再造一個美的 案例分析報告,2006,推行控股公司治理結構,成長背景梳理,戰略和結構發展模式,所有者兼經營者是決策、管理主體單一市場提供單一產品,一共母公司和幾個法人子公司 支持相關和非相關多元化戰略,“不存在完全正確的組織結構而我們的任務是為手頭的特定任務和使命選擇組織結構。” -彼得德魯克,戰略與結構匹配,驅動企業民營化改革,治理結構限制企業戰略執行,集權有道 分權有序,使企業產權明晰，塑造了權責明確、政企分開、管理科學的基礎。 建立現代化公司治理結構，為發展打下結構基礎。 提高了企業籌集資金的能力。 有利于充分發揮企業經營者的經營才能和積極性。 打破鄉鎮企業管理的固化管理，提高經營靈活性，對市場反應迅速。 改制后形成了高度集權的民營企業，早期有利于管理者統籌全局，集中發展。,鄉鎮企業”民營化“給公司治理帶來的好處,股改局限于少部分精英手中，不能調動更廣泛的員工積極性。 失去政府的資源和支持，限制了部分資源整合能力。 失去了政府背書，不利于某些渠道融資。 過于高度集權，企業發展由企業的主要管理者決定，經營風險較高。 高度集權的垂直管理，降低了對外的應變能力，制約公司不斷發展。 高度集權不利于調動全體員工，不利于責權分解。,鄉鎮企業”民營化“給公司治理帶來的隱患,組織結構是“公司的框架體系”“是對組織的復雜性、正規化和集權化程度的一種度量” (斯蒂芬 P羅賓斯，2000),理解組織結構,公司戰略的變化先行于并且導致公司組織結構的變化。 -理論框架體系的美國著名企業史學家錢德勒(AlfredChandler)在對杜邦 、通用汽車和標準石油等公司進行了長達50年之久的發展歷程研究后發現,組織結構企業正式的配置機制、程序機制、監督和治理機制及授權和決策過程” (麥克爾 A希特),集團從日常管理中解放出來， 關注戰略規劃,激發組織自主經營積極性,突破規模瓶頸,決策陣地前移， 提高決策準確性和及時性,事業部制為美的注入新活力,機構臃腫 經營主體太多,擴張沖動 盲目投資,事業部各自為政 同業內部競爭,賽馬制只重數量不重質量,資源分散 協調困難,不利于國際化、多元化戰略發展,事業部制帶來的大企業病,向控股公司轉型,治理 + 控制,控股公司轉型利弊,優點 強化大股東控制 股東價值最大化 分散風險 支撐多元化發展戰略 避免同業競爭 資產整合優化 資源共享發揮協同效應 有助稅務籌劃降低成本,弊端 董事會形式決策效率低 市場反應不夠靈活 容易偏離戰略定位 資源重復投入,以家電為主要方向的適度多元化發展管控方案,控制模式,宏觀管理模式,財務型 戰略規劃型 戰略控制型 運營型,主導型 補償型 強化型,業務類管控子體系,輔助類管控子體系,管理類管控子體系,總部,子集團,三維度 管控,必 管,調 控,或 管,如何管控,業務類管控子體系,輔助類管控子體系,管理類管控子體系,必 管,調 控,或 管,戰略管控 財務管控 人力資源管控 文化管控,研發管控 供應鏈管控 制造管控 營銷管控 品牌管控,審計管控 信息管控 資產管控,美的渠道“超越”計劃轉型前,2007年前,20072008年,缺點,1.價值鏈不穩定，區域職業經理人定期輪換，造成管理人員沒有長期的戰略思想。 2.事業部分權體制下各個經營單位分別建立自己的銷售渠道和團隊，造成資源分散，投入重復，并且個別單位太強勢，各自為政，彼此協調不暢。,美的渠道“超越”計劃轉型后,2009年后,1.受外部市場影響較為明顯，產品終端與銷售反饋不同步。 （導致庫存積壓嚴重，需要依靠促銷來消化） 2.政策由總部來制定，靈活性相對較低。,管控主體應當是公司的各個二級集團 管控措施： 負責產業領域的專業化發展戰略 集中研發、財務、營銷等職能，實現集團內部各事業部之間的資源共享和協同 高度自治，允許自行管理研發、生產、銷售整個價值鏈的所有環節及服務支持部門。 負責對經營單位的戰略牽引，對三級經營單位進一步下方權力，使經營單位成為產品經營的主體,銷售渠道的管控主體,Frequently, your initial font choice is taken out of your hands; companies often specify a typeface, or eve