人力資源管理論文-博弈論視角下的人力資源招聘途徑探討摘要對由供方博弈、求方博弈和供求博弈三部分組成的人力資源供求博弈理論的探討，可以幫助用人單位正確選擇人力資源的招聘途徑；而深入認識外部招聘和內部招聘的手段和優點，繼而通過外部招聘與就地取材的巧妙結合，則可以在滿足單位用人需求的前提下，實現單位“低成本、高效益”的良性發展目標。關鍵詞人力資源供求博弈外部招聘內部招聘面對知識經濟時代的來臨和國際化競爭加劇的現實，企事業單位的進一步發展客觀上需要不斷招聘人力資源，充實和加強員工隊伍建設。當管理者，特別是人力資源管理者，試圖盡力去尋找最適合幫助達成組織目標的人力資源時，招募途徑的選擇與操作就顯得十分重要。所以，筆者認為，在人力資源招聘中，管理者必須在理解人力資源供求博弈的基礎上，注意選擇最佳招聘途徑。一、人力資源的供求博弈人力資源招聘中的供求博弈是市場配置和雙向選擇下的博弈。所謂市場配置是指企事業單位所需要的人才是存在于人力資源市場之中的，企事業單位可以通過市場中介進行具體的運作。雙向選擇，從理論上講，是指求職者有自由選擇企事業單位的權利，企事業單位也有自由選擇求職者的權利，而且這種選擇的自由度可以無限放大，是一種完全選擇。但在實踐中，雙向選擇是不完全選擇，有限制的雙向選擇。這種限制具體表現在求職者的專業、學歷、性別、戶口、年齡、經驗和企事業單位的吸引力、所處環境、組織氛圍等方面。因此，在現實中對于企事業單位人力資源招聘來說更具有意義的是不完全的選擇狀態，是一種有限制的自由選擇。當供大于求時，求方的“選擇力”就大于供方；當供不應求時，供方的“選擇力”就大于求方。由此，人力資源招聘可以看成是供求雙方的博弈，而“選擇力”的大小直接影響著供求雙方的博弈策略。企事業單位人力資源招聘中的供求博弈論具體包括三個方面：供方博弈、求方博弈和供求博弈。而這一理論的關鍵點就在于一方局中人要把自我的決策理性地建立在對其他局中人反映的預測上，力求在這種相互制約、相互鎖定、相互影響的關系中實現自我利益的最大化。先來看供方博弈。作為供方的企事業單位能否將自己的人力資源需求變為現實要取決于諸多因素，首先是人力資源市場的豐富程度，其次是人才規格的適合程度，第三是人力資源市場的競爭程度，最后是單位的聲譽、政策和待補充崗位自身的吸引力。在人力資源市場上，供方由眾多的企事業單位組成，無形中相互之間就會形成一個競爭性價格，這個價格包括：經濟待遇、職業發展、邊緣福利和組織形象等幾個方面。這種競爭性價格具有兩個特征：一是可比性，求職者往往會在供方之間進行比較，擇優應聘；二是地域性，價格往往是與地方經濟、文化的發展水平相適應的，在不同的區域，有不同的競爭性價格。所以企事業單位必須根據自己所在的區域經濟情況選擇自己的價格區域，并力求在自己的價格區域內獲取競爭性的價格優勢。求方博弈主要指求職者如何通過求職包裝充分展示自己的素質條件，并通過自我營銷，使自己找到理想的工作。針對求方博弈，企事業單位應該根據自身的組織性質、工作特點、職位要求、組織的文化氛圍等因素，判斷求職者在自我推薦過程中所透露出來的種種信息與組織要求的適合度。最后是供求之間的博弈。供求雙方在面對多種選擇時，都會根據自己的利益采取一定的策略。當雙方選擇力平衡時，最顯示博弈之價值；而當一方選擇力大于另一方時，博弈就逐漸演變為一方的游戲。因此，博弈的焦點必須依據人力資源市場狀況隨時改變，而最佳博弈策略則要以最敏銳地反應人力資源市場的需求狀況、最適切地表現用人單位組織的優勢和最有效地吸引到所需的人才等為主要的評價標準。二、人力資源的招聘途徑“經驗表明，特定的招募途徑可以為特定的崗位空缺找到最佳應聘者。”所以，掌握了人力資源供求博弈理論之后，就要根據這一理論分析崗位空缺，在“低成本、高效益”的原則指導下有效地選擇最佳招聘途徑。在人力資源招聘的具體操作中一般采用外部招聘和內部招聘相結合的方法。前者指的是從單位外部尋求人力資源需求滿足的過程，后者則是指在單位內部進行人力資源重組的過程。1.外部招聘一個企事業單位要不斷地發展，就必須不斷地從外部招聘人力資源來滿足自己的發展需求。在下列情況下，用人單位尤其要進行外部招聘：補充初級崗位；獲取現有員工不具備的新知識和新技術；獲得能夠提供新思想的并具有不同優良背景的員工等。具體招聘手段和實施原因如下:(1)外部招聘的手段企事業單位人力資源外部招聘的手段主要有直接式和間接式兩種。前者指企事業單位組織直接與人才進行接觸而不通過任何中介機構的招聘過程。這種手段目標非常明確，效率也比較高，多用于對高級人才的招聘，在招聘中應該引起足夠的重視。直接式招聘對于組織成功地招聘到相應的緊缺人才有很實際的策略性作用，能保證組織在人力資源招聘上處于有利的位置，從而在同等條件下獲取競爭性的招聘優勢。后者指組織與人力資源之間存在著某個中介的環節，通過這個中介實現供需的滿足。這種手段主要適用于一般性人力資源的招聘，具體可以通過中介組織、供需見面會、傳統公共媒體或國際互聯網等形式進行招聘。其中，利用國際互聯網的形式進行招聘不但是一種十分方便而又經濟的選擇，而且可以給人力資源招聘帶來諸多觀念上的變化，化階段性招聘為長期的、動態的、連續式的招聘。(2)外部招聘的優點它可以促進戰略性人力資源目標的實現。戰略性人力資源管理是“有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的各種活動。”適應這一管理要求的戰略性人力資源目標是緊扣企事業單位發展戰略目標而設定的，因此，選人的標準就必須符合戰略性要求，包括高層次人才、高新技術人才和其他稀缺人才等，都要有計劃、分階段地引入，另外，成本核算、崗位匹配、能力培養、職業規劃等也都需要有計劃地在一個大系統中進行。它可以帶來新思想、新觀念，為單位補充新鮮血液，使單位充滿活力。人力資源外部招聘中，多數外部應聘者是想有所作為，才會積極參與應聘的，他們必然會給單位帶來新的觀念、信息、思想方法、文化和價值觀，甚至可以帶來新的人群和社會關系。這種引進，必然會給企事業單位帶來思想碰撞，促進單位文化的轉變和管理方法的改進，為單位的持續發展注入新的活力，增強其核心競爭力。它可以規避漣漪效應和因過度使用內部不成熟、不合適的員工而產生的各種不良反應。當企事業單位由于工作發展而需要增設若干關鍵的或重要的管理崗位或技術崗位時，或者因為退休、離職、調動、流動、生病等各種原因產生部分崗位需求時，內部晉升的漣漪效應會使單位被迫接受許多不應接受的崗位和人員變動，外部招聘則完全規避了漣漪效應，“按圖索驥”，無須動其他崗位和人員。另外，以次充好和過度使用內部人才是內部招聘的主要弊端，而外部招聘則可以按照“能崗匹配”的原則，使內部人員能獲得必要的培訓和充足的成熟時間，規避過度使用不成熟人才的弊端。它可以節省培訓時間、經費等成本。“按圖索驥”使單位所獲得的高素質人才能夠很好地符合單位所要求的學歷和經歷，這種“拿來主義”的招聘方法，不僅可以節省在職培訓所需的費用和時間，還可以節省因學歷教育所付的費用。它可以擴大企事業單位知名度，增強其競爭力。首先，媒體上的招聘廣告有較大的宣傳力度，有助于樹立單位的良好形象；其次，應聘人員來自四面八方，招聘工作效果好，就會使單位形成可信度高的聲譽場，擴大單位的知名度和吸引力。另外，外部招聘可以給單位職工帶來一定的壓力，促使他們產生危機意識繼而設法提高自身素養和能力，從而增強單位的競爭力，促進單位更快更好地發展。需要指出的是，人力資源外部招聘也有一定的缺點，如風險性較大，招聘成本較高等。2.內部招聘從最大化人力資源的視角來看，招聘并不總是“外視”的，而且經常要優先考慮內部招聘。具體招聘手段和實施原因如下：(1)內部招聘的手段人力資源內部招聘的有效手段主要包括使用員工數據庫、工作公告和工作投標程序。員工數據庫允許組織決定目前的員工是否具有填補職位空缺的資格。作為招聘的手段，這些數據庫對組織是極其有價值的，它有利于留住內部有才能的人才，并支持了從內部提升的觀念。工作公告是一種向員工通報現有工作空缺的方法。而工作投標則是一種允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告中工作崗位的自薦技術。在人力資源招聘中，采用工作公告和投標程序能很大程度地減少在許多企事業單位里常聽到的抱怨，如有些單位的內部人員知道空缺被填補之前還從來沒聽說有過這樣一個職位空缺等。所以貫徹這種制度反映了一種被大多數員工普遍尊重的公開性原則，能夠使員工感受到單位招聘工作的透明度和公平性，有利于員工士氣和工作效率的提高。實踐證明，一個提供選擇自由并鼓勵職業增長的單位，要比“排內”的單位有明顯的競爭優勢。(2)內部招聘的優點內部招聘做好了有利于人力資源的優化，能夠極大地鼓舞員工內在的工作積極性，而且能為組織成員創造出一種信任和關懷的寬松氛圍。企事業單位一旦啟動內部招聘，員工就會感受到組織真正為自己提供了發展的空間，從而滿懷晉升的希望和推銷自己、引起組織注意和信任的希望。內部招聘的人力資源熟悉工作環境、工作流程、領導和同事，了解并認可單位文化、核心價值觀和其他的硬件環境，因此，他們既能迅速地“上崗”，又能迅速地“適崗”，減少了由于陌生而必須投入的額外時間、經費和可能的失誤等。內部招聘能保持單位內部的穩定性。新員工和老員工、新員工和單位組織，碰撞最多的是單位文化和核心價值觀，當然也有一些非主流方向的碰撞。這種碰撞很可能會擾亂單位的正常秩序和日常運作，甚至導致不穩定。而內部招聘使單位在補充人力資源到重要崗位和合適崗位時，可以最大限度地避免不穩定因素，保持單位內部的穩定性。內部招聘中，管理者對招聘對象更熟悉、也更容易進行深入了解，可以在組織內部謹慎而穩步的提升制度下盡量規避識人用人的失誤，降低招聘成本，提高招聘的有效性。雖然，人力資源內部招聘具有一定的優勢，但是，這種方法的缺點較多：第一是人力資源內部招聘容易形成單位內部人員的板塊結構，導致組織成員的僵化趨勢，缺乏新鮮因素的導入和思想碰撞的火花，不利于學術爭鳴和創新，影響單位的活力和競爭力；第二是營私舞弊的現象難以避免，招聘中可能會因為管理權利的介入而引發管理者之間的不團結、不和諧，或導致不正當、不公平的競爭；第三是當企事業單位高速擴張時，人力資源內部招聘過程中容易以次充優，影響產出質量，降低組織的持續競爭力和發展的活力；最后是可能出現漣漪效應，并造成學術的近親繁殖，增大管理制度創新的難度。總之，人力資源的招聘是一項有計劃的、需要靈活實施的工程。招聘策略和途徑的選擇與實施必須在供求博弈理論指導下，根據企事業單位不同發展時期的實際需要，與單位總體發展策略保持一致性和配套性，以外部招聘補充組織所需的人力資源為主，把外部招聘與就地取材的手段巧妙地結合起來，從而達到“成本低、效益高”的招聘目標，并促成最佳人力資源管理，實現單位核心競爭力的有效提高。參考文獻:1RonaldWRebore.HumanResourcesAdministrationinEducation（6thEdition）M.Boston：Allyn&Bacon，PearsonEducation,Inc.，20012CChadwick