第一章薪酬管理第一節薪酬管理是什么薪酬可以從兩個方面來考慮：“薪”和“酬”。薪，薪水，又稱薪金、薪資，指個人獲得的工資、獎金等金錢個人回報；酬，報酬、報答、酬謝。可以用金錢、貨幣表示，也可以用非經濟性因素表達。士為知已者死，仕為悅已者容。廣義的薪酬概念應包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬，如下圖所示。所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。第二節 薪酬管理有什么用薪酬管理可以達到以下目的：u 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才u 對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工u 通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系薪酬管理的作用可用下圖予以說明：第三節 薪酬體系設計原則u 公平性各崗位薪酬對內必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公平必須基于統一的內部標準設定各崗位薪酬，內部公平性可通過崗位價值評估予以體現。u 競爭性薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業水平、區域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現。競爭性原則還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。u 激勵性薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的利益驅動挑戰業績極限。薪酬激勵性必須基于業績的基礎，讓優秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬激勵性還包括團隊責任激勵。u 合法性薪酬設定必須基于法律的范圍內，不可逾越法律的高壓線。薪酬設定還必須尊重企業制度，與企業文化、企業價值觀統一。u 經濟性薪酬總額必須在企業可承擔、可支付的范圍內，是以最合理的代價產出最大收益的方案。薪酬的經濟性原則還必須考慮企業利潤的合理積累。薪酬的經濟性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。第四節 薪酬體系如何設計企業的薪酬體系設計包括以下步驟：第一步：工作分析第二步：崗位價值評估第三步：崗位分層級第四步：薪酬調查第五步：計算層級薪酬總和第六步：計算年薪和月薪第七步：月薪五級工資制第八步：固定工資、績效工資設定第九步：營銷組織薪酬設計第十步：財務人員薪酬方案第十一步：高管人員薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 崗位價值評估第一節 崗位價值評估方法崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。本工具包所采用崗位價值評估方法為點值法，分別從七個要素對崗位價值進行評估：1、 對組織的影響，因應不同企業組織規模、不同崗位對組織的影響而產生不同的評分；2、 管理，因應崗位下屬人數、下屬種類而產生不同的評分；3、 職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產生不同的評分；職責范圍存在一加分項，對業務知識的加分。4、 溝通，因應溝通的頻率、內外部聯系、溝通能力要求而產生不同的評分；5、 任職資格，因應崗位所需教育背景、工作經驗而產生不同的評分；6、 問題解決，因應解決問題的創造力、操作性而產生不同的評分；7、 環境條件，因應工作環境、風險程度而產生不同的評分。點值法具體評估要素說明和評分標準如下所示。其中，斜體紅色字部分為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進行理解，非“點值法”標準解釋文本。7點因素法崗位評估體系 密級： 編號：企業組織系統崗位評估體系222崗位評估要素1：對組織的影響（1）崗 位 評 估 要 素 職責大小 1 對組織的影響 2 管理 對組織的影響組織規模下屬人數下屬的種類工作獨立性工作多樣性業務知識頻率能力內、外部聯系教育背景工作經驗創造力操作性風險環境 職責范圍 3 職責范圍 4 溝通 工作復雜性235任職資格 6 問題解決 7環境條件 對組織的影響（1）崗位評估要素1：對組織的影響（2） 程度組織的首腦（A- 級崗位）（注：多指企業首腦，包括企業決策層、董事會、監事會成員）對整個組織有影響（B-級崗位）（注：多指企業高管，包括副總經理、總監、大部門部長等）對職能部門/業務單位有影響（C-級崗位）(注：多為企業中層管理人員，包括部門部長、大部門主管等)對工作領域有影響（D-級崗位及以下）（注：多為企業一般員工及基層管理人員）專家影響（注：多指需要專業性技術的崗位）程度1- 極小的可以忽略的影響-12- 小（邊緣/邊界）影響-23- 有限影響-34-一些影響- 某一領域有一些影響45- 重要影響-某一領域有重要影響56- 有限影響- 主要影響-某一領域有主要影響67- 一些影響- 對某一職能部門/業務單位有一些影響78-重要影響-對某一職能部門/業務單位有重要影響89-有限影響-主要影響-對某一職能部門/業務單位有主要影響910-一些影響- 對組織的業績有一些影響1011-重要影響-對組織的業績有重要/主要影響1112- 受其他組織強烈影響的組織首腦- 主要影響或擔任組織副首腦-1213-受其他組織部分影響的組織首腦-1314- 組織首腦-1415- 組織首腦及董事會主席-15影響力的定義 對組織的貢獻*有限主要是協調性質 小于10% 一些通常為對非直接業績的達成有易于辨別的貢獻 10 - 20%重要較顯著，常具有一線或主導性質 20 - 30% 主要對完成主要業績起到重要/顯著作用 大于 30% 該指南主要用于在組織中處于同等匯報體系的業務單位24 對組織的影響(2)崗位評估要素1：對組織的影響（3）程度1 執崗人從事的工作被主管仔細和持續地控制. 極小影響6 執崗人對職能部門/業務單位的業績的負有有限影響。 或執崗人對工作領域有重要影響。 11 執崗人對一個對組織業績有重要影響的職能部門/業務單位負責或執崗人是一個對組織業績有重要影響的專家。 2 執崗人在事先清楚設定的工作框架內活動，工作被主管仔細但非持續地控制。小影響7執崗人對職能部門/業務單位的業績有一些影響。 12 在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業績受到總部和/及其他組織的強烈影響（具體的政策、價格、財務戰略、市場戰略等）或執崗人對一個對組織業績（這里組織首腦位于程度13或14）有主要影響的職能部門/業務單位負責或擔任組織副首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織）3 執崗人對只關主要結果而非細節的受控工作負責。對工作領域有限影響8 執崗人對職能部門/業務單位的業績有重要影響（該職能部門/業務單位至少對組織業績有影響） 13在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業績受到總部和/及其他組織的部分影響4 執崗人提出建議及/或擔任對工作領域有一些影響的工作或執崗人擔任對工作領域有些影響的專業工作。對工作領域有些影響9 執崗人對一個對組織業績有有限影響的職能部門/業務單位負責。或執崗人對一些對職能部門/業務單位的業績有重要影響的活動負責（該職能部門/業務至少對組織業績有重要影響） 14 組織首腦（如果組織位于集團公司中，通過董事會戰略研討和泛泛的政策說明的途徑，組織業績可能受到影響。組織也可能接受集團公司的一些服務如財務、人事政策等，但不對組織產生產什么影響）5 執崗人協調、控制或發展對工作領域有重要影響的工作10 執崗人對一些對組織業績有一些影響的職能部門/業務單位或活動負責15 組織首腦及董事會主席25崗位評估要素2：管 理 對應分數 程 度 2000萬以下 2000萬 5000萬 1億 10億程度 規模 重要性1555552101010101032428323640450627486985597387101115668841001161327779511313114988610612614616699511713916118310104128152176200111191471752032311213416619823026213149185221257293141642042442843241518022426831235526崗位評估要素3：職責范圍 管 理程度1234程度 下屬種類下屬人數（直接、間接）下屬為擔任同類或重復性工作的員工下屬中包括專業人員但不包括管理人員（此處所指專業人員指需要專門技術或技能的崗位，且該技術或技能不能在短期內獲得）下屬中既包括專業人員又包括低層或中層管理人員下屬中既包括專業人員又包括高層管理人員（A或B級崗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核的直接及間接的人數總和，受該崗位進行指導和監督的崗位不稱之為下屬。27職責范圍崗位評估要素4：溝通 程度12345678910程度 多樣性獨立性相同或重復工作（注：單一任務工作崗位）多數同類工作（注：絕大多數工作單一，多為輔助類員式）一些同類工作（注：部分工作單一，多為普通辦公室員工）一個職能領域內的不同工作（注：多指專業類員工）不同職能的工作（注：多指高級員工或高級專業人員，或基層管理人員）領導一個職能部門/業務單位（主管或經理）領導2個或多個職能部門/業務單位（經理或總監）組織首腦，領導銷售、制造或研發部等其中一個部門的主要工作（總監或副總）組織首腦，領導銷售、制造或研發部等其中至少2個部門的主要工作（副總或首腦）組織首腦，全面領導銷售、制造或研發部的主要工作（所有者或決策者）1職責清晰明確持久受控（注：一直處于被監控狀態）51020304050607080902職責位于有限的框架步步受控（注：按照步驟來監督）1020304050607080901003職責遵循常規的方法和實踐按檢查點受控（注：只對工作過程關鍵點進行檢查）20304050607080901001104職責遵循一般性的指導完成后受控（注：授權一項工作，中間不需要檢查，關注結果）304050607080901001101205職責追隨戰略目標戰略性受控4050607080901001101201306職責追隨組織目標由公司的執行總裁控制50607080901001101201301407職責追隨董事會目標，由董事會控制60708090100110120130140150程度 業務知識（注：指該崗位完成工作所需的必備知識） 加分 1 需要僅僅有限了解組織內其他職能領域 5 2 需要具有對組織內其他職能領域的良好知識 10 3 需要具備整個組織和國內市場的良好知識及/或具備國際市場自身領域的一般知識 15 4 需要具備整個組織和國內市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識 25 5 需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識 4028崗位評估要素5：任職資格溝 通程度123溝通能力程度溝通頻率普通重要極重要1偶 爾1030305050702經 常2040406060803持 續305050707090內部外部內部外部內部外部組織框架（內、外部性質）程 度121212溝通能力 溝通頻率 組織框架普通 : 溝通需要基本禮儀和交換信息。 偶爾: 一月幾次 內部 : 溝通主要在組織內進行 經常: 有規律但非每天 重要 : 溝通有費力的性質，需要影響他人并 持續: 每天 外部: 客戶、消費者、當局與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。 （注：在同組織內的內部機構及其他業務極重要 : 對整個組織極重要的談判和決定 單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通） 崗位評估要素6：任職資格29崗位評估要素6： 問題解決任職資格程序12345678程度工作經驗無需工作經驗（多指臨時工、單一事物工種、無任何技術要求的固定工）熟悉標準化工作流程，和/或會使用簡單機器設備（多指一般員工、輔助類員工）需要經驗處理比較專業的事務和/或工具、機器設備。（多指一般技術類員工、職能主管、一般業務人員）從事該崗位需要相關工作領域的經驗（從廣度和/或深度上）（多指高級專業技術員工、一般部門管理者、主管業務人員）一項技術的專門經經驗或廣泛的職能經驗（多指核心部門管理者、核心技術人員、部長）深度和廣度皆備的職能經驗或一些跨職能的管理經驗（多指部門總監、副總、創新性研發技術人員）極深和極廣的職能經驗或大量跨職能的管理經驗（多指企業負責人、大組織負責人）非常豐富的跨職能管理經驗（多指企業顧問、公認專家、大企業首腦）教育背景（至少6個月）6個月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353 （1年以上）專業技術學校（注：多指中專、職業高中等專業技術學校）456075901051201351504（3年或3年以上）大學（注：包含大專、本科）6075901051201351501655 博士7590105120135150165180 30問題解決 程 度1234567操作性/行政性問題界定清晰界定問題通常需要界定問題必須要界定問題必須要界定問題必須要界定問題必須要界定問題程度創造性日常性質有限難度有些困難難復雜大部分問題很復雜大量時間花在非常復雜的多方面的問題上（注：本崗位是否需要創新）說明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和調查需要復雜的大量的分析和詳細調查跨組織的充分分析經常性跨組織的充分分析1 不需要創造和發展 事事有規范1020304050 60702一般改進基于現有方法203040506070803對現有的方法和技術進行改進和發展從先前內部的職能經驗中獲得幫助304050607080904創造新方法和新技術 從先前內部的組織經驗中獲得幫助4050607080901005創造新的多方面和復雜的方法和技術 從先前外部的組織經驗中獲得幫助50607080901001106帶有顯著發展的性質全新發展，無任何先前的經驗或應用607080901001101207高度科學發展708090100110120130 環境條件環境 活動使工作者在身體上、精神上和技術上受約束/疲勞的情況（注：此環境包括自然環境和工作環境）風險 政策風險和工傷的風險程度12環境 普通艱苦程度風險1普通10202高203032第二節 崗位價值評估步驟第一步：成立崗位價值評估小組簡單而言，可由管（各部門管理人員）、銀（財務部人員）、子（分、子公司負責人）、員（員工代表，可選取部分較難管理的員工做為代表）組成。第二步：評估指導對崗位價值評估小組成員進行崗位價值評估方法的培訓，并開展試評估，以幫助小組成員了解評估方法，并基本達成共識。第三步：實施評估評估小組成員分別對各崗位進行評估，然后匯總其評價結果。在對崗位進行價值評估時應注意以下問題：1）崗位價值評估只針對單個崗位，不可針對一崗兼多職的情況；2）崗位價值評估應結合工作分析結果進行，應以工作分析中所呈現的職責為判斷標準； 3）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。 4）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。5）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎的。 6）崗位價值評估是在建立統一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業的不同崗位進行評估的。第四步：審核結果，進行微調對最終形成的崗位價值評估結果按分數從高到低進行排序，對其結果進行校審，以評價最終得分是否合適：u 從縱向關系分析，管理層崗位高于被管理層員工，如經理級高于主管級，總監級高于經理級；u 從橫向關系分析，同層級人員中主要業務部門崗位價值評估得分一般高于次要業務部門崗位價值評估得分。如同為部長級，銷售部長一般高于后勤部長；u 基礎崗位價值得分對比，如一般會計崗位價值得分在220270分，文員崗位價值得分在130-180分，出納崗位價值得分在170-220分。第三章 在線薪酬設計本工具包有專門配套的在線薪酬設計網站，每家企業均擁有相應的用戶名和密碼，可以實現從崗位價值評估，到生成各崗位固定工資、績效工資表。企業用工具包中所配備的用戶名與密碼登錄后，進入到“在線薪酬設計”環節。第一步企業信息登記u “企業名稱”可寫簡稱或企業全稱，均可以；u “企業規模”分為五級，分別為：2000萬以下、2000萬-5000萬、5000萬-1億、1億-10億、10億及以上，此企業規模指的是企業銷售額，以企業過去一整個年度的銷售額為依據；u “企業所屬類型”包括四種類型：工業品、快消品、服務業、代理業；u “員工數”亦分為五級，分別為：50人以下、50-100人、100-500人、500-1000人、1000人及以上，此員工數量可采用企業本年度初的員工數量總和。此處登記的企業信息會對企業的崗位價值評估結果產生影響。第二步在線崗位管理根據企業的組織架構圖，能列出企業所有崗位列表，包括目前在職崗位和空缺的崗位。首先添加崗位，進入到“崗位管理”模塊里面，添加新崗位，出現以下信息：則輸入崗位名稱，即企業內部對該崗位的正式稱呼，該稱謂與工作分析書的稱謂應一致。崗位層級包括四類：u 基層，指員工及普通主管級，員工及基層管理人員、主管等均屬于此級別；u 中層，指部門負責人一級的崗位，如部長、部門經理等；u 高層，代表總監級，指中心總監一級的崗位；u 決策層，包括分管副總經理、總經理、董事長等均屬于該層級。崗位類型分為三類：u 上山型此崗位的責任比技能水平與解決問題的能力重要，以銷售序列人員為代表，總經理等高層管理人員一般均屬于上山型。此類型崗位注重業務、業績，考核以業績為中心，指標數少，但績效工資占比高。u 下山型此崗位的責任不及技能水平與解決問題的能力重要，以技術序列人員為代表，如研發人員、設計人員、工程師，專業的財務人員亦可歸入下山型。此類型崗位的典型特征是其技術、技能不是短期內可培養的，至少一個月以上培訓期限，需具備國家認可的證書上崗（如電工亦屬于下山型）。此類型崗位注重技術、技能，考核以勝任力為中心，指標數多，但績效工資占比低。u 平路型此崗位的責任和技能水平與解決問題的能力同樣重要，平分秋色。一般而言，職能類人員（如行政、人事、辦公室、普通文職人員、一般管理人員）均屬于該類型。此類型崗位注重職能、能力，考核以職能為中心，指標數中等，績效工資占比中等。以上信息填寫完成后點擊“確定”，則該崗位信息已登記到企業信息庫內。第三步在線崗位價值評估在線崗位價值評估所按照的方法即本書所講授的“點值法”，以在線選擇形式進行評分則更為簡易、直觀、明了。以會計崗為例進行崗位價值評估，假設該企業的銷售規模為“2000-5000萬”，現在開始對會計進行崗位價值評估得分，第一個要素，“對組織的影響”：“會計”是普通專業人員，屬于D級崗位或“專家影響”，定位于第四級“執崗人提出建議及/或擔任對工作領域有一些影響的工作或執崗人擔任對工作領域有些影響的專業工作，對工作領域有些影響”，選擇第四級，然后選“下一步”；第二個要素：管理“會計”不承擔任何管理職責，下屬人數為0，所以選擇第一行，然后選“下一步”；第三個要素：職責范圍從工作獨立性來說，會計屬于“職責遵循常規的方法和實踐”；從工作多樣性來說，會計屬于“一些同類工作”，所以做出如上圖所示的選擇，然后再選“下一步”；第三個要素（補充）：職責范圍加分做為會計崗而言，“僅僅了解組織內其他職能領域”即可，所以選擇第一項，然后點擊“下一步”；第四個要素：溝通會計崗位的溝通僅僅需要具備基本禮儀和交換信息即可，所以溝通能力只要求“普通”；其主要溝通對象為“內部”，溝通的頻率雖然較多但并非每天，選擇“經常”，則做出如下圖所示的選擇，然后點擊“下一步”：第五個要素：任職資格會計崗一般要求的教育背景都是大學，經驗一般至少6個月，熟悉會計崗位的標準化工作流程，所以做出如上圖所示選擇，然后點擊“下一步”。第六個要素：問題解決會計崗并不是一個要求創新的崗位，所以在創造性方面只需選擇“一般改進”即可；會計崗的日常操作規范還是比較清晰，只有在碰到關鍵問題時才需界定，所以在操作性/行政性方面選擇“界定問題有限難度，需要若干分析”，則做出如上圖所示選擇，然后點擊“下一步”。第七個要素：環境條件會計崗的工作環境不算艱苦，選擇“普通”即可；其日常工作亦較少政策風險和工傷風險，亦選擇“普通”即可，則選擇結果如下圖所示：此時，再點擊“下一步”，就得出了該崗位的崗位價值評估得分，如下圖所示：由此可知，會計崗的崗位價值評估總分為252分，如對該崗位價值評估得分不滿意，希望進行修改，則點擊“重新設計”項目，回到崗位價值評估的第一步；如果覺得該崗位設置有問題，則點擊“刪除”項目，將該崗位得分刪除。按此方法，將所有崗位的崗位價值評估得分完成后，將呈現所有崗位的“崗位價值評估”列表，此時可以選擇“導出”功能，則出現如下圖所示界面，即可將所有的崗位價值評估得分以EXCEL表的形式導出到用戶電腦中，進行保存。以上步驟完成后，則點擊“下一步”進入到崗位層級列表中。第四步分層級當完成崗位價值評估，點擊“下一步”時，在線薪酬設計會自動進行分層級工作，即按照企業目前所有崗位的價值評估得分進行分層級，系統默認的各層級級差為：u 基層（員工及普通主管級）：25分u 中層（部門經理級）：35分u 高層（總監級）：45分u 決策層（副總經理以以上級別）：55分一般不建議用戶對此級差進行調整。除非實在有必要，企業可考慮將基層、中層、高層、決策層級差設置為其它數額，必須遵循的原則是：決策層級差高層級差中層級差基層級差，且決策層級差基層級差2。確定級差后，系統自動進行分層級，得出如下圖所示的層級分布圖，顯示企業目前的層級數量、各級的崗位價值最小數、崗位價值最大數、各層級平均分、各層級所包含崗位。如上圖所示，則該企業層級數共為23級，每一級所包含的崗位數量在最右邊顯示，如第13級，包括了客服主管、培訓專員兩個崗位，則此崗位均拿第13級工資。此步亦可點擊“導出”，將分層級結果以EXCEL表格形式保存在用戶電腦內；如對此步結果有異議，則可點擊“上一步”回到“崗位價值評估”中重新設定，如對此步結果用戶表示認同，則點擊“下一步”進入到“薪酬調查”環節，進行標桿崗位的選取。第五步薪酬調查薪酬調查亦是一個選取標桿崗位的過程，通過標桿崗位的選取，確定標桿崗位價值量系數，從而可以得出各層級工資，即將前四步所得的崗位價值評估得分轉換為可量化的薪酬數據。選取標桿崗位分為兩大塊進行：u 一塊是員工崗位薪酬調查，此設定的標桿崗位適用于基層、中層及高層崗；u 一塊是高管薪酬調查，此設定的標桿崗位適用于副總經理及以上級別決策層崗位。一、選取員工標桿崗位員工崗位薪酬調查一般可取1-3個標桿崗位，如下圖所示：標桿崗位的選取要選取以下四種類型的崗位：1、 公共型崗位，在市場上有可類比的崗位；2、 長期性崗位，非階段性崗位；3、 正職崗位，非副職崗位；4、 易理解性，崗位名稱不冷僻。一般不選取以下類型的崗位：u 營銷類崗位，如業務員、銷售經理等；u 計件工資制崗位，如計件工人等；u 身兼多職的人員所擔任的崗位，如某人既擔任行政經理又擔任財務經理，則不選取此兩崗位為標桿崗位。一般而言，各企業常選取的標桿崗位有會計、出納、文員、行政經理等。如上圖所示，此企業就選取了會計、出納、跟單文員做為員工級的標桿崗位。在選擇標桿崗位后，就要輸入該崗位年度現金總收入，崗位年度現金總收入以一個整年度為單位，計算該崗位過去一年的所有現金形式的稅前收入，包括：年度現金總收入=月度工資12月+年底獎金其中，月度工資=月固定工資+月績效工資+以現金形式發放的所有固定補貼（如交通補貼、車輛補貼、膳食補貼、住房補貼、通訊補貼、崗位津貼、環境補貼、輪班補貼、置裝補貼、體檢補貼等）注意，此年度現金總收入一般不包含保險、公積金等二、選取高管標桿崗位此處高管的定義指副總經理以上級別的決策層崗位。高管人員的薪酬往往比單純崗位價值評估所得薪酬高出較多，如現實情況中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價值評估而得薪酬可能只有八九萬，存在較多差距。此時，往往將高管類人員崗位另取一標桿崗位，此標桿崗位往往自身就是屬于高管人員中的一員，即在副總經理以上級別人員崗位中另取一標桿崗位，做為高管人員所在層級薪酬計算的標桿崗位，如下圖所示：第六步 確定層級薪酬由于員工級標桿崗位有1-3個，此時可能會出現1-3個層級薪酬的標準，需要在這1-3個標準中選取一種做為企業最終的層級薪酬。如下圖所示，為該企業分別選取會計、跟單文員、出納三種標桿崗位后所得的層級薪酬工資，其中以會計為標桿崗位的層級薪酬定位最低，以跟單文員為標桿崗位的層級薪酬定位最高。經過將三套層級薪酬與企業目前薪酬水平相比較，以跟單文員為標桿的此套薪酬方案與企業目前薪酬水平最接近，且略為偏高，所以最終選取以跟單文員為標桿。所以，用戶在選擇最終標桿崗位時，應選取與企業現行薪酬發放標準最接近的一套方案，且最好是層級薪酬定位略高于企業目前薪酬定位，為企業的薪酬調整奠定基礎。一旦確定選取標桿崗位后，則點擊“下一步”，顯示“崗位層級薪酬表”，如下所示：再點擊“下一步”，則得出按崗位類型（上山型、下山型、平路型）所呈現的崗位薪酬表，如下圖所示：用戶可點擊“下一步”繼續，亦可先點擊“導出”將此薪酬表另存到電腦內。第七步 計算年薪和月薪計算出各崗位的年度現金總收入后，將年度現金總收入分解為年底獎金部分和月度薪酬部分。年底獎金部分指員工在年底發放的那部分薪酬，此部分薪酬發放一般與員工績效與企業當年度經濟效益情況相掛鉤，年底獎金在員工年度現金總收入中所占比例一般結合以下因素制定：u 企業過往習慣，企業過往有習慣發放年終獎或年底獎金的一般應保留適當的年底獎金比例；u 行業及地區特性，行業及地區均有習慣在年底發放一定比例的獎金的，也一般可遵循此規律；u 崗位層級，一般而言，越高層的崗位年底獎金所占的比例越高，越基層的崗位年底獎金所占的比例越低。如部分高管崗位最高可達到年底獎金占70%、月度薪金占30%；象保安、清潔等基層崗位則一般以月度薪金為主，年度獎金基本無或占極低比例；u 崗位類型，非研發型的下山型崗位年底獎金所占比例往往較少，研發型的下山型崗位如技術研發等，考慮到研發的時間周期問題，最高可將年底獎金比例設為50%；職能類平路型崗位一般可將年底獎金比例設為10%；u 企業整體薪酬水平定位，企業如果整體薪酬水平較市場平均水平高，可將一部分比例預留到年底，與企業當年度經濟效益掛鉤。如下圖所示，用戶可手動輸入各崗位年底獎金所占比例，則得出相應的年底獎金和月度總收入數額，然后點擊“下一步”，進入到五級工資制的設定中。第八步月薪五級工資制完成了對各崗位年度獎金的設定，開始求各崗位月薪數額。本系統將月薪設為五級，其中一級對應“欠資格上崗”，二級對應“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”，五級對應“超勝任”。由以上步驟計算而得的薪酬，即層級薪酬一般對應三級（合格檔）或四級（勝任檔）。具體選取哪一檔依企業整體薪酬水平定位不同而定，一般而言，u 企業薪酬水平定位具一定外部競爭力的，即高于平均市場水平的，對應四級（勝任檔）；u 企業薪酬水平定位偏低或持平，即低于平均市場水平的，對應三級（合格檔）。企業按照以上原則進行選擇月薪對應級別。此例中企業層級薪酬與市場平均水平基本相當，企業希望自身薪酬在市場上具備一定競爭力，因此選擇對應三級（合格）檔。選擇級差：月薪五級的級差可在10%-15%間，系統默認級差為12%，企業可根據自身情況進行調整。u 如希望拉大級差，則可調整為15%；u 如希望縮小級差，則可調整為10%。此時，點擊“下一步”，則自動生成各崗位薪酬五級標準表，如下表所示：考慮到薪酬發放慣例，月薪一般均取為整數，此時可點擊“下一步”，對月薪進行取整處理，取整的范圍一般為月薪的上下2.5%，即該月薪額的1-2.5%，1+2.5%。從薪酬學的角度來講，2.5%稱之為忽略值，即在此幅度內進行調整，最終數額基本上不易讓人感覺到發生了變化，可以忽略不計。如月薪2542元的崗位，2.5%為63.55元，則可在2478.45，2605.55中進行取整，可取整為2500元或2600元。第九步設定固定工資、績效工資完成以上步驟后，就得出各崗位年底獎金、月薪的標準表。為了令薪酬具備激勵性，一般都不會將所有的月薪均設定為固定工資，而是將其中一部分設定為固定工資、一部分設定為績效工資。劃分固定工資和績效工資比例可按照崗位類型進行分配，如下所示：u 上山型崗位基本工資比例50%，績效工資比例50%；u 平路型崗位基本工資比例在50%-75%之間，績效工資比例在25%-50%之間；u 下山型崗位基本工資比例在75%-88%之間，績效工資比例在12%-25%之間。系統默認的設置為：u 上山型崗位固定工資比例為40%，績效工資比例為60%；u 平路型崗位固定工資比例為60%，績效工資比例為40%；u 下山型崗位固定工資比例為85%，績效工資比例為15%用戶可根據自身企業的情況，在比例范圍內進行調整。第四章 營銷組織薪酬設計當前對很多企業而言，都是以營銷為導向的。有人說“營銷治百病”，“營銷強則企業強”，這都說明了一點，營銷是企業迅速提升競爭力的主要途徑。要提升企業業績，增長一倍以內可以靠日常不斷的激勵、調整營銷策略等來實現；而要實現超100%的增長，則必須改變企業機制，尤其是營銷組織的薪酬及考核機制。薪酬，是撬動業績的利器，只有長期的利益驅動才能挑戰業績的極限。營銷組織的薪酬設計包括營銷人員、客服人員的薪酬設計，其中又分為底薪和提成機制的設計，重點和難點是營銷組織的提成機制設計。第一節 營銷人員底薪設定營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統原則，在線薪酬設計中按照崗位價值評估得出的薪酬主要做為營銷人員薪酬設計時的參考數據。進行營銷人員底薪設計需要首先找一個杠桿工資，此杠桿工資指的是企業所在當地當年度的最低保障工資。如某企業所在當地最低保障工資為770元，則杠桿工資為770元。確定杠桿工資后，就可根據企業自身所處的不同行業、銷售特點來確定其銷售人員（即業務員）的底薪標準了。MSW銷售系統的法則如下所示，紅色斜體部分為對該項法則的說明性文字。MSW系統銷售系統之薪酬分析表一、 杠桿工資是指當地最低保障工資（注：以當地勞動保障部門所公布數據為準，每年可根據發布數據進行調整）二、 完全自然銷售，可以無提成（注：完全自然銷售指客戶自行上門的銷售模式，客戶是否購買并不取決于銷售人員，而主要取決于客戶自身需求及產品功能、企業品牌效應。此種類型的企業其銷售人員可采取固定工資+提成工資的機制，不設額外的銷售提成）三、 一個月平均銷售回款客戶數開發不低于三個，并回款量利潤數為三萬元以上，可以無底薪（注：指一般每月