人力資源管理論文-淺析企業并購中的人力資源整合問題與對策研究論文關健詞：企業并購人力資源整合薪酬激勵一、企業并購的目的當今世界，以高科技為龍頭的新經濟日新月異，知識經濟的到來和經濟全球化日趨發展，使企業最短缺、最重要的資源不再是資金，而是高水平人才。企業并購中，如何整合并購雙方的人員是并購企業所要解決的首要課題。并購專家brucewasserstein曾指出“并購成功與否不是僅靠被并購企業創造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合”。也正如Josephc.kralling所論述“人是企業的基礎，人是成功的收購的關鍵”“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了”。二、企業在并購中人力資源整合中出現的問題及原因(一)出現“權利真空”問題企業在并購中，會遇到并購整合的“權利真空”等一系列組織結構問題。如新的領導班子，職能部門等新的組織結構重建還未完成。導致組織不能高效運作甚至是無法運作。嚴重影響企業并購后期的整合以及并購的目的。(二)高層管理與關鍵員工的流失早在1981年，管理大師德魯克就指出了并購方將面臨被并購方高管流失的危險。專門研究被并購方高管離職問題的更是指出，并購后被并購方經理人員會一批批地離去，這種多米諾骨牌現象至少會持續9年。(三)文化沖突不同文化的企業在實施并購后相當長的一段時間內，會出現不同程度的文化排斥與文化沖突現象，具體表現為精神文化沖突，制度文化沖突，形象文化沖突，物質文化沖突。而這些沖突給企業員工帶來了極大的壓力，某些員工擔心難以適應新環境，或對融合后的文化難以認同，只有采取向外流動的方式來躲避由于兩種企業文化在整合時產生的摩擦。(四)忽視并購過程中人力資源整合重要性在企業并購中人們往往注意和考慮更多是目標企業諸如資本、存貨、機械設備、負債之類的因素。與此相比，企業并購成功所需要的人力資源因素卻經常被掩飾或忽略。如果核心人員離開了目標企業，那么企業通過并購所得到的就僅僅只是硬資產。資本的融合只是并購完成的第一步，并購的完成最終需要靠人力資源整合的配合。三、企業在并購中人力資源整合中對策1、并購前準備。在并購談判前階段，就應當深人理解對方企業，確定并購后新企業所希望出現情況，然后對被并購企業進行全面診斷，以了解企業的組織結構圖、薪酬福利制度等。同時，應詳細了解被并購方高層管理，以及對公司有重要影響的關鍵人才，盡早與他們進行非正式溝通，了解其對并購的態度，并說明并購的緣由，以及新公司對關鍵人才的態度和政策。通過溝通讓員工了解并購的動因、目的和效應，讓員工找到自己在未來企業的新定位，以盡量減少因并購產生的恐慌情緒及人員流失。2、并購中的整合。首先，明確對人力資源的態度，合理安排員工。其次，在并購過程中，并購企業更應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。溝通應該貫穿于整個整合過程中。最佳的溝通策略是一開始就建立一個常規的溝通渠道，包括正式的和非正式的。再次，為實現購的目標利益，并購企業可根據需要和雙方企業的實際情況選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。再次，由于企業并購后，并購雙方的員工難免會產生重疊或是不足，這就需要企業制定合適的員工任用原則，保證并購后企業的正常運行。最后，在我國辦任何事情都不得不先考慮人的問題，從事企業并購活動也是如此。3、并購后的處理。首先，是文化整合，所謂“文化整合”，即指將不同質的文化，經過合并、分拆、增強、減弱等方式，形成一種新的文化。企業并購中文化整合要遵循“實事求是、取長補短、促進經營”的原則。其次，并購整合中穩定人力資源的政策還需要有實質性的激勵措施相配合，從員工個人的切身利益上為其著想，給予其優惠的任用條件。使員工產生對未來前途的安全感，對重組企業的認同感和歸屬感，從而激發其責任感和使命感，以使其在新的企業中勤奮工作。四、結束語人力資源的整合問題在并購中是最重要同時也是