行所 從事的計劃、實施和控制行為”。這個定義強調顧客滿意度、物流活動的效率性， 以及將物流從原來的銷售物流擴展到了采購、企業內部物流和銷售物流。到90 年代初人們逐漸正式把Logistics作為物流的概念。此后 Logistics取 代physical Distribution,成為“物流，的概念和英文名詞。James C Johnson and Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 6 edition, Prenlice-Hall International, Inc.2.2.2 企業集成化物流管理(Integrated Logistics Management)事實上，物流貫穿于整個企業的運作流程中，不僅包括分銷物流，還包括采 購物流和生產(服務)物流。雖然PDM大大增強了企業的客戶導向，有效降低了分 銷成本費用，但PDM只涉及產品的分銷物流活動。因此，企業集成化物流管理(ILM) 得到了發展。把PDM的原理應用到原材料、零部件的購進物流活動中，就是所謂的“采購 物流管理”（Physical Supply MsinageroenO ；應用到企業生產(服務）的物流活動 中，就是“生產（制造）物流管理”（production or Manufacturing Support Management)或“服務物流管理”（service Logistics Management) 這樣，將 采購物流、生產物流和分銷物流集成起來，形成了企業集成化物流管理 (Integrated Logistics Management),它能最大程度地降低企業內部物流的總 成本。到20世紀70年代，生產經營過程中的采購、物料控制、制造、裝配、倉 儲、分銷等所有環節的物流活動在許多現代企業中都有專門的“物流部”全面負 責。2.3跨企業的物流管理供應鏈(SC)環境下的物流管理不管是分銷管理，還是企業集成化物流管理強調的都是單個企業之間的較 量。而隨著合作競爭時代的到來，使競爭無國界與企業相互滲透的趨勢越來越明 顯。市場競爭實質上已不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競 爭。2.3.1供應鏈管理產生的背景供應鏈是近20年來逐漸發展起來的一種新的物流運作模式，是圍繞核心企 業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以 及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷 商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更 廣的企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中 不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條鏈接供應 商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條増值鏈物料在供應鏈上因加 工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來利潤。現代物流包括運輸、倉儲、包裝、裝卸、搬運、流通加工和信息處理等功能。 但企業由于自身資源的限制，往往只能完成這條鏈上的-項或幾項功能，很少有 能夠在整個供應鏈上提供綜合性物流服。面對變化無常、競爭円趨激烈的市場環 境以及客戶需求多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求企業一方面越 來越注重利用自身有限的資源形成自己的核心能力，發揮核心優勢；另-方面， 企業充分利用信息網絡尋找互補的外部優勢，與其供應商、分銷商、客戶等上下 游企業構建供應鏈網鏈組織，通過鏈條上相關企業建立企業聯盟（在第五章中有 相關論述)，采取相互合作的競爭戰略，創造競爭的整體優勢在這種情況下， 產生了供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)思想（見第三章）。2.3.2跨企業的物流管理一供應鏈環境下的物流管理在供應鏈環境下，物流的英文名詞雖然仍舊是Logistics,但是供應鏈思想 的提出賦予了它新的內涵，把物流的含義上升到了供應鏈管理的高度。美國物流 管理協會最近對物流作了最新定義：物流是供應鏈運作中以滿足客戶要求為 目的，對貨物、服務和相關信息在產出地和消費者之間實現髙效率、低成本的正 向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執行和控制的過程。在這個階段，相對應的就是跨企業的物流管理供應鏈環境下的物流管 理。供應鏈管理意味著跨企業的物流管理，它包括供應商、生產商、批發商和零 售商等不同企業在內的整個鏈的計劃和運作活動的協調，意味著跨越各個企業的 邊界，在整個鏈上應用系統觀念進行集成化管理。如果供應鏈上所有企業都孤立 地優化自己的物流活動，那么整個供應鏈的物流就不可能達到最優化。因此要 實現更大范圍、整個供應鏈物流的最優化，就必須從供應鏈整體出發來協調各成 員的物流活動，建立戰略伙伴關系，這就是供應鏈管理的本質。毫無疑問，供應 鏈管理的驅動力是使供應鏈的總成本最小化。供應鏈上的庫存主要集中在“成員 企業組織的邊界”（organizational Boundaries)上，即企業與企業之間的接口 (Interface),也就是供應鏈管理的利潤空間所在。供應商行為和客戶行為的不 確定性導致企業囤積緩沖庫存(Buffer Stock)為了提高整個供應鏈管理的整體 競爭優勢和增加共同利益，供應鏈成員企業之間必須結成一定形式的聯盟實現 信息共享和物流活動的高度集成化，從而最大睡度地縮短提前期(Lead Time), 減少庫存，實現車輛重載率最大化，空運率最小化，運輸方式、搬運系統、倉庫 容量的高效化。在供應鏈上，實物流貫穿全過程，從供應商到核心企業的供應物流，核心企 業的內部物流，再到分銷商與最終客戶的分銷物流形成了以核心企業為中心的 物流體系。物流是將產品或服務提供給最終客戶實現產品或服務價值的關鍵性活 動。而要使物流通暢高效核心企業必須發揮調度與管理中心作用，適時向供應 商發出需求指令，向分銷商發出供貨指令確保各個環節企業都在合適的時間 得到合適品質、合適數量與合適規格型號的原材料、零部件或產成品既不造成 缺貨，又不發生庫存積壓，并使供應鏈總成本最小化。2002年第;H期，第武漢理-T:大學碩士學位論文第3章供應鏈管理從第-章的論述我們知道，國際企業物流管理的趨勢是供應鏈環境下的物流 管理，要想用供應鏈對物流管理進行指導，必須首先了解供應鏈。本草從供應鏈 的概念、業務流程、運行模式以及供應鏈管理的定義入手，進一it-分析了物流管 理在供應鏈管理中的地位和供應鏈管理賦予物流管理的新特征。3.1供應鏈概述 3.1.1供應鏈的概念早期的觀點認為供應鏈是制造企業的-個內部過程，它是指企業從外部采購 原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的這樣一 個過程，這種傳統的供應鏈概念只涉及了企業的內部操作層，注重的是企業自身 的資源利用。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間 的關系，選種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估 和用戶滿意度等問題的學者的重視。彳旦這樣一種關系也僅僅局限在企業與供應商 之間，忽略了與外部供應鏈成員企Mk的聯系，往往造成企業間的目標沖突后來 供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系，認為它應是一個“通過鏈中不同企業的 制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”， 這是更大范圍、更為系統的概念。美國的史迪文斯（Stevens認為 “通過增 值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流程就是供應鏈，它開 始于供應的源點，結束于消費的終點”。伊文斯（ETOtis)認為：供應鏈管理是 通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售 商.直到最終用戶連成一個整體的模式。這些定義都注意了供應鏈的完整性， 考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業 與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系與用戶、用戶的用戶及-切 后向的關系。此時對供應鏈的認識形成了一個網鏈的概念，像豐田、耐克，尼桑、 麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施哈理森（Harrison) 進而將供應鏈定義為 “供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成 品、并a將成品銷售到用戶的功能網鏈”。這些概念同時強調供應鏈的戰略伙伴 品、并i將成品銷售到用戶的功能網鏈”。這挫概念同時強調供應鏈的戰略伙伴7 Christine Harland，Supply Chain Operational Performance Roics Fntegrated Manufacturing Syscm. 1997.8 Phillip W. BiJsmetCT and Wendell J. bisLn, Supply Chain Managemcnti A Time-Based Strawgy, Industrial Scpiembei/Oclobcr, 1996, 3&(5)關系問題。菲力浦（Phillip)和溫德爾（Wendell)認為供應鏈中戰略伙伴關系 是很重要的，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。從系統的角度來看，供應鏈是一個跨企業、跨功能的分布式系統，與之伴生 的是供應鏈系統的復雜性，研究表明，即便是一個簡單的供應鏈系統也會產生極 其復雜的行為。現代人們普遍接受的定義是：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信 息流、實物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中(商流過程），將供應商、制造商、分銷商、 零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的 概念，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的 制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。供應鏈不僅是一條聯接供應商到用 戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包 裝、運輸等過程而增加其價值。3.1.2供應鏈業務流程特點根據以上對供應鏈的定義，其業務流程圖及網絡結構模型如圖3-1所示。在 對供應鏈概念的分析基礎上以及其業務流程圖的觀察中，我們對其業務過程特點 總結如下：(1)在業務流程中，從物流角度來看，存在著兩個主要商業流程。供應鏈 的流程不同于單一企業的簡單的輸入內部轉換產品輸出過程，由于它是 多個利益主體所組成的，所以其輸入、輸出具有一定的特殊性。一個單元的輸入， 在供應鏈系統內部也許意味著是另一個單元的輸出，這種相互作用性，推動了最 終產品或服務的輸出。因此其內部轉換需要經過多個階層，而這種階層的轉換必 然消耗內部前進的動力，所以要使得系統順暢的運轉，取決于內部轉換如何以緊 湊的方式無縫隙的進行稱合。在這里需要強調的一點是一條典型的供應鏈通常存 在著兩個主要商業流程，即一個輸入物流 一個是輸出物流。在輸入物流方面， 我們將其定義為物料的管理，這種物料的管理涉及到原材料、零部件從系統外部 的獲得、C：存以及向前的供應。物料的管理支撐了從原材料采購，生產材料的內 部控制到對工藝流程計劃與控制，再到倉儲、運送、最終產品的銷售這一個完整 的物流循環。另一方面，輸出物流我們將其定義為物理分布這包括了為消費者 提供服務的所有外部物流活動。這些活動包括采購、工藝加工庫存分布，存PC 及處理，外部運輸，聯盟，定價，促銷活動，回收產品的處理以及對產品生命周 期的支持等等。將物料管理與物理分布結合在一起構成了供應鏈物流的完整運 營過程。總之，在這個過程中，系統內外部環境對其運營起著重要的作用，系統 內部的順利、順次運轉以及外部穩定的物流輸入，才能保證了供應鏈系統平穩地運營。資金流輸入物流 I輸出物流資僉流圖3-1供應鏈業務流程及網絡結構(2) 在業務流程中，物流與信息流、資金流的方向是相反的，這使得信息 的傳遞所造成的滯后性，或者物流、資金流所形成的超前性必然使整個系統內 部的子系統處于一種非同步化的動態過程中，所以供應鏈系統內部如何在各自獨 立利益主體情況下保證信息反饋的及時有效，同時又不發生使系統增加額外成本 的情況出現顯得十分關鍵。物理分布(3) 業務流程的復雜性。因為供應鏈節點企業組成的跨度（層次）不同， 供應鏈往往由多個、多類型企業構成，這使得利益主體的沖突是客觀存在的，雖 然對于整個系統而言，多個主體之間存在著一定的專業分工，但是由于各子系統 所側重的活動是不一致的，所以各自的執行流程計劃與控制也不盡相同，而且 這些子系統在彼此互相影響的基礎上，又不可避免地受到其縱向環境（即同層次 多個相同主體）的影響，所以在供應鏈管理中既要考慮整體利益，但又不能忽視 系統內部各成員的利益保障問題。武漢理_丨:大學碩士學位論文mnsffi赫供應鏈網絡結構（源自Lartort et al. (1998)(4) 業務流程的動態平衡性。供應鏈系統與其內部各個子系統之間必須保 持著平衡，這個平衡狀態是動態的，會隨著時間而改變。.這是因為供應鏈系統中 各子系統成員之間由于各自利益的不均衡性，以及市場需求的變化為了尋求最 佳效益和供應鏈內部資源的優化利用，必須用新的平衡去打破舊的平衡，而在這 個發展過程中，如何使供應鏈整個系統避免受到較大影響，則取決于系統內部整 合的時間與速度，以及系統對外界的抗干擾能力。(5) 業務流程是以外部用戶需求為導向的。供應鏈的形成、存在、重構 都是基于一定的市場需求而發生并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動 是供應鏈中信息流、物流、資金流的驅動源。(6) 業務流程過程中的合作與協調性。供應鏈上各節點企業由于是以供應13：人學碩士 位論文鏈最終消費者的需求為導向的，所以彼此之間必然存在著一種合作與協調性這 種合作與協調在不同的供應鏈組織模式中其作用是不一樣。在分布式組織中，這 種協調與合作由于各自主體利益的不一致性，其反應的時間可能較長，必然影響 整個系統對外界環境的抗干擾能力。而在集中式組織模式下，類似于單-企業對 內部各子系統的一種專業分工，雖然整個供應鏈對外的反應速度較快，但是其顯 得較為剛性，在遇到不可預測事件的發生時，其往往面臨整個系統的分解。3.1.3供應鏈的運作模式隨著信息技術的飛速發展，供應鏈組織模式也從傳統以基于預測為導向向基 于時間為基礎的運作模式轉變。基于預測的運作模式如圖3-3所示。在這種模式中主要以預測消費者需求為導向，由于涉及采購行為的信息不適 宜，同時供應鏈成員之間在銷售渠道上是一種松散的聯系，從而使得它們無法共 享他們的計劃，并造成在整體運營上以預測為驅動器。最為典型的就是制造商生 產的產品是基于對一個市場的預測，同時批發商、零售商來購量又是基于他們各 自獨立的預測以及各自的促銷計劃。由于在供應鏈成員之間計劃之間存在著間斷 性，所以其整體的預測錯誤總是不可避免的，其最終的后果就是導致各節點上無 法預期的庫存增加，從而加劇整個鏈上的成本。由于存在著較高的成本以及基于 這種預測所存在的風險，成員之間的商業關系始終處于一種對抗的狀態，每個成 員都想保持自己的利益。而基于時間為基礎的運作模式則如圖3-4所示。這種 模式與以預測為導向模式最大的區別就在于是以時間為基礎。它的目標是通過共 同計劃或者計劃分享，以及供應鏈成員之間信息的快速交流來尋求減緩或降低對 預測的依賴，同時增加對外界環境的反應能力。-3基于預測的運作模式圖3-4基于時間為基礎的運作模式較低的信息成本促進了這種以時間為基礎的競爭。供應鏈成員之間通過增加 信息分享來加速內部的整合，從而加快供應鏈最終產品流向終端客戶的速度及時 效性。這種從以預測為導向的運營模式向這種基于以時間為導向的運營模式進行 轉變是因為當前成員之間能夠快速獲得并分享準確的銷售信息，從而提高對整體 供應鏈的運營控制。當所有的成員能同步化他們的運營時，降低總體庫存并減少 高昂的重復運營成為可能。更為重要的是，最終消費者能更快、更高滿意度地獲 得其所需產品。圖3-4闡述了這種基于時間為基礎，從產品制造到消費者訂購的 運營模式。這種運營模式與以預測為導向的最大的區別在于驅動商業運營的事件 序列。與圖3-3進行比較，首先是整個運營過程縮短了，較少的少驟意味著較低 的成本，以及從訂購到最終送貨之間所消耗較少的時間。以時間為基礎的序列是 由銷售為引導，通過序列化的采購、定制，以及直達客戶的銷售渠道構成。以時間為基礎的供應鏈組織結構最大的優點在于他們潛在地、獨一無二地對 較小訂單進行大規模定制。通過基于Web交互式的通訊方式與終端客戶直接聯 系促進了這種大規模定制的采納。在傳統的以預測為導向的供應鏈運營模式中， 客戶只是個被動的參與者。在這個過程中消費者的唯一權利就是決定買還是不 買。而在以時間為基礎的運營模式中對消費者卻有三種好處：首先，提供綜合的 搜尋能力有助于擴大一個消費者的選擇及訂購渠道；其次，消費者為了在某些情 況下獲得較為滿意的價格，會通過虛擬的網上競標或拍賣來取得價格優勢;最后， 在以時間為基礎，并輔之以大量的信息強度的運營模式中促進了整個供應鏈系統 的變革，使得整個系統能更快更高效地應對客戶需求的變化。3.2供應鏈管理的內涵及特點英國經濟學家克里斯多夫(Christopher M.，1985)認為：“真正的競爭不是 企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。企業在全球經濟一 體化的框架下參與國際競爭，如果缺乏融入全球供應鏈的手段和途徑，即使頂尖 的技術，也只能被隱藏在國際大舞臺的幕后，錯失發展良機。然而，對供應鏈這 一復雜系統，要想取得良好的績效，必須找到有效的協調管理辦法，以提高供應 鏈的整體核心能力與競爭優勢。下面從供應鏈管理的概念入手逐步展幵分析。3.2.1供應鏈管理的內涵伊文斯(Evens)認為“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信 息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理 模式”。菲利浦(Phillip)認為“供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新 的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的9 Christine Harland, Supply Chain Operational Performance Roles Integrated Manufacturing System, 1997.8Phillip W. Balsmcicr and Wendell J. Voisin, Supply Chain Management: A Time-Based Strategy, Industrial Management, September/October, 1996, 38(5)合作”。庫克(Cooke)將供應鏈管理定義為：“為持久保持競爭優勢，對所有與產品從 原材料階段到最終用戶的移動有關的活動成功協調和一體化。它包括的活動有： 系統管理、籌備與采購、生產計劃、訂單處理、庫存管理、運輸、倉儲和客戶服 務。”這與美國物流協會對物流管理的定義非常類似。美國物流管理協會最近對供應鏈管理作了最新定義：供應鏈管理是以提高企 業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協 調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作 進行戰術控制的過程。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它圍繞核心企業，執行供應鏈中 從供應商到最終用戶的物流、信息流、業務流、資金流的計劃和控制職能，并通 過分析、整合價值鏈來進行供應鏈管理。供應鏈管理的主要理念有：其一，摒棄“大而全”、“小而全”的傳統“縱向一體化”管理思想與供應 商和經銷商建立“合作一競爭”的戰略伙伴關系，實行優勢互補；選擇供應鏈合作 伙伴，以物流或產品為紐帶構建供應鏈系統。其二，供應鏈不僅存在于公司價值鏈的各個環節，而且延伸到供應商和經銷 商的價值鏈。制造企業應成為供應鏈的管理者，對外通過業務外包實現企業外環 資源的借用，對內則集中精力抓好關鍵性業務，建立持久的競爭優勢。其三，借助先進的信息技術，建立供應鏈管理運行的支持系統和平臺；通過 信息共享和集成來減小協調過程中的不確定性，對整個物流渠道的產品、服務和 信息實行管理，以獲得最大的運行效率和效益。其四，通過VMI、第三方物流等技術來提高供應鏈的物流效率，降低物流 成本，使價值鏈真正增值；充分考慮生產線的制造能力，零部件的供應能力，流 通配送環節的運輸能力等約束條件，致力于整個供應鏈的優化。其五，根據供應鏈管理的需要，與戰略合作伙伴一起，以滿足顧客需求為宗 旨，不斷修正和設計供應鏈的內外結構及業務流程，組合資源要素，增強整個供 應鏈的競爭力。3.2.2供應鏈管理的流程分析.正如前文所述,供應鏈是產品在生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、 批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。它以一條簡單“鏈”或相互交 叉“鏈的形式將制造商、零售商、客戶和供應商連接在一起，形成一條不可分 割的、共享技術和資源的業務流程。供應鏈管理主要可分為三個流程：(1)計劃。計劃包括需求預測計劃和補貨計劃，旨在使正確的產品在正確 的時間和地點交貨，還可以使信息沿著整個供應鏈流動。這