企業研究論文-國有企業實施BPR的現狀及對策研究摘要闡述了BPR的含義和實施條件，分析了我國國有企業的現狀及實施BPR的過程中存在的一系列問題，提出了一套解決方案。關鍵詞BPR國有企業現狀實施BPR的問題對策1BPR的含義BPR，即企業業務流程重組，是由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士在1999年首次提出。按照哈默教授等在重組公司一書中對BPR的定義是，“對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業的諸項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度，同時獲得大的改善”。哈默指出，實施BPR必須符合以下原則：圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工作；讓后繼過程的有關人員參與前端過程；將信息處理融入產生該信息的實際工作中去；特定地域上分散的資源集中化；將平行工序連接起來，而不是集成其結果；決策點下移并將控制融入過程中；在源頭獲取信息。可以看出，BPR具有以下核心思想：一是過程必跨越多個部門，這些部門可以是企業內部的，也可以包括企業外部。二是每個過程必有輸出，即有其服務對象。必須根本性的打破舊框條，用全新的思想設計，構造組織運行模式。三是高目標。BPR是一場管理領域的革命，能否使企業獲得根本性提高和進步，是衡量其是否成功的標準。四是創造地應用現代化信息技術，這是實現業務流程的基礎和保證。2企業實施BPR應具備的條件2.1一定的規模和經濟實力BPR是項涉及企業方方面面的系統工程，一定的規模和財力是開展BPR的經濟性條件。考察國外實施BPR的成功企業，無論是美國的福持公司、柯達公司還是德國的西門子電氣公司，無不具備很強的經濟實力。當然借助外力、如政府的參與、財政支持也可以滿足這一條件。2.2高素質的職工和創新型的企業領導德國企業家羅伯持紐曼說：“企業銀行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。由此可見，實施BPR成敗的關鍵取決于企業內部人員的整體素質與水平，高層領導者要有富于革新、勇于向風險挑戰的精神，有強烈的市場競爭意識和危機感，對市場變化反應敏銳，善于決策，能與企業內外進行有效溝通具備廣泛的知識面，能深入領悟RPR的內涵、切實轉變思想觀念。2.3有效先進的信息技術實施BPR的企業應具備一定的信息技術運用和二次開發能力，信息技術的發展與應用為BPR理論的出現提供了強有力的支持。信息技術能夠有效地幫助企業實施BPR，譬如采用計算機網絡、數據庫和多媒體等技術建立的網絡，能夠加快信息傳遞，實現信息共享、職工通過網絡就可得到與自己業務有關的各種信息，其結果是將傳統的串行工作方式變為并行工作方式，將企業組織結構的層次由垂直變為水平，使企業成為協同工作的組織；利用專家系統和決策支持系統，可以使原來只能由專業技術人員和領導擔當的工作轉為由一般職工也可以擔當等等。3國有企業實施BPR的現狀3.1中國國有企業的基本流程流程是企業為完成某一目標或任務而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合，具有目標性、內在性、整體性、動態性、層次性、結構性等六個基本特性。企業基本的高層流程有戰略流程、經營流程、保障流程。企業通過戰略流程規劃和開拓未來，戰略流程包括戰略規劃、產品服務研發以及新流程的開發等；企業通過經營流程實現其日常功能，如贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、現金和收支管理、財務報告等；保障流程是企業為戰略流程和經營流程的順利實施提供保障的流程，包括人力資源管理、管理會計、信息管理系統等。這三個高層組織流程均可分別向下分解為一系列低層級流程。與西方發達國家的企業相比，中國國有企業的現代企業制度建設還處在青少年時期，這就決定了我國國有企業的流程除了上述三個基本流程外，高層基本組織流程還有公司治理流程冗余流程。公司治理流程包括了保證企業的決策科學和提高公司業績的有關法律、公司治理結構、公司治理原則等。冗余流程則是指因實行計劃經濟、歷史形成的與企業管理流程和經營流程無關的多余流程，如廠辦學校、幼兒園、醫院、不必要的后勤供應系統等。3.2BPR在我國的應用現狀及存在問題國有企業是我國國民經濟的主導力量和財政收入的中流砥柱，并承擔了國家經濟、社會變革的主要成本。目前，中國國有企業總共約22萬多家，經營性國有資產為6.2萬億元人民幣左右。BPR理論自1995年左右進入中國，就引起我國企業界和管理理論界的高度重視。目前，BPR在我國的影響力正逐漸擴大。據了解，我國一些企業開始與管理咨詢機構或高校合作，嘗試使用BPR改進企業管理。然而，對于相當數量的我國企業來說，將BPR理論付諸現實卻是一件十分艱苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。國有企業實施BPR過程中常遇到以下幾方面問題：企業對自己的業務流程和BPR的概念不了解；片面理解業務流程再造的高收益，忽視風險控制；國有企業的“雙重角色”，是順利實施BPR的主要障礙；企業中的大多數員工對BPR采取被動甚至消極抵制的態度；BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改變；害怕實施BPR，會加重企業的下崗失業問題；把BPR看作是對組織機構從頭進行的全面改造；認為BPR就是信息技術；認為BPR可以徹底地消除切問題；缺乏高層領導的全力支持。4我國企業實施BPR的必要性目前，幾乎我國所有的企業實行的都是勞動分工的原則。這個原則最早是由英國經濟學家亞當斯密于1776年在國富論中提出來的。其目的是為了大幅度提高勞動生產率，分工的結果，大大提高了工人的熟練程度，極大地提高了勞動生產率，降低了成本，提高了產量。這種勞動分工的原則，從20世紀初到6070年代的大規模生產中被廣泛采用。但是，從20世紀8090年代開始，隨著供應商的增多，市場由賣方市場向買方市場轉移，尤其是現在進人2l世紀，我國已經加人WTO，面對國外企業強大的競爭壓力，這種組織模式遇到了越來越多的挑戰，企業越來越難“以適應以顧客、競爭、挑戰為特征的現代企業經營環境”。目前，我國企業特別是大中型企業正處在深化改革的關鍵階段，如何對舊的業務流程和組織結構進行再造，使企業能夠從總體上更快地實現同國際接軌，增強競爭力，對于企業的進一步改造和重組，轉變粗放的經營管理方式，提高企業的整體素質和經濟效益具有重大的現實意義。過去，我國企業的改革較多地集中在舊體制的機制轉軌或某些部分修修補補，而著重在總體業務流程上進行再造的很少。改革到了今天，改造原有的業務流程和組織結構，將市場和顧客導向完全落實到實處，已成為企業提高市場競爭力和在經濟全班干部化中生存發展的必由之路。5我國國有企業實施BPR對策5.1通過流程再造，規范系統內經營單位和經營人員的經營管理行為實踐中，我們在實現分支公司一體化的基礎上，對地區分公司重新進行組織設計，根據各地區分公司的規模和經營特點，規定應設置的部門和崗位，并嚴格界定各部門和崗位的職責、權限、責任及考核細則，形成縱向到底橫向到邊的權力責任利潤體系，徹底規范內部單位和人員的管理行為。5.2以顧客為出發點進行流程再造以前，我國的大多數商品供不應求，顧客被置于生產經營流程的終端，而對企業的影響力微乎其微。隨著工業化的高度發達，目前整個社會已由賣方市場轉向買方市場，企業應把觀念從企業本位轉到顧客本位，以顧客為出發點，把顧客的需要納入企業的流程再造。一切為了顧客，一切方便顧客，這是流程再造的出發點和歸宿。中國的國有企業只有從根本上以市場和顧客的需求來規劃自己的工作，才會有立足之地。5.3按流程再造的觀點改進組織機構BPR與過去級層式的組織機構相比，觀察事物的角度有所不同。BPR考慮的是在新的顧客需求和市場競爭的條件下，在當前的技術(包括信息技術)條件下，采用最短和最省的流程，提供最好的服務。它認為，機構設置應當根據流程，即所謂