新經濟學論文-第五章創新經營：新經濟的核心新經濟的核心創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。創新是企業常盛不衰的源泉，是新經濟的核心。縱觀社會經濟的發展，創新引導著人類文明的進化歷程；創新開創著人類社會的前途未來；創新蘊藏著人類發展的無限生機。新經濟時代的競爭首先是科技的競爭、人才的競爭、創新能力的競爭，它一改以往那種以資源、資本的總量或增量為主的競爭模式，使創新優勢彌補資源、資本上的劣勢。在新經濟時代，隨著全球大市場的形成，企業普遍奉行成本一質量戰略。全球性信息網絡的形成，使得技術擴散的速度加快，因而造成產品和工藝在技術上的趨同化。企業間競爭實力，就體現在創新能力上。惟有大力創新，不斷推出新技術和新產品方能在市場中站穩腳跟。與此同時，技術貿易壁壘也必然隨著市場競爭的加劇而日趨強化。在這種形勢下，開發自己的技術，提高本國和本企業的創新能力，就成了新經濟時代的基本要求。如此一來，企業管理就不再是一般意義上的信息管理，而是創新管理，并把通過管理提高企業的創新力和創造力作為經營的核心。美國商業周刊1999年3月的一期評出了美國業績最優秀的50家公司。這50家公司在經營管理方面最突出的特點就是積極創新，首先是公司領導人在經營方法上敢于創新。其次是他們高度重視科技產品和服務的創新。正如通用汽車公司總裁杰克韋爾奇所說的，在目前這個競爭激烈的新經濟時代，一個企業家最差勁的表現就是缺乏創新、不思進取。沒有知識和技術創新，對一個企業是非常危險的致命信號，西方企業界流行一句話：“不創新，即死亡。”美國財富雜志每年評選美國最受推崇的公司，其標準除了要有良好的管理、產品質量和財務狀況外，更重要的一條是還需要有一種不可缺少的要素一創新精神。他們認為，創新是一種對新思想、變化、風險乃至失敗都抱歡迎態度的企業行為方式，這種行為方式必須滲透于企業上下才能發揮作用。正是由于這種創新，美國企業多年來在高科技領域保持領先地位，新產品層出不窮，以此推動以美國為發源地的“新經濟”浪潮在全球發展。一、技術創新：新經濟發展的銀帶1技術創新是新經濟企業的生命之源在某種程度上，世界各國的差距主要就是科技創新的差距。縱觀世界強國和經濟大國，無一不是科技大國。當今世界，各國都致力于將科學技術和現代管理有機地融入經濟發展和社會生活，國際競爭已進入了以高科技為競爭焦點的新階段，高新科技的戰略地位日益凸顯，一國的高新科技創新與發展水平直接影響著綜合國力及其國際競爭能力。新經濟時代，科技創新的價值含量會更突出地體現在前沿性的學科領域，諸如信息科學、生物工程、空間科學、海洋科學。專家系統和人工智能、復合材料、激光與光纖，以及有益于環境搞新科技和管理科學技術。這些前沿性的學科領域正在迅速發展，并且改變著世界面貌、人類生產和生活方式。因此，迅速提高科技實力特別是技術創新能力，已成為發展新經濟的當務之急，這是關系民族利益、民族地位乃至民族生存的一個迫切任務。科技創新一定要從科學、技術和市場的關系的變化，要從企業、產業和學校、研究院所的關系變化，要從科學技術和管理科學、人文科學之間的聯系及全球性的角度來考慮并注重科學的作用。以前的技術是以總結經驗為主，而今天的技術尤其是高技術，是基于科學的技術，今天的技術創新如果沒有科學的支撐，沒有科學方面的突破，要想有真正的、大的技術創新是不可能的。1998年年初，美國總統克林頓在一份關于21世紀發展戰略的報告上曾經指出，今天的技術是經濟增長的主要引擎，而科學是引擎的燃料。今天的技術沒有科學的強大后勁，技術創新是很難的。新經濟時代，科技創新更多地要著眼于把新設想轉變為新產品、新工藝、新市場這一應用層面。對企業而言，技術創新是創造名牌產品的保障，而生產適銷對路的各種名牌產品、技術含量高的產品，則是企業立足市場的基礎。因此，技術創新從根本上來說是企業生存和發展的基礎。當今飛速發展的科學技術以及科學技術在生產中的廣泛應用，使技術進步對于企業生存和發展的意義今非昔比，只有不斷開發、應用新的技術，實現技術創新，才能使本企業在市場競爭中領先一步，獲得成功。這方面，許多世界知名企業提供了很有說服力的經驗，而中國廣東科龍集團的成功也是一個很好的范例。12年前，科龍公司用9萬元滾動發展，如今已有員16000人，產業涉及五大方面，擁有11億元固定資產，年均增長速度達35以上！公司生產的容聲牌冰箱、科龍牌空調和三洋科龍牌冷柜享譽全國并出口海外，在消費者心目中擁有很高聲望。其中冰箱的產銷量從1991年起連續6年在全國名列第一，1996年產銷量突破180萬臺，占全國電冰箱總產量的20。科龍公司創造的驕人業績，成為20世紀90年代中國家電行業飛速發展的一個縮影，給了世界一次次驚嘆。只有12年成長經歷的科龍公司，成了國際跨國公司走向中國市場首先要征服的對象。國外一大公司的總裁曾公開揚言：我們要用同科龍公司一樣的檢測設備，分解容聲冰箱的各項性能，在中國制造與容聲冰箱技術參數相同的冰箱，寧肯虧損25億元，要讓容聲冰箱在中國消失。科龍人采取的第一項措施，就是加快自己的技術創新，提高產品的技術含量，提高產品的檔次，以此來應對競爭。科龍集團加快成立了香港科龍發展有限公司，加快了技術研發的步伐，加大了對技術更新的投入經過這一系列的舉措，在激烈的市場競爭中，科龍人不斷集中獨特的技術，開發優質新產品、提高技術含量、加快技術更新、引導新潮流成了科龍精粹的一大特色。在國內首創電子除臭的旋轉功能的是科龍容聲；在國內首先開發出無氟電冰箱，率先推出全自動除霜功能的是科龍容聲；首家推出大圓弧門，太空流線型冰箱外觀的是科龍容聲；花費3000萬日元，從日本引進風靡世界的熱轉式冰箱外觀，又一次帶動我國冰箱外觀革命和產業升級的還是科龍容聲。科龍終于憑著不斷的技術創新，在激烈的市場競爭中站穩了腳跟，并且得到了持續不斷的發展。現在，科龍又在日本創建了一家電器研究所。研究所的所長，一位日本冰箱企業的負責人坦率地說，如果真正掌握好一些關鍵技術，科龍占據國際冰箱市場的主流地位將有希望。從科龍的發展歷程我們可以看到，技術創新確實是企業的生命之源，對于新經濟企業發展具有極為重要的意義。2技術創新論體統企業再創新輝煌在新經濟浪潮的沖擊下，傳統產品裹足不前，新產品發展緩慢曾是很多企業面臨的窘境，此時誰有抓住技術創新這一破解難題的金鑰匙，才能讓企業的發展步入正軌。索尼公司的決策者也是在企業徘徊不前時，調整經營思路和經營戰略，果斷地轉變了航向，把市場定位于數字化技術系列產品，試圖利用技術進步及不參與價格戰的集中效應確保公司利潤。人們當時是懷著疑慮的態度慶祝索尼公司成立50周年的。1996年5月，日本企業巨人索尼公司似乎出了故障：銷售額連續4年在2250億法郎左右徘徊。傳統的產品裹足不前，新產品發展緩慢，好萊塢的制片廠一時也難以實現增值。總之，索尼公司已經到了轉變航向的時候了。集團的新領導、60歲的出井伸之終于為企業帶來了人們所企盼的新戰略。出井伸之很快確立了新的目標：數字化技術。“出并戰略”的第一步是微電腦市場。1996年6月索尼公司在美國建立了第一條個人電腦生產線。索尼的微電腦雖然沒有什么特別之處，但它的圖像和聲音質量明顯高于其他個人電腦，其內存程序的容量尤為驚人：家用電腦內裝了IGB的軟件，從百科全書到各種游戲應有盡有。索尼公司還充分發揮了其生產電子元件的領袖地位：如顯示器、硬盤、光盤驅動器等等。嘗試進入電腦行業是索尼公司的新戰略之一。首先，日本的高級管理人員開始意識到，只有那些與網絡有關的產品才會有市場前途。產品的附加值今后將不是來自盒子，而是來自盒子里面的內容。正因為如此，索尼公司領導人表示，他們今后的對手將不再是飛利浦公司或湯姆森多媒體公司，而是美國的微軟公司。介入信息行業給索尼公司帶來的另外一個教訓是：電子王國今后再也不能像過去那樣單槍匹馬地投入戰斗了。芯片可以用英特爾公司的，元件可以用蘋果公司的，索尼公司應當和康柏公司聯手，將重點放在個人電腦如何與攝像機結合上。同樣，索尼公司還學會了在DVD的開發和生產上避免與東蘭或松下公司發生沖突。這不是膽怯，而是一種明智的行動。新經濟背景下的企業似乎都應該明白這一點：今后的市場將不可能被某一家公司所獨霸。在日本，出井伸之與著名的澳大利亞魯拍特默多克新聞公司開展合作，建立了一系列名為“JSKyB”數字化電視臺。在美國，索尼公司不久前進入了數字解碼器市場，擁有了“NEXTLEVEL”公司5的股份。這方面的市場是十分巨大的，因為美國大部分有線電視臺都希望采用數字化技術來播放節目。未來3至5年內，數字解碼器的市場需求量將達1500萬個。為保持索尼公司在大眾電子產品方面的霸主地位，出井伸之提出了另外一個策略：開發數字化技術的系列產品，如手機、數字化相機以及新型的CD機等。數字化產品的銷售額在1990年時僅占索尼公司銷售總額的10，這一比例到1997年提高到了30。在電視方面，盡管存在著激烈的競爭，但索尼公司由于推出了新型的169型號電視機，因此仍然出現了增長的勢頭。1997年，索尼公司在法國共銷售了20萬臺169型的電視機，而1998年的銷售量達到35萬臺。索尼公司在法國的成功是該公司重新獲得生機的最好體現。1997年法國電子市場的銷售量比上一年度下降了2，而索尼公司的銷售量卻上升了10。索尼公司法國分公司總裁讓一米歇爾佩爾貝說：“我們所擁有的市場份額可望達到20。”索尼公司的秘訣是什么？一方面技術的進步不可辯駁，另一方面不參與價格戰，從而確保了索尼公司能夠獲得可觀的利潤。當然，通過這種方式獲得好處的不僅僅是索尼公司一家，但能夠利用這種“集中”效應的日本企業只有索尼一家。創新帶來了發展，科技盤活了“索尼”。很多企業都希望趕上或超過索尼的發展速度和發展規模，但很少有企業能真正從技術創新入手發展自己。索尼為此提供了鮮活的、有說服力的創新經驗。3技術創新今IBM重現三者雄風PC技術革命打造了無數現代企業的新貴，也摧毀了一大批傳統企業的遺老。“貴族”在沒落，新生代不斷涌現。所有這一切企業間翻天覆地的變化，都源于技術創新。技術創新憑著它神奇的力量決定著今天每一個企業的未來命運。在國際商用機器公司（IBM）幾乎被自己曾幫助發端的個人計算機技術革命摧毀以前，該公司是一個榜樣不僅是本行業的典范，而且是整個美國及至全球企業界的典范。如今，在盧格斯特納領導下經歷了5年的磨難之后，IBM公司相信自己能夠重新扮演這一角色。格斯特納是怎樣做到這一點的？這樣一個業務廣泛的技術企業究竟能否與更為專業化的對手一爭高低？僅僅在幾年的時間里，IBM公司就發展成世界上規模最大的計算機服務業務，并在1995年超過了實力與之最接近的競爭對手電子數據系統公司（EDS入1997年，IBM全球服務部的營業收入為193億美元，比1996年增長24O，是1990年的將近9倍。服務收入占公司1997年贏利總額的14服務部門在公司所有業務部門中的重要地位僅次于硬件部門，并且成為公司贏利增長的主要動力。1998年，全球服務部的銷售額接近IBM公司銷售總額的30，并獲得全世界計算機服務市場至少10的份額。1999年在全美50強及全球500強企業中，IBM都名列前茅。一個瀕臨沒落的貴族企業重展王者雄風，其秘訣只有一個：不斷地進行技術創新。正是由于IBM的高技術專業化的創新之路，計算機網絡以及因特網的迅猛發展也似乎正在使IBM公司恢復其對計算機業的把持。復雜系統的整合和管理方面的專門技術忽然間變得奇貨可居，功能強大、不出故障的服務器也變得供不應求。昨天看似還無法適應一個開放標準、專門化和不斷變化的世界（即微軟、英特爾和康柏的世界）的藍色巨人，不僅重新回到了賽場，甚至自認為最終可以贏得勝利。格斯特納得出的一點關鍵的感悟是：如今技術已不僅僅是生產工具，技術創新已經成為公司經營之道的根本，因而也就成為公司總裁面前的戰略問題：他和他的同行們把技術創新看作是公司競爭優勢的主要源泉。從客戶的角度來看，20世紀60年代初出現解體的計算機技術產業也許是創新和激烈競爭帶來的一個奇跡，而在當時，該行業給人的感覺卻是一片混亂。企業希望整合不同的計算機平臺和應用程序，使之聯成網絡，但它們不知道如何下手。而且，在推崇核心能力的時代，企業未必想自己掌握如此復雜的技術。許多企業轉向電子數據系統公司（EDS）和計算機科學公司（CSC）之類的專業計算機服務公司以及大型會計師事務所的咨詢部門尋求幫助。所有這一切使格斯特納確信，IBM公司的規模及業務范圍不但不是公司的弱點，相反，它們實際上使公司能夠得天獨厚地提供解決方案他相信這正是客戶要尋找的東西。問題是如何使公司不同的部門在一起工作。結果，這個問題的解決部分地依賴了公司羽翼未豐的服務部。這個部門后來被稱作“全球服務部”，它是幾年前由鄧尼韋爾什悄悄創辦的。韋爾什曾經負責管理過IBM公司捐獻給國家航空航天局（NASA）航天飛機計劃的計算機。在開始的時候，該服務部門是IBM公司替政府管理大型計算機系統的經驗的產物。韋爾什認為，在EDS公司發了大財的企業市場中，IBM公司的這種專門技術得不到利用是根本沒有道理的。IBM公司所能提供的廣泛的技術資源很快給首批客戶留下了深刻印象。由于認識到龐大的規模和深厚的技術資源使IBM公司擁有了作為解決方案供應商的巨大優勢，格斯特納理應受到贊譽。而因特網這一特殊現象的出現則是他的幸運之處。因特網突顯了IBM公司的優勢，并使其重新置身信息技術的中心。IBM公司在1995年意識到了因特網的重要性比微軟公司早了大約一年。1996年，公司宣布了其“電子商務”戰略。該戰略的宗旨是向企業證明它們怎樣才能組成建立在因特網基礎之上的虛擬貿易圈子。在這樣的圈子里，買主和賣主可以會面并且安全地進行任何類型業