企業研究論文-芻議家族制企業管理模式變革內容摘要:本文首先分析了家族企業產生和發展的原因,然后闡述了其面臨的“瓶頸”問題,最后提出了打破“瓶頸”的對策思路。關鍵詞:家族企業瓶頸對策家族企業主要是指企業的所有權、經營權及兩者的控制權為同一或多個家族所有的企業。改革開放后,我國家族企業得到了快速發展,但是我國家族企業在發展過程中也存在許多問題,許多企業迅速發展壯大,又迅速消亡,如:愛多、巨人、三株等企業已經在市場上銷聲匿跡。究竟是什么原因制約了我國家族企業的發展,已經成了企業界和理論界非常關心的問題。我國家族企業的產生和發展改革開放以后的良好經濟環境,以及我國的傳統文化因素為我國家族企業的發展創造了良好的外部環境:傳統文化因素我國著名學者費孝通在其著作鄉土中國中曾深刻剖析了華人文化。費孝通把這種文化特點歸結為“差序格局”,其特點是由無數私人關系搭成的網絡構成的社會。這個網絡像一個蜘蛛網,有一個中心,就是自己。以己為中心,和別人聯系成的社會關系像水的波紋一樣,一圈圈推出去,愈推愈遠,也愈推愈薄。這種“差序格局”的關系反映在企業中就是:企業主是這個企業的核心,環繞這個核心的是和企業主有血緣關系的管理層,再向外推進,則是更低級的管理人員和具體工作人員。這樣一個組織結構的運轉靠的不是一般的業務關系,而是特殊的人際關系,亦即依據家族的系譜建構的親屬關系。這些因素反映在家族企業的運作過程中,就形成了家族企業獨特的競爭力家族精神,這種精神構成了家族企業發展的強大動力。法律法規因素國內的政治、經濟等各個方面都有利于家族制的產生與發展,尤其法律法規不斷做出有利于家族企業發展的調整和修訂。例如,1999年3月,九屆人大二次會議通過了中華人民共和國憲法修正案,用國家大法的形式對非公有制經濟的地位和作用予以規定和確認；2001年1月1日,上市公司核準制的施行,開始逐步消除家族企業上市與國有企業在上市過程中的不平等待遇；在2002年3月的“兩會”期間,與會代表提議修改憲法,把保護私人財產以法律形式寫入到憲法中,這些法律、法規的實施為家族企業發展提供了良好的法律保證。國內市場因素近年來,我國連續實行擴大內需的政策,出臺了一些促進消費的政策措施,使得國內消費水平穩定增長,消費規模逐漸擴大。2000年以來,社會消費品零售總額年均增長12%以上,2004年達53950萬億元,比上年增長13.3%,顯示出強勁的增長后勁(資料來源:江蘇省發改委網站)。巨大的國內市場為我國家族企業提供了豐富的市場機會,家族企業的經營戰略也證實了國內市場對其發展的積極作用。有人通過實證調查發現我國家族企業的國際化程度很低,42.9%的家族企業沒有與外資合作的計劃,約30%的企業打算今后3年至5年內與外資合作,只有少數企業已經開始與外資合作開拓國際市場。可以看出,國內巨大市場對家族企業發展具有非常重要的意義。職業經理人制度因素目前,高素質的職業經理人短缺已成為制約我國經濟發展和體制轉軌的重要因素。將企業委托給職業經理人管理,就會帶來一定的代理成本,職業經理人越少、素質越低,代理成本就會越高,所有者的感知風險就會越高,從而導致血緣因素在人才聘用過程中的作用就更加突出,家族式經營的優勢就越明顯。綜上所述,家族式經營在企業發展的初期具有重要的意義,但是隨著企業的發展,家族式經營方式就遇到了許多制約企業發展的“瓶頸”問題。家族企業面臨“瓶頸”問題國外資料顯示,只有30%的家族企業能夠生存至第二代,而只有10%能夠生存至第三代,其平均壽命為24年。我國家族企業也面臨著同樣的困惑,許多人認為外部因素或者資金問題是家族企業發展的“瓶頸”問題,但是,儲小平教授通過實證研究發現,我國家族企業發展的“瓶頸”不是資金問題,而是管理問題(儲小平,2002)。從家族企業的發展歷程和管理模式來看,本文認為主要有以下4個方面的“瓶頸”問題:股權結構層面的問題目前,在我國的上市公司中,家族對上市公司的控股比例己經遠遠超過其他類型公司第一大股東的持股比例,截至2005年4月底,A股上市公司第一大股東平均持股比例為44.8%,而家族對廣東榕泰、太太藥業、康美藥業等企業的持股比例,均在70%左右。這種過分集中的股權結構在企業發展的初期,有利于促進企業快速發展,但是也制約了步入成熟期后的企業發展,也不符合現代企業制度所要求的股權分散的趨勢。此外,人們普遍認為家族企業產權是清晰的,但是,家族企業的產權對外是清晰的,產權為家族共有,在家族內部還存在很多的產權問題。戰略層面的問題家族企業采取家長式管理模式,凡事一個人說了算,缺乏來自內部和外部有效的監控、反饋和制約,這在提高決策效率的同時,也使企業面臨較高的風險,特別是給決定企業發展方向的戰略性問題帶來了很大的不確定性。如:巨人集團的快速多元化,愛多的快速擴張等戰略決策的失誤,給企業帶來了毀滅性的災難。另外,由于企業的命運同創業者的個人命運緊密相連,某些領導者或者創業者經營思想落后,只知道“什么賺錢做什么”,使企業缺乏長遠規劃和發展的后勁。經營管理層面的問題首先是在經營管理的過程中重人治,輕制度。造成企業內部既有正式組織結構體系,又有以某些家族成員為中心的個人利益“中心”,彼此之間很難協調。其次,由于血緣關系的存在,以經濟利益為紐帶的管理規則常常失效,甚至管理過程需要以血緣關系為指導,用親人而不用有能力的人,因人設崗而不是因事設崗,造成管理過程急功近利而不能進行長遠規劃,從而導致企業內部缺乏競爭機制,不能充分調動員工的積極性。第三,家族企業發展到一定階段后,創業者缺乏管理能力的問題就逐步凸現出來,重視經驗、漠視風險,盲目自信、聽不進逆耳之言,這些問題都給企業發展帶來了嚴重的問題。人力資源層面的問題家族企業選擇人才的一個重要參考因素是血緣、姻緣或者地緣等關系因素,造成家族企業人才選擇的視野非常狹窄,不能按照理性的原則,擇優錄用,造成有能力的人才匱乏。此外,長期的家長制管理,使領導者變得自負,總覺得自己比他人有能力,這恰恰排斥了優秀人才的加盟。最后,基于家族關系建立起來的內部信任,容易使企業中的家族成員不自覺的對企業中的“外人”產生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為,甚至展現出“高人一等”的姿態,造成“自己人”與“外人”的對立與矛盾,不利于使“外來”員工產生歸屬感,從而降低企業的凝聚力,對其員工的主觀能動性