人力資源管理論文-淺析知識型員工的激勵機制【摘要】人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展至關重要的因素,而激勵是人力資源開發利用的重要內容,激勵機制運用的好壞在一定程度上決定了企業的興衰成敗。知識型員工有著不同于普通員工的特征,對他們的激勵策略設計必須建立在對其需求要素的把握之上,在薪酬、自主性等方面給予有效的激勵策略。【關鍵詞】知識型員工；需求；激勵策略在知識經濟日趨激烈的21世紀,企業經濟管理之間的競爭重點在知識、資訊、科技的綜合體知識型人才之間的競爭,人力資源管理的核心在于知識型員工,企業的競爭、知識的創新、利用與增值,最終都要靠知識的載體知識型員工來發展和實現。企業中的知識型員工是公司價值的創造者,是公司中最有價值的資源,從而對于知識員工的激勵效果如何,將直接影響到企業的發展。1知識型員工的概念界定最早提出知識型員工(或稱知識工作者,Knowledgeworker)這一概念的是美國管理大師彼得德魯克,他認為知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”,“他們生產的不是物質產品,而是知識和思想”。加拿大著名咨詢師弗郎西斯赫瑞比認為“知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。”本人認為知識員工是指以知識為載體、具有較強的職業個性、不斷為自我價值的增值和實現而追求的個人。包含了專業人員、管理層和技術人員等。他們一般都有較高的學歷,掌握豐富的專業知識,并且能把這種專業知識靈活地運用到實踐中去,并且在實踐中不斷創新,極大地提高企業的績效。2知識型員工的特征及心理需求分析2.1知識型員工的特征分析2.1.1獨特的個性特征:知識型員工的工作大多是大腦復雜的思維過程,不受時間和空間的限制,更沒有確定的流程和步驟,這也要求知識型員工要具有鮮明的個性特征、不從眾、自主性強,獨立能力強、要有足夠的自信,游刃有余的運用自己的各方面知識和能力,迸發出靈感,給企業注入創新的血液。2.1.2創造性:超強的創造能力是知識性員工的另一素質要求。知識型員工從事的是思維性和創造性工作,他們通過對舊知識的領悟,對新知識的探索,產生對新事物創造的欲望,把迸發出的對企業的靈感運用到實踐中,從而推動企業技術的進步和產品的創新,帶動企業的發展。2.1.3團隊合作能力:知識型員工從事的工作的科技含量較高,需要多學科的綜合應用,一般情況下不是一個人單獨能夠完成的,這就要求知識員工在實際工作要有團隊合作精神,能集眾人之長而常與眾人。團隊合作更能激發他們的創造性、自主性。2.2知識型員工的心理需求分析:心理需求也可叫心理預期是指個體希望通過自己的努力對企業做出多大的貢獻,以及企業因此對個體給予多大回報的期望。為此,企業要有效地激勵知識型員工,對他們為公司所做的貢獻給予一定物質上和精神上的獎勵。知識型員工一般具有如下心理需求:2.2.1實現自我價值的需求:知識型追求自己專長的發揮和成就事業,并更在意自身價值的實現以及希望得到別人及社會的認可。這也是人的最基本的需求。2.2.2追求工作的自主性和希望上級部門放權:知識型員工的知識背景使他們不習慣于被指揮、操縱和控制,而往往追求較強的自主性,希望自己的能力能得到別人的尊重與認可。在工作中他們往往要求要有一定的活動范圍和工作權限。2.2.3混合交替式的需求:知識型員工對企業所做貢獻差異大,對所帶來價值回報的渴望也大,員工的內在需求模式已不再單純是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求,而是出現混合式需求。除了代表個人成就、聲望和地位的高薪外,知識型員工還十分關心自己的能力提高與事業發展的機會。2.2.4強烈的知識更新欲望:知識型員工從事的不是簡單重復的工作,而是經常從事隨動態環境變化的工作,知識型員工職責也隨之發生變化,而每一次變化都對知識型員工個人的知識和智慧提出新的要求。為了自身知識資本的保值和增值,更新知識成為知識型員工的強烈欲望。3國內知識型員工激勵機制存在的問題分析3.1缺乏科學的績效考核制度:很多企業沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估方法、不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。企業在選人用人上只重學歷和資歷,忽視對人員素質、業績和潛能的評測和分析,績效考核缺乏科學性,考核過程不溝通,考核結果不反饋,考核結果不與獎罰掛鉤等因素都造成了績效考核制度的不完善。3.2缺乏員工參與管理:在我國的企業中特別是一些國有企業,企業的領導只把知識型員工當成技術工人或普通員工,沒有賦予他們參與公司管理的權利,通常只是命令式的分派任務,壓制了他們的積極性和自主創造的潛能。使企業和員工之間從“契約關系”轉到“盟約關系”,把“老板的命令”變成“員工的共同決定”,把“組織的目標”變成每個組織成員“自己的目標”,把“角色的要求”內化為“個人的自覺需求”,實現委托人和代理人目標的一致,對知識型員工激勵的目的任務正在于此。3.3缺乏長期激勵機制3.3.1人才開發上存在一定短視。“只使用、不培訓”,“只管理、不開發”,對于員工個人的持續職業發展缺少有效的指導。3.3.2沒有合理的薪酬制度,導致利益的短視化。如果一家公司的薪酬完全由基本工資及年度獎金構成,缺少長期的激勵考慮,從個人利益出發,技術人員可能會傾向于放棄那些有利于公司長期發展的創新計劃,這顯然不利于公司的可持續發展。3.4過多的重視物質激勵而輕視內在性激勵的積極作用:物質激勵在某一階段有很強的激勵效果,但隨著物質激勵效果的邊際效應遞減,物質激勵的作用將停留在一個有限的空間里。隨著知識員工的需求層次越來越高,僅僅給予物質激勵是無法發揮出有效激勵,必須結合內在性激勵,通過工作提升員工的成就感與滿足感,真正做到事業留人。4構建合理有效的知識員工激勵機制美國企業家巨子艾科卡說過:“企業管理無非就是調動員工的積極性”,這正是管理激勵的主要內容。4.1堅持以人為本,尊重人性:“以人為本,尊重人性”作為現代管理理念,強調把管理的最終目的提高企業經濟效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型,而是貫穿著激勵、信任、關懷、情感,體現著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占多數的高科技企業,管理者不能把員工視為單純的“經濟人”,以滿足其生存需求和物質利益為管理契機,而是要注重對員工的尊重、自我實現等高層次的精神需求。提供創造性的工作,建立起企業的經營理念,將外部控制轉化為自我控制,使每個員工自發地形成對企業的忠誠感和責任感,進而使員工的個人價值實現與企業的生存發展統一起來。4.2充分授權,委以重任,提高知識型員工的參與度:福特公司在削減管理層后,遇到如何分配原來的管理工作問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做,這種方式被稱為授權。企業一方面要根據任務要求進行充分的授權,允許員工自主制定自我的最好的工作方法；另一方面,要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其創新活動的順利進行。對知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構:一是上級管理者要有一定的超越性,將經營管理權充分授予下級,讓其充分自治；二是將下級轉變為領導者,賦予他們領導職責；三是擴大非上級干預的業務流程,增大知識含量,讓下級知識型員工按照任務要求,自行制定解決方案,處理實施中出現的問題。此外,委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學有翁格瑪利效應,意思是說對受教育者進行心理暗示:你很行,你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我,挖掘潛能,增強信心。在管理知識型員工方面,企業也可以利用翁格瑪利效應,對員工委以重任,激發其內在潛力,使之煥發出巨大的創造力。聯想集團利用翁格瑪利效應,提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則,有十分才,交給十二分的重擔,不管才大才小,都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結果,使“小馬”感受到集團的信任,迅速成長為“大馬”。翁格瑪利效應實質上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。4.3實施全面薪酬戰略,給知識型員工以充分的激勵:在當今的知識經濟時代,員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題,而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎。為滿足知識型員工的薪酬要求,目前發達國家企業普遍推行一種稱為“全面薪酬戰略”,即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內在”的兩大類,“外在薪酬”指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如,基本工資、獎金等短期機理薪酬,股票期權、認股權、購買公司的股票、股份獎勵等長期機理薪酬、退休金、醫療保險等貨幣性福利,以及公司支付的其它各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。“內在的薪酬”是指給員工提供的不能量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。兩者的組合即為“全面薪酬”。4.4開展教育培訓,加強人才培養和選拔:管理大師彼得德魯克說,員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代,培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。為此,企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯,使員工能夠在工作中不斷更新知識結構,隨時學習到最先進的知識與技術,保持與企業同步發展,從而成為企業最穩定可靠的人才資源。隨著事業的發展,企業對知識型員工的倚重將不斷增加,許多知識型員工將從單純的技術崗位和局部性工作,轉向承擔更具綜合性的管理和領導。技術專家與管理者身份的融合將成為企業對人才需求的新趨向。歐萊雅中國公司對綜合型、未來型人才的培養視為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司后,先不分配具體的工作,而要接受36個月的培訓,接受公司的文化和價值觀；然后到全國各地的不同分支機構實習,感受公司的運營狀況。實習期結束,新員工會根據個人興趣選擇工作。在以后的工作中,員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。為使優秀的知識型人才盡快成長,從企業內部選擇領導人才是許多成功企業經驗。好處一:有利于公司內部員工的職業發展,使優秀人才獲得充分的成長空間。好處二:內部選拔的接班人熟悉公司的運作程度,具有豐富的工作經驗和良好的人際關系,便于很快進入工作狀態；好處三:從內部提升領導人有利于公司文化的繼承和發揚。4.5采取寬容式管理,實行彈性工作制,為知識型員工創造寬松的工作環境:大部分知識型員工,非常重視私有的工作空間,也更喜歡獨自工作的自由,以及更有張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監控,傳統意義的監督管理對他們來說既不適宜,也非必要。因此,對于知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核,而無需對中間過程