績效管理-第六章,謝會芳,績效管理的實施過程,績效管理實施之前的準備與試點 績效管理實施培訓 績效管理實施過程中的績效信息收集與整理 績效管理實施過程的績效溝通 績效計劃實施過程中的員工輔導 績效管理監控,績效管理實施之前的準備與試點,認識成功實施績效管理的條件（影響） 績效管理是一個系統，必須從系統的角度來考慮，才能有效實施。對于績效管理的有效實施，主要影響因素包括技術、人、環境和組織。 技術（即是指績效目標體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設計與完善） 人（即高層領導及公司所有員工對績效管理的正確認識） 環境（即實施績效管理的外部環境，如企業文化、組織氛圍） 組織（組織責任體系的建立，是否配備了精兵強將）,成功實施績效管理的條件 實施目標管理 基于公司戰略的KPI指標考核體系 績效管理過程 統一、完整的績效考核制度 強有力的組織保障體系,績效管理實施之前的準備與試點,各人員在績效管理實施中的角色與任務 HR在績效管理實施中的角色（組織協調監督者）與任務（設計宣傳檢查收集） 直線管理者在績效管理實施中的角色（合作伙伴、輔導、記錄、診斷專家）與任務 企業高層領導在績效管理實施中的角色（高瞻提倡者、支持者示范者）與任務 員工在績效管理實施中的角色（任務執行、信息溝通、業績記錄者）與任務,績效管理實施之前的準備與試點,績效管理實施的試點選擇 選擇實驗單位和部門 績效管理簡報的內容-簡報、公告的內容應該包括系統的目標，建立系統的原因和過程。,績效管理實施之前的準備與試點,績效管理培訓的作用 加強對績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒 掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性 績效管理培訓參與對象的構成 績效管理培訓組織人員的構成（HR管理人員、企業高層管理人員） 績效培訓對象（主管人員、普通員工）,績效管理實施培訓,績效管理培訓的類別-目的分類 通用式培訓指在月末季末或年度考核前對全員和主管進行的績效管理培訓 針對式培訓指解決過程中問題前，針對問題的解決方案，針對性培訓 績效管理培訓的類別-按對象分類 針對考評者的培訓 針對被考評者的培訓 績效管理培訓的類別-按內容分類 績效管理的介紹 績效管理過程中的責任 重要績效指標的設定 解決績效管理過程中問題的知識 正確使用評估工具 記錄工作現場的行為 準備績效反饋面談 實施績效反饋面談,績效管理實施培訓,績效管理培訓時機選擇 在績效管理實施前進行培訓（效果最好） 在績效管理實施過程中進行培訓（短期培訓為主，可以解決當時問題） 在績效管理完成一個循環之后進行培訓（針對前期問題展開） 績效管理培訓方式的選擇 課堂教學法（信息交流的單向性和培訓對象的被動性） 電子培訓法（借助電子媒體幫助員工完成自主學習，解決時間和空間上的限制） 專題討論會（每個培訓對象模擬問題的解決過程，親身體驗） 小組討論法（每個小組培訓主要集中解決一個問題，讓受訓者領會溝通與協作的重要）,績效管理培訓時機和方式選擇,績效信息收集的內容-工作要項與要求密切相關 工作目標的達成情況 來自內部或外部客戶的表揚或投訴 促成優秀工作績效的關鍵行為表現和個人特質 促成優秀工作績效的關鍵行為表現和個人特質 純凈計劃調整（包括目標、資源支持、期限、雙方承諾），重要調整，雙方簽字。 績效信息收集的途徑 同事的觀察和記憶 員工本人的匯報和總結 內部客戶的表揚和投訴 下級的反映與評價 上級的檢查和記錄 外部客戶的反饋來收集一些部門員工的信息,績效管理過程中的信息收集與整理,績效信息收集的方法（綠結果及實施過程，紅結果） 觀察法（主管人員直接觀察員工在工作中的行為表現，可分為參與觀察法和非參與觀察法） 工作日志法（重要方法）三工具，一傳統的工作筆記本或公司表單，二電子郵箱，三辦公系統 他人反饋法（他人主動反饋與主管主動） 查閱各種工作報表或記錄 問卷調查法（收集企業內外部客戶滿意度信息比較高效） 不定期抽查法 收集績效信息的基本原則 讓員工參與的原則 將績效促進融入信息收集過程的原則 突出重點，有針對性的原則 尊重事實的原則,績效管理過程中的信息收集與整理,績效信息收集的整理 在行為結果方面擁有失敗教訓的“差等”員工的信息 在行為結果方面取得成功經驗的優秀員工的信息 績效信息的分析 績效分析，就是對收集并整理好的績效信息進行分析-主要是找出員工在行為和業績方面做得不好的原因、可能的后果和應采用的措施，同時也要找出員工在行為和業績方面做得較好的動機、原因、效果和可以提煉總結推廣的經驗。 績效分析是績效反饋面談和績效改進工作得以實行的基礎，是績效管理工作中十分重要的一個環節。,績效管理過程中的信息收集與整理,持續績效溝通的目的 可及時對績效計劃進行調整 為員工提供及時幫助 績效溝通是一種重要的激勵手段（崔桑實驗證明每個有都有受關注和被認可的需要） 員工渴望及時得到工作結果的反饋 在績效計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標的標準達成一致 在績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個，一員工匯報工作進程的情況或就工作中遇到困難向主管求助，尋求幫助及解決辦法；二是主管人員對員工工作與目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正。 在績效評價和反饋階段，員工與主管進行溝通，為了對員工在評價期內的公正，員工所出現的問題進行溝通，確定下一期改進的重點。,績效管理實施過程的績效溝通 -持續的雙向溝通是重中之重,績效持續溝通的方法-正式溝通方式 定期的書面報告（常用，通過表格定期向主管報告工作進展、問題、支持、計劃變更） 一對一正式會談（特別有效的一種方式） 定期的會議溝通（團隊會議溝通） 績效持續溝通的方法-非正式溝通方式 走動式管理（非工作期間到員工座位走動，與員工進行交流） 開放式辦公（主管的辦公室隨時向員工開放） 工作間歇時的溝通 非正式會議（包括聯歡會、生日晚會等非正式的團隊活動）,績效管理培訓時機和方式選擇,員工輔導的作用 幫助員工解決績效計劃中員工無法解決的問題 督導員工的工作行為 幫助員工轉變觀念，端正態度 幫助員工加強某一領域的業績表現，確保組織與團隊目標的近期完成 及時指出員工工作中的失誤或過錯，幫助其改正 及時對工作業績突出的員工進行激勵,績效計劃實施過程中的員工輔導,員工輔導的基本類型-目的角度劃分 日常輔導(隨時對績效好的員工進行有效激勵，對績效差的進行指導） 績效改進計劃的輔導是主管幫助下屬完成因環境或條件變化而改正原計劃的工作 員工輔導的基本類型-輔導對象劃分 當員工征求意見時 員工遇到自己不能解決的問題時 當主管發現可以改進績效的機會時 當主管要授權給員工或員工將要被提拔時 輔導員工時應注意的問題 信任員工 經常性輔導 注意挖掘員工的潛能 給員工獨立工作的機會 注意提升員工的能力 將傳授和啟發相結合 員工績效表現出色時也應輔導（認可、鼓勵）,績效計劃實施過程中的員工輔導,績效考核-第七章,績效考核概述 績效考核主體的選擇 績效考核的實施,績效考核的含義 績效考核是運用科學的考核方法對員工在績效周期內的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核與評價的過程，通常又被稱為績效評估、績效評價、業績考核、績效考核等。 內涵上看，績效考核是對人與事的考核，它包括兩層含義：一 是對人及其工作狀況進行考核； 二 是對人的工作結果，即對人在組織中的相對價值或貢獻進行考核。 從外延上看，績效考核就是有目、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評 價的過程。它有三層含義：一是績效考核是從企業經營目標出發對員工工作進行考核，并使考核之后的人事管理有助于企業經營目標的實現；二是績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作業績進行以事實為依據的評價。三是績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統的規范、程序和方法進行考核。,績效考核概述,績效考核的意義 一是提高組織的整體績效 二是提高員工的工作績效并促進員工的發展 對組織而言，績效考核可以監測組織運行狀況，從而為經營決策提供依據。 對主管人員來說，績效考核是提升管理人員管理效率的重要手段 對員工來說，績效考核是發現員工工作優劣勢，改進行為方法，促進員工潛力發揮最大化的重要途徑。 對企業的人力資源管理工作說，考核積累下的數據是HR開發和管理的信息庫，是HR其他職能工作進行的依據。 績效考核是人員調配和職務升降的憑證 績效考核是人員培訓與開發的依據 績效考核是員工報酬支付的依據（這里的報酬主要指除基本工資以外的績效工資或獎金） 績效考核是員工激勵的客觀依據,績效考核概述,績效考核的內容 績效考核主要是對員工工作項目完成情況和工作計劃要求的執行情況進行考核，工作要項即主要工作任務和關鍵崗位職責，工作任務或目標是由組織和團隊的目標分解而成的，重要崗位職責是由績效周期內的任務要求和崗位職責共同確定的。 工作要項考核就是對員工工作業績和關鍵崗位職責的考核。,績效考核概述,績效考核的分類 按時間劃分：定期（日常、月、季、年考核）不定期（主要專項性考核，選撥性考核） 按考核性質劃分：定性和定量 按考核目的的劃分：選撥性考核、培訓與開發性考核、評定職稱性考核、獎懲性考核。 按考核主體劃分：上級考核、下級考核、專業機構人員考核、相互考核、自我考核、專門小組考核 按考核形式劃分（組織工作形式）：口頭與書面考核、直接和間接考核、個別與集體 按考核對象劃分：對普通員工的考核、對管理人員的考核 管理人員考核分為對高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員和科技管理人員。 按考核內容劃分：工作要項類考核和工作要求考核。 主要包括工作業績、態度、行為、工作能力、個人成長考核。 按考核方法劃分：參照標準（絕對標準、相對標準和描述類考核） 針對內容（品質類考核、行為類考核和結果類考核）,績效考核概述,績效考核的原則 定期化和制度化原則 使考核工作和員工的行為習慣有一定的規律，可以促進考核工作向程序化的方向發展 過程公開原則 客觀公正原則 針對工作的考核原則 評價差別化原則 重視時效性原則 結果公開原則 嚴格原則 可行性原則和實用性原則（組織目標實現與考核方案是否適用） 直接主管考核原則,績效考核概述,績效考核主體選擇的要求 績效考核主體應該對被考核人員的工作情況有一定的了解（基本要求） 績效考核主體的選擇要有助于實現考核的目的 發揮主管的主導性作用（員工的直接主管通常是最重要的績效考核主體） 績效考核主體的分析 間接主管考核（員工和直接主管關系很好或緊張） 直接主管考核（適合于各種類型員工的考核工作） 同事考核（只能當輔助的考核手段） 自我考核 下級考核 客戶考核（適用于服務性工作的員工） 專家考核（適用于高層管理者或高級技術骨干的晉升或開發性考核）,績效考核主體的選擇,績效考核主體的績效考核培訓-意義 使考核主體明確組織的考核目的，理解組織發展戰略目標 讓考核主體熟悉考核程序，了解考核體系 讓考核主體了解，提高考核的執行力 績效考核主體培訓的內容及方式 考核道德（考核主體價值觀念的教育，包括組織核心價值觀、職業道德、不循私情）和考核紀律培訓（績效考核制度、規程、嚴肅認真的辦事作風、對考核信息保密） 這種培訓采用學習規章制度、開會、集中講解等方式進行 考核基礎理論知識培訓（一般采用教授學習的方法） 考核技能培訓（一般采用專題培訓方式，可以將一個主題作為一項培訓）,績效考核主體的選擇,績效考核實施的一般程序 從基層到中層考核再到高層考核（比較常用） 從高層考核到中層考核再到基層考核 績效考評中的偏差 客觀原因 主觀原因（暈輪、寬松、暗示/壓力、趨中錯誤、嚴重錯誤、近因效應、個人偏見、馬太效應、定勢錯誤） 績效考評中的控制 充分理解績效考核觀念轉變和對考核體系的制度設計，理念先行 注重信息收集 重點觀察 選擇有效的考評主體 更加關注行為 控制工作量 重視考評的連續性 系統糾偏對打分數據進行糾偏處理,績效考核的實施,績效考核方法-第八章,傳統績效考核方法 現代績效考核方法 其他績效考核方法,基于目標管理的績效考核 1954年德魯克管理實踐“目標管理和自我控制” 基于目標管理（基本方法）的績效流程 績效目標計劃階段（績效目標的設置要遵循SMART原則） 績效指導（很重要的一個環節） 績效檢查（檢查方式自我檢查、互相檢查、專門部分進行檢查）對績效結果打分及分析 激勵 優點：幫助企業實現目標 缺點：工作結果是全面客觀的衡量，不注重過程；崗位的難易程度難以掌握；短期目標；保持明確及確定性 應用條件 ：主要根據工作產出的結果來評價績效，適用于獨立性較強的部門。 要求：充分溝通目標管理 與下屬一起確立工作目標 執行目標管理 營造積極的組織環境,傳統績效考核方法,基于工作標準的績效考核 事先設計好工作、職能或行為標準，將工作者的實際表現與標準對比 圖尺度評價量表法（用意圖尺度表示評價尺度，檔次或分數，相應的評分標準或評價檔次的含義、評語等） 最大不足：沒有明確規定每個評價等級分數適合何種具體情況 行為錨定評價量表法（收集有代表的優秀員工的行為和無效工作行為的關鍵事件，附上工作行為描述，確定績效 優點：提高績效的可信度，績效考核結果非常具體明確，員工清楚自己的不足和努力的方向 混合標準量表法（為了克服主觀誤差而設計的） 關鍵事件法 評價中心法（情景模擬評價法）是一種模擬工作的評價方法。這是一種針對工作潛力的考核方法，原來主要用于招聘人員評價和晉升人員評價，現已擴展用于人員培訓與開發中，對員工的能力和個人特征進行評價，為個人發展和績效改進和晉升提供依據。 評價中心法常用的模擬工具公文處理練習、無領導小組討論（組織能力說服力等考核）、結構化面試、案例分析、演講。,傳統績效考核方法,基于個人業績比較的績效考核 考核工作人員把一個需要考核的員工和其他同樣考核的員工進行比較。 排序法（部門所以員工按照績效水平排出一個順序）簡單排序法、交替排序法 強迫分配法（每個等級所占的比例） 配對比較法（兩兩比較法）每個員工的業績與其他部門員工比較,傳統績效考核方法,基于KPI的績效考核（基礎是“二八法則”堅持要什么考什么） 確定關鍵績效的方法 標桿基準法（企業將自身的關鍵績效行為與行為中領先的企業進行比較） 成功關鍵分析法（尋找企業成功的關鍵要點，對企業成功的關鍵要點進行重點監控） 策略目標分解法（采用平衡計分卡，通過建立財務與非財務指標對企業績效水平進行監控 選擇有效KPI的原則 重要性 可操作性 職位的可控性 關聯性 審核關鍵績效指標 工作產出是否為最終結果 多個評價者對同一個績效指標進行評價，評價結果是否有效 評價結果是否有較高的信度 關鍵績效指標是否具有可操作性 關鍵績效指標是否留下超越標準的空間 設定關鍵績效指標通常存在的問題及解決方法,現代績效考核方法,360度考核法（全方位全視角考核法） 包括所有能夠為員工績效考核提供信息的人員，內外部客戶 優點：符合團隊型、減少考核偏差、促進員工發展、增強對客戶的責任感，促進員工服務質量 缺點：管理相對復雜、給員工造成很大的心理壓力、相互之間評估標準不一，導致寬松與嚴格同時存在，產生矛盾 保密工作和組織文化都可能影響這種考核方法的有效性 360度考核法主要步驟 確定考核目的，制訂考核計劃 設計績效考核表 收集資料，進行考核 根據數據，得出考核結果 考核結果的運用,現代績效考核方法,360度考核存在的問題 文化沖突問題 心理障礙問題 情感和利益問題 考核成本問題 考核對象問題（人員流動性較大、競爭性很強的部門或公司，推行360度考核方法是很有效的） 考核主體及相關問題 360度考核法的建議 取得高層領導支持 構建良好的績效考核文化，加強溝通和評價，完善制度 重視考核主體的培訓 構建信息網絡平臺，提高效率，降低成本,現代績效考核方法,基于平衡計分卡的績效考核 以財務為單一衡量指標的缺陷 績效目標是衡量企業戰略目標實現結果的定量或定性的尺度；目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求，也稱為具體目的；行動方案，由一系列相關的任務或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值 以財務指標為主的績效偏向對有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理很少觸及 財務指標衡量只能適應以投資促成長的工業時代，跟不上高速發展的信息時代步伐 以財務指標作為企業績效考核的唯一指標，不能對企業未來績效進行有效預期 以財務指標作為企業績效考核的唯一指標，不能對企業未來績效進行有效預期 以財指標作為企業績效考核的唯一指標，容易使經營者過分注意短期利益，忽略企業長期發展,現代績效考核方法,基于平衡計分卡的績效考核（結構與內容) 財務維度，目標是解決“股東如何看待我們”這一類問題，用于衡量企業管理者的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用。財務維度既是其它維度的出發點，也是歸宿點。包括營業額、毛利率、凈利潤、資產負債率等，它能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果、衡量公司創造股東價值的能力。 客戶維度，目標是解決“客戶如何看待我們”這一類問題，從客戶角度看待企業的成本和收益。體現了企業對外界變化的反應，管理者確立了企業將競爭的客戶和市場，以及企業在這些目標客戶和市場中的衡量指標。包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率及在目標市場中所占的份額。使企業管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報 內部流程維度，目標是解決“我們擅長什么”這一類問題，報告企業內部效率，關注企業內部的關鍵流程，特別是對顧客滿意度有重要影響的生產和管理流程。如成本、生產率、合格率、新產品開發速度、出勤率等。是企業改善其經營業績的重點。這也是平衡計分卡突破傳統績效考核的顯著特征之一。 學習與成長維度，目標是解決“我們是否在進步”這一類問題。它確立了企業要取得長期的成功就必須建立基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。涉及員工的能力、信息系統的能力、激勵、授權與配合。,現代績效考核方法,平衡計分卡的平衡性 財務（財務收益狀況、償還債務能力、資產運營指標）與非財務（顧客、內部流程及學習與成長）的平衡 長期（客戶、員工滿意度、員工培訓投資及員工建議）與短期的（成本、利潤、資產周轉率、銷售）平衡 外部（客戶滿意度）與外部（合格品率、培訓次數、成本、員工滿意度）的平衡 結果與動因的平衡 客觀與主觀的平衡 平衡計分卡中的實施程序 確定公司戰略和設想并達成共識 建立公司級、部門級和個人級的平衡計分卡 制訂基于公司戰略和平衡計分卡的戰略實施方案 執行戰略實施方案并進行績效考核 績效激勵與公司戰略評估與修正,現代績效考核方法,平衡計分卡在實施中可能存在的問題 戰略共識方面的問題 關鍵成功因素識別及關鍵績效指標建立這兩個在實際工作中都是客觀存在的問題 尋找結果與動因方面的問題，這也是企業實施平衡計分卡所面臨的一個重要問題 公司級、業務單元級（或部門級）和個人級平衡計分卡緊密銜接方面的問題 實施成本方面的問題 平衡計分卡在實施中的建議 獲得高層管理者的認可與支持 切合企業的實際情況和需要 謹慎挑選關鍵成功因素和關鍵績效指標 提高企業管理信息水平 平衡計分卡的執行要與企業管理制度結合,現代績效考核方法,基于標桿管理的績效考核法（標桿超越考核法） 基本定義：以行業內一流的領袖型企業為導向，各方面對比分析。 本質：是一種面向實踐、以方法為主的績效管理方式，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。 類型：企業內部標桿超越、行業內部標桿超越、全球流程標桿超越 特點：一種戰略性績效考核方法，以外部導向為基礎（戰略導向性、以市場為基礎、以績效改進為最終歸宿、內部激勵性） 標桿超越考核法的實施步驟 明確標桿超越考核法的績效目標（引用必要？戰略優勢、績效、目標、發展、改進劣勢）及 時機 組建標桿小組（5-10人為佳） 形成標桿超越績效計劃 確定績效超越“標桿”（兩個原則：有卓越的業績、標桿企業涉及的領域與本企業有相似） 建立關鍵績效指標 制訂實現目標具體計劃與策略，采取行動 評估與提高 分類：內部標桿基準 競爭標桿基準（外部標桿基準法）,現代績效考核方法,標桿超越考核法的應用 標桿超越法和其它戰略導向績效管理方法的比較 運用標桿超越考核法的前提條件 考慮組織管理的文化特征 考慮考核目（企業經營戰略或為HR服務）的和考核對象（企業整體，不適合個人） 信息（詳細準確的收集數據的能力是成功的關鍵因素）和數據來源 管理者的能力和態度 標桿超越法實施的關鍵因素（信息管理是基礎、模仿與創新并舉、員工最終實踐者 標桿超越考核法在實際應用中存在的問題（主體、標準、小組成員、忽視創新性）,現代績效考核方法,基于團隊的績效考核技術（幾方面著手） 適度的團隊過規模（少于12人） 合理的團隊構成：技術專長人員、解決問題和決策技能人員、善于傾聽、反饋、解決沖突及其人際關系人員 樹立共同目標（共同的目標作為團隊凝聚力的源泉和團隊能否成功的關鍵，是團隊存在的基礎） 團隊培訓精神（團隊精神是團隊成員為了團隊的利益和目標相互協作，盡心盡力的意愿與作風） 有效的團隊績效考核（團隊績效的評估，對團隊的績效目標、工作表現及對組織目標實現的貢獻進行評估） 知識型團隊的績效評估 特點：任務是創造性的，巨大的創造潛力，發揮創新能力，必須建立在結果導向的思維方式上） 評價標準（先規定績效的標準）效益型、效率型、遞延型、風險型指標） 評估方法（加權平均計分法）,其他績效考核方法,基于素質的績效考核 1973年 戴維麥克蘭 心理學雜志行為品質和特征之潛能 適度的團隊過規模（少于12人） 層次高低劃分：技能、知識、社會角色、自我形象、品質、動機）（核心、通用、角色素質） 關鍵事件訪談技術是最常見和有效的一種。 團隊培訓精神（團隊精神是團隊成員為了團隊的利益和目標相互協作，盡心盡力的意愿與作風） 有效的團隊績效考核（團隊績效的評估，對團隊的績效目標、工作表現及對組織目標實現的貢獻進行評估） 知識型團隊的績效評估 特點：任務是創造性的，巨大的創造潛力，發揮創新能力，必須建立在結果導向的思維方式上） 評價標準（先規定績效的標準）效益型、效率型、遞延型、風險型指標） 評估方法（加權平均計分法）,其他績效考核方法,績效反饋-第九章,績效反饋概述 績效面談 績效面談技巧 員工績效改進指導,績效反饋定義 反饋源、所傳送的反饋信息、反饋接受者 績效反饋的意義 績效反饋在考核和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確保考核的公平和公正 績效反饋是提高績效的保證 績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業的核心競爭力 績效反饋的形式 按照反饋方式分類（語言溝通、暗示及獎勵） 按照反饋中被考核者的參與程度分類（指令式以、指導式、授權式） 按照反饋的內容和形式分類（正式反饋、非正式反饋）,績效反饋概述,績效面談 是績效反饋中的一種正式溝通方法，是主要形式，是保證績效反饋順利進行的基礎，成功的績效面談在HR中起到了雙贏的效果。 績效面談的概要-內容 績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，包括工作業績（最重要）、行為表現、改進措施、新的目標 績效面談的概要-原則 SMART原則（specific 具體、motivate 雙向溝通、action reason trust信任) 績效面談前的準備 主管準備：適宜的時間、適宜的場所、提前通知好下屬、準備面談的資料（平日觀察、跟蹤記錄、表現評價） 內容準備：目標管理卡、職務說明書（績效評估的基本信息來源）、績效考評表、員工相關績效記錄、面談可能出現的情景準備、計劃好面談程序 員工準備：填寫自我評價表、準備好個人的發展計劃、準備好向主管人員提出的問題、將自己的工作安排好,績效面談,績效面談過程的注意事項 建立并維護彼此之間的信任 清楚說明面談的目的和作用 鼓勵員工多說話 注意全身心地傾聽 避免對立和沖突 集中于未來而非過去 集中在績效，而不是性格特 找出待改進的地方，制定具體的改進措施 該結束時立刻停止 以積極的方式結束面談,績效反饋概述,績效面談評估結果-四種反應 積極、主動地工作（績效反饋與下屬自我評估基本一致） 保持原來的工作態度（績效反饋與下屬自我評估既可能一致，也可能不一致） 消極、被動的工作（績效反饋與下屬自我評估不一致，基本一致且成績良好，下屬對績效反饋的形式不滿） 抵制工作（績效反饋與下屬自我評估不一致，績效交流方面發生了沖突）,績效反饋概述,績效面談的困惑 由于考核標準本身比較模糊，面談中容易引起爭執 員工抵制面談 主管沒有科學地認識到其在績效面談中的角色定位 績效面談困惑的解決辦法 漢堡法（最上面一層面包如同表揚，中間夾著的餡如同批評，最下面一塊面包最重要，即要用肯定和支持） BEST（behavior description 描述行為，即描述第一步先做什么事；express consequence 表達結果，即表達這件事的后果；solicit input 征求意見，即員工覺得應該怎樣改進來提高績效；talk about positive outcomes 著眼未來，員工說他怎么改進，管理者就以肯定和支持收場并鼓勵 績效反饋面談中的反饋技巧 對績效結果進行描述而不是判斷 下面評價的同時要指出不足 要注意聆聽員工的聲音 避免使用極端化字眼 通過問題的解決方式來建立未來績效目標,績效面談技巧,員工績效改進流程 績效診斷與分析-選擇和實施績效改進方案-選擇合適的改進方法-制訂績效改進計劃-改進結果評估 清楚說明面談的目的和作用 員工績效改進方法 波多里奇的卓越績效標準（客戶、產品或服務、財務、人力資源和組織的有效性） 六希格瑪-6sigma(獨到之處在于，提供有效的控制錯誤增加的方法，改造企業流程，強調全員參與，包括定義define,measure,analyze,inprove,control,通常稱DMAIC，過程改進流程的核心是改進階段improve，試驗質量改進的主要工具。使六希格瑪管理通過較低的成本取得較高的績效。 ISO管理體系，是一個產品服務符合性模式,員工績效改進指導,績效改進結果評估 反應 學習能力 轉變 結果 績效改進及實施過程中注意的問題 績效改進方案一定要有實際操作性，要有行動步驟 績效改進方案也要符合SMART原則 績效改進方案可以獨立制訂也可以與計劃目標的制訂相結合，目的都是為了員工績效的提高 績效改進方案的形式應該多種多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導,績效面談技巧,績效考核結果應用-第十章,考評結果及其分析整理 績效考核結果應用的原則及常見問題 績效考核與人力資源規劃 績效考核與企業招聘晉升 績效考核與員工培訓 績效考核與企業激勵機制,考評結果的整理 定期抽查法、考勤記錄法、項目評定法、減分抽查法、關鍵事件法、生產記錄法 考評結果的客觀分析 分析的主要內容是考評結果的效度和信度，是評價考評結果準確性和全面性的重要指標。效度是指考評所獲信息及結果現需要評價的真正工作績效、態度能力之間的相關程度；而信度是指考評結果的穩定性（不長的時間內重復考評所獲結果應相同）和一致性（不因所用考評方法及考評者的改變而導致不同結果） 影響考評結果的主要因素包括考評者的判斷、考評者與被考評者的關系、考評方案的設計（即該部門的標準）、考評的組織條件等，實踐中突出的是主觀評價錯誤 考評體系本身的效果分為短期效果和長期效果的分析兩大方面，短期主要分析考評指標的完成率、考評工作的實施、上級和員工對考評的態度、考評結果所反映的公平性問題、考評結果書面報告的質量等；長期效果分析主要內容可以涉及組織績效的變化、員工對企業的認同度、忠誠度、員工素質的變化、員工離職率等。,績效結果及其分析整理,考評結果的分析方法 橫向比較分析 是指客體（指標、人員、部門、類別）為變量對同一個考評期進行比較分析。兩方面內容，大的方向上是對人員部門和類別之間的比較，目的是分析任務完成或組織貢獻的優劣順序，是確定績效工資、評選先進等決策的重要依據；小的方向是對同一個人員的各指標進行比較，可以分析其各項工作執行情況的均衡狀況，便于進一步的指導工作和工作協調。 縱向比較分析 是指以客體（人員、部門、公司）為變量對不同考評期的同一考評指標進行比較分析，如月、季、年為單位的考評。 績效考評結果分析的整體過程 具體來說對考評結果進行收集、整理的對象包括考評的指標、權重、標準、執行計劃等信息 改進的前提就是分析 整體過程 業績指標結果分析-業績差距-能力分析（是能力還是其它原因） 對績效進行對比分析時應遵從的條件 進行本期與上期縱向比較分析時要考慮三個條件的限制：考評結果的計算方法不變，權重體系保持不變，單項指標相對得分的對照量不變,績效結果及其分析整理,考評考核結果應用的原則 以人為本，促進員工的職業發展（員工績效評價的最終目的在于調動員工工作的積極性） 將員工個體和組織緊密聯系起來，促進員工與企業共同成長和發展（企業的發展與員工個體的成長相輔相成） 統籌兼顧，綜合運用人事決策提供科學依據 目前績效考核結果應用出現的問題 績效評價結果反饋不及時或沒有反饋 績效評價與員工的切身利益結合不緊密 員工的績效評價與員工培訓和個人發展沒有很好結合 績效考核結果應用形式化傾向嚴重 績效考核結果應用方式單一，缺乏績效管理的有效手段,績效考評結果應用的原則及常見問題,人力資源規劃的含義 人力資源規劃又稱人力資源計劃。廣義的人力資源是指為實施企業發展戰略和實現終極目標，根據企業內外部環境的變化、國家政策、宏觀微觀變化，運用科學的方法對所屬人力資源的供求進行預測，制定出適合的政策與措施，從而使企業人力資源供給和需求達到均衡的過程。簡單地說，人力資源規劃即指對人力資源供求進行預測，并使之達到平衡的過程。 人力資源規劃目標：確保企業在合適的時間和合適的崗位獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構等），從而實現人力資源的最佳配置，進而最大限度地開發、利用人力資源潛力，使企業和員工都得到充分滿足。 人力資源業務計劃：包括人員補充計劃、人員分配計劃、人員接替和提升計劃、教育培訓計劃、工資激勵計劃等。內容涉及人員補充、培訓、分配使用、晉升、工資等具體方面及其內在聯系，所以在制訂各項業務計劃時應時刻注意它們相互之間的平衡與協調。 人力資源總體規劃：是指在計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。,績效考核與人力資源規劃,績效考核在人力資源規劃中的作用 提供人力資源信息（內容主要：員工調整情況，員工的經驗、能力、知識、技能要求，以及員工的培訓、教育、學歷等情況） 預測人員需要（商業因素是影響人員需要類型、數量的重要變量） 清查內部人力資源情況 決定招聘內容,績效考核與人力資源規劃,招聘概述 企業的人員招聘，是指企業根據自身的需求狀況，按照相應的條件和標準，采用合理的方法，選拔錄用企業所需的各類人才。招聘是人力資源管理活動的基礎和關鍵環節之一。 人員招聘對企業的意義主要體現在兩個方面：一是招聘工作直接關系到企業核心的資源、人力資源的總量及結構的形成；二是招聘作為人力資源管理活動的基礎，從根本上影響到人力資源的質量。 績效考核在招聘和選拔中的應用 企業選拔對考核結果的依賴（選拔是指員工從一下工作崗位轉入到另一個工作崗位的過程，是企業內部的操作。其表現方式一般為職位的晉升與薪資的增加?？茖W選拔包括選拔方法及程序要科學） 科學選拔在利用考核結果遵循原則：業績（占70%）與能力的有效統一、建立以職位為基礎的晉升階梯） 考核結果對企業提高招聘有效性的作用 對招聘有效性的檢測 對招聘篩選的參考,績效考核與企業招聘晉升,基于考核結果的內部員工晉升 職位晉升的步驟（申請、審核、報告、遴選-工作業績、態度、能力、個人道德、從業資歷） 遴選晉升員工方法（上級評定法包括專業知識、管理能力和人際關系等；評價中心法：是指將各種不同的測評方法結合在一起形成的一種新型評價方法，主要適用人群是管理人員，尤其是高層管理人員。通過創立一種逼真的管理模擬系統，由被測試者完成系統環境下對應的各種工作。在過程中，觀察和分析被測試人在模擬的各種情境下的行為、心理等表現，以考察候選人的管理能力和潛能，以求得對候選人的全面了解，從而選出合適的晉升人員；兩兩比較法：） 晉升評價 此次晉升結果是否與員工績效一致？ 在晉升實施中是否參考了職務分析結果，是否進行了崗位空缺狀況分析？ 員工晉升職位是否與其職業發展吻合，晉升路徑的選擇是否合理？ 晉升結果是否與企業發展目標相匹配？ 晉升工作中是否引起了人事糾紛？,績效考核與人力資源規劃,