。建東職業技術學院畢 業 論 文論文題目 施工項目成本控制研究 系部名稱 建筑工程系 專業班級 工程造價 學 號 學生姓名 指導教師 職稱 工程師 完成日期 2011年10月28日 施工項目成本控制研究摘 要目前，市場對工程項目施工企業的要求越來越高，企業受到建筑原材料價格上漲、最低價中標制度、現金保證金制度三個市場因素的嚴酷沖擊，工程施工企業利潤大幅下滑，資金運轉困難，企業面臨極大的競爭壓力，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰。這些都迫使企業必須不斷改進工程成本管理，對工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。同時，堅持科學的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，理清成本管理的具體內容，抓住成本管理的關鍵環節并采取相應的措施，實施有效的項目成本管理。論文首先對工程項目成本和成本管控的定義進行了研究，接著分析了目前企業在建工程項目成本管理中存在的問題以及原因，進而對于企業如何加強和改進工程項目成本控制的措施進行探討。關鍵詞： 施工項目成本；成本控制；成本管理前 言隨著我國投資結構的調整和建設行業的市場化，施工企業的競爭愈演愈烈。目前，有些施工企業因底子薄，冗員多，面臨著舉步維艱的境地。由于承接任務后施工組織、施工方式、資金運用和經營管理等方面發生一系列變化，給施工成本控制帶來了許多新課題。建筑市場的日益開放，企業實行自主報價，競爭更加日趨激烈，企業的競爭優勢和綜合實力應體現在質優、快速、安全、低耗前提下的價廉。無論是項目管理還是更高層次的管理，必須對所有建筑工程施工活動的成本非常敏感。不少施工單位在施工過程中缺乏成本控制，施工成本超出概算，導致投資失控，項目建成后資產投資額過大，投資回收期無限延長，甚至無法收回成本。項目管理者往往只注重現場管理，而忽視工程成本和利潤；施工企業也是以施工進度等現場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核。使得一些原本效益很好的施工企業在項目建成后卻面臨困境，步履維艱，甚至成了虧損企業，給投資者和股東造成了巨大的損失。在建筑施工企業的項目管理中，施工成本是核心。實行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標，突出表現了責、權、利的統一。建筑施工企業如何利用科學的管理參與競爭，建立科學合理的經營體系，提高施工項目的管理水平，尤其是成本控制的管理水平對于施工企業來說是極為重要的，所以，建筑施工企業只有通過充分發揮自身在資金、人才、設備等方面的優勢，從技術、經濟、管理等方面做好施工組織工作,科學有效地配置施工企業的資金、人才、設備等資源，降低工程成本，以提高施工企業的競爭力，降低項目成本，才能為企業的生存和發展創造廣闊的空間。論文主要針對工程項目施工成本控制，首先闡述了工程施工成本管理的科學定義，進而分析了工程項目成本控制中存在的主要問題和施工成本控制在工程項目管理中的重要意義，最后有針對性地提出了加強項目成本控制的措施研究，為施工企業開展項目成本控制與管理提出合理化建議。第1章 工程項目成本管理概述1.1 何謂工程項目成本1.1.1 工程成本的定義工程成本是圍繞工程而發生的資源耗費的貨幣體現，包括了工程生命周期各階段的資源耗費。工程成本通常用貨幣單位來衡量。工程成本分為直接成本、間接成本兩個方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。其各自組成的內容為：人工費指列入預算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質的津帖、勞動保護費等。材料費指列入預算定額中構成工程實體的原材料、構配件和半成品、輔助材料以及周轉材料的攤銷及租賃費用。機械使用費指列入預算定額內容，在施工過程中使用自有施工機械所發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。1.1.2 工程成本的特征（1）、單件性計價(通過特殊程序就各個項目計算建設工程成本)每個建設工程都有其特定的用途、功能、規模，每項工程的結構、空間分割、設備配置和內外裝飾都有不同的要求。建設工程還必須在結構、造型等方面適應工程所在地的氣候、地質、水文等自然條件，這就使建設項目的實物形態千差萬別。再加上不同地區構成投資費用的各種要素的差異，最終導致建設項目投資的千差萬別。因此，施工項目只能通過特殊的程序(編制估算、概算、預算、合同價、結算價及最后確定竣工決算等)，就每個項目單獨估算、計算其投資成本。程序：估算、概算、預算、合同價、結算價、最后確定竣工決算。（2）、多次性計價計價過程各環節之間相互銜接，前者制約后者，后者補充前者。（3）、計價依據的復雜性建設項目投資的估價依據復雜，種類繁多。在不同的建設階段有不同的估價依據，且互為基礎和指導，互相影響。如預算定額是概算定額（指標）編制的基礎，概算定額（指標）又是估算指標編制的基礎，反過來，估算指標又控制概算定額（指標）的水平，概算定額（指標）又控制預算定額的水平。間接費定額以直接費定額為基礎，二者共同構成了建設項目投資的內容等等，都說明了建設項目投資的估價依據復雜的特點。（4）、按工程構成的分部組合計價在建設工程中,凡是具有獨立的設計文件、竣工后可以獨立發揮生產能力或工程效益的工程為單項工程。各單項工程又可分解為各個能獨立施工的單位工程。可把單位工程進一步分解為分部工程。還可按照不同的施工方法、構造及規格，把分部工程更細致的分解為分項工程。1.1.3 工程成本與造價、投資和費用的關系（1）、工程成本與工程造價的關系從英文翻譯來看，成本和造價都可以用COST表示。但在國內的工程實踐中，成本和造價還是有區別的。區別主要體現在概念性質不同和概念定義的角度不同兩個方面。造價除了包括成本，還包括創造出來的利潤稅金，即造價是成本、稅金及利潤之和，但狹義的造價與成本的概念時等同的。共同點則主要體現在兩者構成上有相同之處、兩者均影響項目利潤。因此，在很多地方兩者是混用的。（2）、工程成本與工程投資的關系 投資與成本均是為達到一定目標而發生的支出，二者之間的界線在某些情況下是較模糊的，在一定情況下可以相互轉化。（3）、工程成本與工程費用的關系為了避免提到立場，而是純粹探討管理本身的方法，有的人提出“費用”一詞，認為費用是一個較中性的詞，脫離立場，不過分強調業主或承包商，只是強調完成工程的必須的付出。1.2何謂建筑施工項目成本控制建筑施工項目成本控制是指項目在施工過程中，在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結經驗，通過成本控制與管理，最終實現甚至超過預期的成本目標。它是盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，實現盈利的目的。成本控制與管理貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本控制與管理工作。施工項目成本控制，分為以成本形成過程為對象、以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。成本形成過程為對象主要包括四個方面：把工程投標關、抓好施工準備階段、重點抓好施工階段、做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制。以工程項目的職能部門和施工人員對象主要包括：項目部各部門、施工隊、班組作為成本控制對象，既要接受項目經理和上級相關部門的指導、監督、檢查和考評，也應對自己承擔的責任成本進行自我控制。以分部分項工程為對象主要包括：一個區段、整個工程的若干個構造物。第2章 施工項目成本控制管理現狀及其原因2.1項目成本控制管理現狀及存在的主要問題2.1.1工程工期對成本控制的影響在確定建設工程發包承包價格階段，業主按照建設項目的建設周期提出施工階段的目標工期，以保證整個建設項目按計劃完成，而承包商則根據建設工程的情況，結合生產組織、勞動力標準、設備、成本等具體因素，使其達到價格、質量、工期的最佳平衡點后提出自己的工期，相對而言此時工期對價格的影響不是很大，但在合同履行過程中，工期對價格的影響發生了變化，因業主原因引起的工期拖延，承包商可按合同進行索賠，反之，由于承包商生產組織不當拖延了工期，業主應支付給承包商為此而增加的費用。這些情況的發生，在施工過程中是屢見不鮮的，都會影響結算價格的變化。工程的成本與工期直接相關，而且是隨著工期的變化而變化的。就是要解決工程工期和成本預算的問題。工程建設的直接成本（物料成本、人工成本等）與工期之間存在一定的對應關系。周期越短，因突擊施工而增加的直接成本越多；相反，周期延長，突擊施工的程度就會降低，工程直接成本也越低。將這種關系表示在工期成本圖中，就可得到一條直接成本曲線。間接成本包括管理費、貸款利息及其他隨項目工期成正比的支付款項。將間接成本與工期的關系展示于工期成本圖中，得到一條直線。在權衡工程工期和工程成本時，有一個容易被忽視的因素，就是利潤損失。建筑工程的成本目標是盈利，提前建成提前收益，工期推遲則造成利潤損失。所以，利潤損失并不是實際發生的支付款項，是工期超過最短期限后造成的收入減少。在上述的工期成本圖中，利潤損失也是一條直線。將直接成本、間接成本和利潤損失相加在一起得到工程總成本隨時間變化的曲線，總成本曲線的最低點對應的是最低工程成本，對應的工程工期為經濟意義上的最佳周期。這就是工期成本抉擇模型的直接表述。工期成本抉擇模型科學地展示出了成本與工程工期之間的內在聯系，指明了最低工程成本和項目最佳工期。2.1.2資源耗用數量及市場價格，市場條件對成本的影響施工項目成本在耗用資源方面受兩個因素的影響，其一是工程各項活動所消耗和占用的資源數量，其二是工程各項活動所消耗與占用資源的價格。這表明工程的成本管理必須要管理好整個工程消耗與占用資源的數量和所消耗與占用的資源價格這兩個要素。在這兩個要素中，資源消耗與占用的數量是第一位的，資源的價格是第二位的。因為通常資源消耗與占用數量是一個內部要素，是相對可控的；而所消耗與占用資源價格是一個外部要素，主要是由外部條件決定；所以是一個相對不可控因素。市場條件的影響有兩點：一是供求狀況；二是競爭狀況。供求狀況的影響。對承包價格市場供求狀況能產生影響的是生產要素。在諸生產要素中，人工費用發生的變化并不會很大，因為建筑市場中人力的供應總是處于買方市場狀態，即供大于求，人工費在相對時段里，其變化將是緩慢的，但也會受市場的影響而產生一定的變化，在一定程度或多或少地影響承包價格。對承包價格最有影響的還是材料價格和機械臺班價格。這是因為，就某一種材料或某種機械設備來講，有時供大于求，則價格降低；有時供小于求，價格升高。當材料價格和機械臺班費降低時，工程價格中的材料費和機械費減少；反之，當材料價格和機械臺班費提高時，工程價格中的材料費和機械臺班費增加。所以材料價格和機械臺班價格是彈性的，既有供給彈性，又有需求彈性。競爭狀況的影響。建筑市場屬于買方市場，施工力量供應遠遠大于施工需求，故建筑市場的競爭主要表現為承包商之間的競爭。承包商之間的競爭主要表現在價格上，招投標法又規定低價中標，所以低價成為中標的先決條件。作為買方的承包方，可以利用買方市場這一特殊的優勢(也是買方與賣方競爭中買方的既定優勢)采取適合的、有限度的壓價，并在施工過程中對工程變更和索賠導致的價格調整持謹慎態度。2.1.3工程質量及范圍對成本控制的影響建設工程承包價格的確定，是以符合設計和各類規范要求的合格產品為基本要求。工程質量標準一般可分為優良、合格、不合格。優良工程是通過高素質的技術工人和管理人員，合理的施工組織以及良好的設備保證和品質優良的建筑材料來實現，而不合格工程則相反。優良工程、合格工程、不合格工程還會產生不同的后果，并引起連鎖反應，其最終的成本必然影響到施工價格的變動。 任何一項工程成本的大小最根本的取決于工程的范圍，即工程究竟需要做些什么事情和做到什么程度。從廣度上說，工程范圍越大工程的成本就會越高，工程范圍越小工程的成本就會越低。從深度上說，如果工程所需完成的任務越復雜，工程的成本就會越高，而工程的任務越簡單，工程的成本就會越低。2.1.4 控制成本缺乏長期性和戰略性（1）、重結果，輕監控成本控制戰略既應重視過程監控，也應要重視結果，因為結果是過程監控的最終體現，兩者不可有所偏倚。但是，目前我國大多數建筑施工企業只是重視最終的成本控制目標是否達到，輕視甚至根本不考慮控制過程如何實施，如何對其進行有效監控。如果沒有過程監控，項目整個施工過程中得到的有益經驗就不能得到有效的總結和推廣，項目執行過程中出現的問題及其解決辦法也得不到很好的總結和吸收，這樣的做法對以后的成本控制管理根本沒有任何作用。（2）、重制定，輕執行建筑類企業一般都比較重視成本控制戰略的制定，這一方面是為了滿足企業管理程序與形式的要求，另一方面成本費用控制戰略對費用的控制也確實有一定程度的指導作用。但是，成本控制戰略重在執行，優秀的成本控制戰略如果不能得到切實有效的實施，也只是一紙空文。2.1.5成本控制方法不夠科學合理在傳統的項目成本控制中存在著一種現象十分嚴重，即經濟分析與技術分析脫節。長期以來，施工企業投標報價沒有把組織設計考慮進去，并且不重視不同技術方案的技術經濟評估，不考慮施工方案，因此使項目成本管理失掉了技術支撐。同時，在傳統的成本控制管理模式中，在制定項目報價時，都是依據政府提供的各種取費系數和市場價格來計算，但是政府提高的各種取費系數是否準確，是否需要調整報價人員并不關心，因此使報價往往忽略市場因素，缺乏競爭力，在競爭激烈的市場經濟環境下這種模式必然被淘汰。2.1.6 成本控制制度存在漏洞在社會主義市場經濟中，建筑施工企業正常運行的基本條件有兩個：制度和文化。制度建設是根本，文化建設是有益補充。目前，我國類建筑施工企業都普遍存在這樣三個問題：（1）、成本控制制度建設不到位，制度不完善；（2）、制定項目成本控制制度時考慮不全面，沒有包含成本控制的各個方面；（3）、考慮制度內容時只是從如何規范成本控制行為的角度出發，很少考慮甚至不考慮成本控制制度的可行性。所以在成本制度的制定上要加以完善，更加嚴謹的執行各項控制規章。充分考慮影響成本控制的各種因素，盡可能做到制度全面，執行嚴謹。在成本控制過程中方法要符合實際，將制度的執行過程與其可行性進行比較，使成本控制的事前，事中控制及時得到反饋。2.1.7沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制 任何管理控制活動，都應建立責、權、利相結合的管理控制體制才能取得成效，成本控制也不例外。成本控制體系中項目經理享有至高無上的權力，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本控制的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系和相應的成本管理制度。在成本控制過程中應作到權責一致，權責對等，平衡各成本控制管理人員的權責，使每一位管理人員各盡其責，將成本控制的任務分配到各成本控制崗位中，完善成本控制獎勵制度，這樣才能更有成效的做到責 權 利相結合的成本控制體制。2.1.8忽視工程項目“質量成本”與“工期成本”的管理和控制 “質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“片面強調工程質量，而對工程成本關心不夠，增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足，項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，會產生因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。 “工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。有些項目施工前期忽視工程進度，雖然工程進度不緊湊，但并不意味著工程成本就少發生，前期施工設備進場沒有完成計劃任務，造成機械設備的浪費及勞動力工作效率不高等情況，真正等到業主要求工期的時候，又不得不出現大干的情況。后期由于受到業主的硬性規定，又要采取特別措施趕工期，施工成本往往多于或倍于常規施工成本。 在工程施工過程中嚴把質量關，合理處理工期和質量在施工過程中的沖突，提高施工技術人員的質量成本管理意識，充分利用網絡計劃等工期管理方法，合理安排工期，按時提交工程進度計劃，做到工期與進度相適應，防止在施工過程中因工期控制出現問題而出現大干，忽視質量的行為。2.2 工程施工項目成本控制存在問題的原因分析2.2.1尚未形成合理的成本控制體系根據經濟責任制的要求，目標成本要得到有效控制，必須堅持責權利三者相結合的原則。項目經理在整個成本控制體系中享有崇高的權力，但同時對項目成本和項目效益也負有很大的責任，只有在享有權力的同時賦予一定的責任，才能更好完成自己應承擔的責任。此外，項目經理要定期對各部門員工在成本控制中的表現與業績進行檢查和考評，把員工業績與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。但是，目前建筑企業的項目成本控制體系還不完善，沒有把責、權、利三者很好的結合起來，僅僅依靠項目經理和財務管理人員對成本進行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責任。其實，成本控制本身對每個員工來說既是一種權力也是一種義務，在成本控制過程中，各個部門領導和員工都認真履行自己所承擔的責任。2.2.2缺乏全過程的成本控制管理控制程序施工企業應當建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進行；如果在檢查過程中發現問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。指標控制程序施工企業應當確定施工項目成本目標及月度成本目標，搜集項目成本信息，監控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預算。用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。2.2.3缺乏成本控制的意識從成本控制與管理意識角度分析，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。建筑企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件,工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化,盲目地趕工期要進度,就會造成工程成本的額外增加,效益向生產低頭的典型表現。2.2.4成本控制機制不健全.從成本控制機制角度分析，很多建筑工程的成本控制缺乏責權利統一的機制。建筑企業的項目經理最關心的問題是工程資金能否到位;企業的技術人員認為自己的主要任務是確保順利移交;建筑工人最為關心的問題是工資、獎金能發多少。財務部門其責任似乎也只停留在日常的成本核算上。 另外，從控制的手段來看,建筑企業在進行成本管理的時候,還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節等問題,建筑企業缺乏適應社會主義市場經濟需要的成本管理方法。第3章 工程項目成本控制措施及主要理論3.1項目成本控制計劃的執行內容建設工程項目施工成本控制是整個建設工程項目管理的重要環節，是企業生存和發展的基礎和核心。施工成本控制是從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本控制的目標是合同文件和成本計劃。在合同已確定的情況下，只能對施工階段發生的成本進行管理和控制。施工成本由直接成本和間接成本組成。可以從以下幾個方面來確保控制項目成本目標的實現。3.1.1 人工費的控制（1）、人工成本控制的根本在與掌握工日消耗和工日單價工日單價由當地勞動力市場確定。我們應該把現行定額工日作為成本計劃限額來控制。施工項目的人工工日消耗不能超過定額工日消耗。對于工日消耗，現行定額中的人工工日消耗量是一個平均水平。對各個企業甚至各個工程來說，并不能代表實際發生的人工工日消耗。所以我們應該在施工生產過程中，統計相關數據，逐步建立自己企業的數據庫，獲得和本企業更為接近的人工工日消耗量。通過這個過程可以更準確的控制施工工程中發生的人工成本，所以這是施工單位發展的必須行為。在施工工程中由于民工個體生產效率不一樣，所以這個過程是個持久而龐大的統計過程。公司應該把從每個項目收集來的數據進行統計、分析，以此掌握企業真實的工日消耗，這對成本控制、招投標都是非常有利的。 （2）、在施工過程中是否窩工也是控制人工成本的關鍵公司、項目部應該建立更良好的組織結構、更合理的組織分工、更優化的組織工作流程。其中的重中之重就是工作流程的組織，它包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織。這就要求加強對項目部人員特別是技術管理人員的培訓，使技術管理人員有優化組織施工流程的能力。施工管理中要合理進行勞動組織安排，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，杜絕窩工現象，達到降低人工費的目的。3.1.2 材料費的控制對整個施工成本而言材料約占60%。因此材料成本的控制是工程項目控制直接成本的重點。材料成本的控制主要在于采購、消耗環節。 （1）、采購環節必須調查市場行情，堅持做到貨比三家，以成本預算中材料單價為高限，超出預算價格的材料要認真分析，如合同中有材料單價調整條款，則及時簽證作為結算依據。還要充分考慮施工進度要求以及資金的時間價值，在保證用量以及合理材料儲備的基礎上，盡可能降低材料儲備，減少資金占用，更加合理確定每次進貨材料種類和數量。對于材料成本來說，運雜費的也是采購人員應該充分考慮重要的因素，所以應該在確保質量的情況下，擇優選擇就近材料供貨商。（2）、消耗環節建立完善的收發料制度。在施工過程中采取技術措施，力求減少材料損耗。對于周轉材料、尾料要及時清查、回收、整理、入庫。要嚴格按照合同約定預算中的工料機匯總表中的材料消耗量進行控制，將工料機匯總表中的材料消耗量分解到各施工進度上。每周、月、年進行材料消耗量統計分析，對于該超出成本控制預算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。對于未達到成本控制預算材料消耗量的，也要分析、總結，作為控制進度指標之一，對于節約了材料損耗的工序、工藝，要在公司內部作為經驗推廣。對于工程周轉材料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問題。常常在工程完工后，周轉材料、尾料損壞與丟失現象。所以，材料的成本控制應該有始有終。 關于機械費成本，是定額機械臺班費和機械臺班用油料、水價差的組合。所以對它的控制重點還是在于材料費的控制。3.1.3施工機械費的控制機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設計，合理地配置施工機械的型號和數量，加強設備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設備閑置；要加強機械設備的調度工作，提高現場設備的利用率；要加強機械操作人員的技術培訓及設備的維修和保養，提高設備的完好率；對于短缺機械，企業內部又調配不了的情況下，要進行購買與租賃的經濟比較，購置設備數量應滿足現場施工生產需要，切記盲目購置；要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。加強合同管理，做好索賠工作。3.1.4加強合同管理，做好索賠工作目前，許多建筑工程采用的是工程量清單報價中標。但實際施工中，有些子項的工作內容往往會有所改變，是投標所不能預料的，甚至有些施工子項是報價時工程量清單所不包含的，項目經理部必須認真研究投標報價的編制辦法，熟悉合同條款，結合現場實際，分析合同單價組成以及報價外各子項的實際支出費用，積極向業主和設計部門反映，力求得到業主及設計的認可，簽訂補充合同，增加預算收入。合同管理是一項重要的工作，項目經理部必須履行施工合同，在施工合同及補充合同簽訂后對合同內容、風險、重點或關鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標，依據施工合同指導工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造成的經濟損失。索賠是挽回經濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環節。項目經理部在履行施工合同期間，應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據，作為索賠的依據。按施工合同文件有關規定，認真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質量的索賠報告，為索賠成功和企業取得較好的經濟效益打下堅實的基礎。3.1.5加強對分包工程的成本管理與控制建筑工程采用較多的是施工總承包模式。這種模式利于業主對項目的組織和管理，業主只需要和一家施工單位（總承包商）簽訂總承包合同，項目管理相對建筑工程施工階段的成本管理與控制簡便而且責權利明確。但絕大多數總承包商受自身擁有的施工技術、設備、人力等諸多因素限制，并不具備將整個項目施工獨自完成的能力，必然要把一部分工程，尤其是專業性強的分項工程分包出去。根據分包的結算模式，分包可分為：包工包料、人工清包、設備清包等多種形式。分包工程成本是整個項目成本的重要組成部分，因此，施工總包單位對分包工程的成本控制是建筑工程成本管理與控制的重要部分。（1）、加強分包工程成本控制，首先要注意分包工程簽約風險控制簽約前既要做好對分包隊伍的資質、資信、信譽、實力的調查，同時還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。從實際工作來看，施工企業采用的外包單位有些是一些個體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應資質的建筑公司，法律關系比較復雜，因此，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權委托書等相應文件，以明確義務主體。（2）、加強分包工程成本控制，重點在于施工階段的實際成本控制。由于工程的活動主體由總承包商轉移到了分包單位，對于分包單位來說，工程成本的組成要素及本質并未發生改變，但對于總承包商來說，其實質表現形態已發生較大變化，這就使得我們在對其控制的過程中不能按照傳統的成本管理那樣，強調改善設備運行狀態、合理減少材料投人、提高人工效率，并按照事前計劃，制定控制標準或目標，然后進行核算，對實際與預算的差異進行分析、評價、考核，并采取相應措施的辦法進行控制。分包工程實際成本控制更多的要靠事前控制、人為行動控制、主動控制及建立嚴格的管理制度來組織實施。（3）、建立外包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。（4）、建立分包單位結算及付款臺賬，詳細記錄因分包工程與分包單位發生的各項經濟往來，包括工程內容、合同規定、已結算價款、領用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經濟事項，以便于統籌控制。總之，分包工程是總承包商的一項重要經營行為，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程全過程的成本控制方法體系，以提高施工企業經濟效益和社會效益。3.1.6其他關鍵控制點 總歸到底企業的目的是盈利。施工企業項目管理的主要任務：成本控制、進度控制、質量控制、安全與環境管理、合同管理、信息管理、與各方的組織協調。各任務是一個有機的統一整體。其實并不存在矛盾。很多時候對它們獨立、分別管理，相互之間缺乏緊密的聯系，缺乏統一的根本，導致成本的失控。實際上施工企業的目的就是要在達成各任務的同時，實現成本的最佳控制，達到利潤最大化。所以我們應該以成本控制為目的進行其他控制。（1）、質量、進度控制項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本控制。項目管理的目標是在保證質量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。、質量控制是無容置疑的，必須得以保證。偷工減料忽視質量，自以為節約了成本，孰不知導致業主甚至潛在客戶對企業不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。 加強施工管理，提高施工水平，主要是正確的確定施工方案，合理布置施工現場，采用先進的施工方法施工工藝，搞好施工現場的協調工作，制定降低工程成本的措施，以提高經濟效益。加強施工過程質量檢驗，提高工程質量，避免返工損失。工程施工方案，對工程的施工進度、質量等進行協調和控制，使施工生產科學合理，緊張有序地進行。為了更好更快的完成施工任務，在施工生產安排上，充分利用工作面窄而長的特點，組織分段施工。工程開工到工程竣工是生產的過程，也是工程質量管理的過程，各道施工工序繁雜，本工序存在的質量問題必須在本工序解決，決不能更下一道工序留下隱患，工程施工中實行全員管理，工程質量才有保證。、對于進度控制、安排必須具有合理性。a、資金具有時間價值。如果進度過慢，資金的占有時間過長，資金時間價值變大，實際是增加了成本。工料機價格具有市場波動性。進度過慢也會由于工料機市場價格的波動，變得不可預測和控制，增加了施工單位承擔的價格風險，導致增加成本。b、進度過快可能質量得不到保證，其實也并不一定經濟。不合理的超用過多的人員和機械，會導致相應的措施費、間接費增加。比如超用機械，導致大型機械設備進出場費及安拆費過分增加。 （2）、安全與環境管理安全與環境管理的目的是為了保證勞動者在勞動生產過程中的健康安全和保護人類的生存環境。沒對安全和環境進行良好、有效的管理，也是導致項目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人員缺乏重視，在安全、環境管理方面不重視、不投入。勞動生產過程中民工健康安全出現問題，企業都會做出賠償，導致成本不可控制的增加。對于環境更是如此，都會導致企業失信。甚至失去投標的機會。因此對安全與環境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。 （3）、合同及信息管理合同是明確雙方權利義務關系的協議，是雙方清算的根本依據，是項目人員控制成本的基準線。簽訂合同后應組織項目管理人員進行合同分析、合同交底、合同實施。特別是明確索賠和反索賠條件、及時做好變更文件。將合同信息管理融入到成本控制中。另外，項目管理的成本控制應該采用動態控制原理來管理。按項目目標進行分解，確定計劃值。收集目標的實際值與計劃值比較，有偏差就要采取組織、管理、糾偏。公司所有人都應該明確，項目的成本控制并不是只是財務部、工程部的事，而是整個企業的最重要運行目的之一。企業內部應該分人頭落實管理責任，有考核制度進行獎懲，提高積極性參與感。綜上所述，工程施工項目成本控制是個系統工程，項目管理人員應該用以上各點進行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使建筑施工企業在激烈的市場競爭條件下站住腳。3.2 梳理工程項目成本控制的主要階段建筑施工項目成本控制，主要集中在工程設計、項目施工這兩個階段。雖然工程建設成本的發生主要在工程施工階段，但建安費用的大小以及費用的發生是否合理，更大程度上取決于規劃設計階段。因此，建筑施工成本控制的方式是從項目的前期入手，在施工階段進行重點控制，對項目工程成本管理實行全過程動態管理，通過加強項目設計階段和項目建設階段的成本控制，以實現項目成本控制的總目標。下面主要介紹設計階段的成本控制。3.2.1 設計階段的成本控制（1）、設計方案優化設計方案的優化是設計階段的首要任務，它對工程建設成本有著舉足輕重的作用。設計方案不但要考慮技術上的可行性，還要考慮經濟上的合理性。比如在寫字樓的建筑方案設計時，通過優化建筑造型、裝修方案、標準層面積、公共區域的布置等方案，可以最大限度地提高建筑使用率；在設備選型方面，在保證技術可行的基礎上，如在電梯空調弱電系統等方案設計時，通過合理的方案優化，可以節省大量投資，對降低工程成本起到了事半功倍的效果。例如在有些項目建設過程中，通過優化規劃方案，最大限度地利用原地形特點，規劃成獨具特色的有利地型，從而減少了土方工程量，大大降低了前期“三通一平”工程的成本，并通過提高對回填土工程的技術要求，為后期的地基處理節省了投資。（2）、前期造價分析通常設計階段成本控制的具體程序是：專題調研設計任務書方案設計圖紙會審。由于關注點的不同，設計單位往往對工程成本控制的重視程度不如開發單位，因此這一階段的成本控制應該由開發單位牽頭，由設計單位來實現。開發單位在委托設計前，要組織力量對成本可控敏感的部分進行專題調研，通過考察相關項目、收集最新技術資料，組織專題專家會等方式，與設計單位共同完成。在確定項目技術方案的同時，確定成本控制目標。還可采用定額設計的方式，在設計任務書中，把包含成本控制內容的意圖系統、明確地告知設計單位。及時組織圖紙會審，從設計、工程，銷售等多角度對設計方案進行可行性分析。據統計，設計費一般只相當于建筑工程總費用的1%左右，但正是這1%的設計費用決定了幾乎全部后期的工程建設費用，由此可見，設計階段的成本控制在整個項目投資中的重要性。在設計階段，造價人員的工作重點是通過造價分析，協助技術人員按技術經濟分析方法和價值工程原理選擇最佳設計方案。比如在北京“中關村金融中心”項目中，由美國邁進設計公司提出了150米高雙曲面造型主塔樓方案，擔任結構設計的美國邁進設計公司和中國建筑設計研究院提出了可滿足結構要求的三種結構體系。業主委托了香港威寧榭擔任造價顧問，通過對上述方案進行造價成本分析，最終選定了全鋼結構體系，造價雖然比勁性鋼混結構略高，但提高了使用面積，增加了樓層凈高，最大限度地實現了外立面造型。3.3 完善施工項目成本控制體制3.3.1 建立健全的控制制度成本費用控制是由成本預測、決策、預算、核算、控制、分析與考評等環節組成。在項目施工過程中，如果成本出現偏差，通過對其進行分析和評價，把成本控制與項目實施、技術及經營管理各方面結合起來進行綜合系統分析，就能清楚了解項目成本發生偏差的原因。在此基礎之上，總結成本控制方面各種經驗和教訓，逐步掌握成本變化的規律，為管理者正確做出成本決策，制定確實可行的成本控制措施提供參考，達到有效控制項目成本、提高經濟效益的目的。因而，必須構建完善的建筑施工項目成本控制分析評價制度、預算制度和超預算審批制度，并且要建立基于實際工作量的分析與評價體系；同時要加強施工項目成本控制意識的培訓。3.3.2 制定系統的定額管理工作定額是指在項目實施過程中，在一定生產技術水平，人力、物力和財力的消耗所應達到的數量限額。定額管理是成本控制基礎工作的核心，但在建筑項目施工管理過程中，許多員工甚至是部門領導對定額管理認識不足，不重視定額管理和內部定額的制定。在日常工作中，項目管理者在對外勞務分包中定價不合理，沒有認清定額管理工作是成本控制的重要環節和關鍵工程，從而影響成本控制的目標。完備定額管理工作，對于項目部甚至真個施工企業來說都是至關重要的。3.3.3 強化施工成本的過程控制成本管理制度和過程控制制度是規范建筑企業施工項目成本費用發生行為和進行有效過程控制的基礎。根據施工項目的整體流程和成本費用的形成過程，把成本費用以責任成本的形式分解落實到各個部門，然后建立責權匹配的成本費用責任制，這是強化成本費用過程控制的組織結構與程序保證。在成本費用過程控制過程中，施工企業同樣應注重對人工費、材料費和施工機械使用費的控制，其中，材料費的控制主要包括對材料數量和單價的控制。同時，還需要加強企業內部控制，因為有效的內部控制是防止員工徇私舞弊，提高項目資金利用率、回避風險和實現項目目標的重要手段。3.3.4 加強工程變更后期的成本控制原成本計劃指標是成本控制的依據，但在項目實際施工過程中項目計劃成本經常會發生變動。在項目施工過程中工程經常發生變化，它是不以人的意志為轉移的，工程變更必然會導致到施工單位和施工方法隨之改變，從而也必然會造成項目成本費用的變動。在項目實施過程中，項目總工、項目技術人員和安全質量檢查人員應認真核實施工圖紙，精確掌握項目施工的每個環節，如有變動，必須廣泛收集原始數據提供變更依據和提出設計變更理由；施工單位要邀請項目設計人員、監理和顧客代表到施工現場勘察，如果在施工過程中出現的突發狀況，需要采取緊急處理措施的，必須由監理、設計人員和業主代表一起討論，集思廣益做出最終決定，同時要記錄會議紀要；施工單位要按合同條款和業主的要求編制設計變更資料，資料內容要齊全，裝訂要工整美觀，并按規定報送有關各方；最后，要切實抓好變更設計的關鍵環節，確保變更設計方案能夠順利實施。結 論工程項目成本控制是一項浩大的工程，要控制好成本，一定要將施工項目成本控制作為一項長期的工程，形成成熟的成本管理體制，總結全文，結論與建議如下： （1）、充分理解和整合全過程施工項目管理業務鏈對于一個施工項目,管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始,這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果,同時此項工作又產生哪些結果,產生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。（2）、優化項目施工組織設計和資源配置 工程項目運作的合理安排、勞動的組織、技術的進步和資源配置與工程進度的加快是項目最大的節約