1、北京國安創想通信技術有限公司 人力資源管理咨詢 總結匯報,中國 北京 2002年12月9日,機密,今日議程,項目綜述 第一階段工作回顧 績效管理 薪酬福利 職業發展與員工培訓 項目培訓與實施建議,國安創想咨詢項目整體思路以職位描述體系為基礎，整合公司文化核心層，以績效管理體系為核心，建構職業發展規劃以及相應的薪酬激勵制度，達到提升人力資源管理工作的目的,前期診斷/文化澄清,職位描述體系建立,績效管理、職業發展 薪酬體系設計,了解國安創想管理現狀 組織管理體系與部門職責澄清與確定 企業文化推廣方案確定,各崗位職責描述 各崗位工作目標與工作產出確定,薪酬結構設計 職業發展線路設計 績效考核方案設計

2、,工作模塊,主要內容,目的與作用,深入了解企業，對企業進行管理診斷 明晰組織結構發展及各部門職責 明確企業文化,體現組織結構與部門工作目標 為薪酬設計、績效考核、職業發展、招聘等打下基礎,建立有效的績效管理體系、適應企業文化的職業發展線路 使薪酬結構合理 提升人力資源管理工作,本次項目的核心就是整合、豐富、完善國安創想人力資源管理框架,溝 通,企 業 文 化,評估標準,管理系統,業務展望,培訓,人才庫,職級晉升,個人發展規劃,人力規劃,技能培養,招聘,試用期評估,升遷,津貼,業績考核,獎勵,薪資,福利,職業定位,個人,目標,組織,配合人力資源管理框架，國安創想需要制度保證,人力資源管理制度,績

3、效管理,崗位描述,薪酬福利,職業發展,績效考核手冊 長話業務事業部月度業績考核辦法 增值電信事業部月度業績考核辦法 財務部結費組月度業績考核辦法 跨部門業務推薦獎勵計劃,國安創想部門職責 國安創想職務說明書,薪酬福利管理制度 國安創想崗位職級對應表 考勤管理制度（修訂） 實行社會勞動保險暫行規定 員工參加學歷教育學習費用補助的暫行辦法 關于辦理北京市工作居住證和北京市引進人才的實施細則,員工手冊 員工職業發展手冊 員工培訓管理辦法 員工選聘及任用管理制度 銷售部新員工“指導人制度”實施辦法,企業內部管理流程,本項目共提交成果文件共21份,階段,Word,Excel,Powerpoint,企業文

4、化澄清,企業文化推廣方案（包括企業愿景、使命、價值觀）,啟動會材料 企業文化培訓材料,績效 管理體系,績效管理手冊 長話業務事業部月度業績考核辦法 增值電信事業部月度業績考核辦法 財務部結費組月度業績考核辦法 KPI指標體系,績效考核用表 能力態度評分說明表,薪酬 管理體系,薪酬福利管理制度,國安創想崗位職級對應表 新華信記點評分法,職務 描述體系,國安創想部門職責 國安創想職務說明書體系文件,職務說明書培訓 第一階段報告,職業發展、 員工培訓,職業發展手冊 培訓手冊,職業發展矩陣 終期匯報,國安創想人力資源項目經過六周的集中工作目前已經結束,周次,職位描述體系,1,終期 匯報,2,3,5,6

5、,績效管理體系設計,薪酬體系設計,中期 匯報,項目 啟動,職業發展和培訓體系,企業文化澄清,10月24日,11月6日,4,績效管理及其他培訓,12月9日,今日議程,項目綜述 第一階段工作回顧 績效管理 薪酬福利 職業發展與員工培訓 項目培訓與實施建議,第一階段綜述一：作為快速成長的企業，國安創想存在的管理問題,人力資源體系不合理,授權與溝通機制,問題,企業文化建設不到位,組織結構合理性,問題描述,大客戶服務職能由客服部負責,導致大客戶服務沒有發揮最佳作用 財務各功能被分割為財務核算、管理、商務部三個部分,對于多個部門沒有實施考核 培訓的針對性不足，體現在老員工對培訓的滿意度偏低，后勤支持部門的

6、培訓不夠等 中層干部的管理方法和效率需要提高,目前許多的變革自上向下推動，中層干部參與決策不夠，造成對某些變革的理解、支持不夠,企業沒有明確的文化核心表述，員工對公司的使命、愿景、戰略目標并不清晰 制度、具體物質層面沒有體現鮮明的企業文化,解決思路,在事業部設立大客戶關系組，由銷售人員負責大客戶服務 財務核算部、管理部與商務部中的收費功能合并 人力資源部與商務部中的行政功能合并為人事行政部,健全相關的人力資源制度，包括薪酬、考核制度等 完善與豐富培訓的內容，特別是突出管理理念與技能的培訓，強調學以致用,逐步授權，由主要的負責部門提出草案并由公司高層批準后實施,相關培訓與討論會 健全人力資源配套

7、制度，包括職業發展、完善培訓等 每年實施員工調查，設立多種溝通渠道及其他具體文化活動,第一階段綜述二:新華信對于國安創想組織結構、人力資源和文化建設的建議,組織結構,人力資源,文化建設,整合后勤支持部門，建立統一的財務部、人事行政部 大客戶服務職能由長話事業部負責 保持組織機構的靈活性，根據業務發展及時調整,培訓的層次、寬度（不同專業方向）、管理技能與理念培訓加強 在組織發展、員工關系管理、企業文化建設發揮更大作用 健全考核體系、職業發展體系以及薪酬激勵體系,提煉企業文化核心層，并通過員工討論取得廣泛共識 在制度層面體現企業追求的核心價值觀等文化內涵，特別是培訓、薪酬、績效管理制度 建立良好的

8、溝通渠道，鼓勵員工提出建設性的意見與建議 定期進行員工調查、公司中高層會議，總結并改進,國安創想的組織結構發展將隨著業務發展分為三步走,過渡階段,成長階段,擴張階段,區域市場 主要利潤與收入來源于長話業務，其他業務正在成長 企業規模不大，需要精簡高效,區域市場 增值電信業務快速發展，已形成較大的客戶群 軟件業務成長 長話業務的增值服務已初具規模 企業規模快速擴大，需要整合內部資源，調整運作流程,全國市場為目標，集中開拓多個重點市場 已經形成多種業務齊頭并進、共同發展的局面 企業業務的擴張需要企業形成組織管理與運作模式的調整，需要合理定位總部與區域的管理權限分配、產品經理與事業部經理的分工合作等

9、,業務發展階段,業務與組織結構特點,新華信建議目前的組織結構，具體變化包括：大客戶維護由事業部負責實施，設立大客戶關系組；設立財務部，財務部包括結算、收費、管理等功能；人事行政合并設部,人力資源總監,技術總監,長話事業部,財務部,人事行政部,市場部,客戶服務部,受理服務組,技術支持組,總經理,增值電信部,系統部,結費組,核算組,財務總監,負責小客戶維護；配合銷售部進行大客戶維護,設立大客戶關系組，主導負責大客戶維護,原商務部的收費、財務核算與管理功能,原商務部的行政功能、人力資源功能,新華信通過討論會總結國安創想的核心價值觀(CORE VALUE)、使命(MISSION)和愿景(VISION)

10、,核心價值觀,使命,愿景,成為國內領先的、最值得用戶信賴的信息技術服務提供商，為我們的客戶、員工以及投資者創造超凡的價值。,專注業績、積極變革、客戶至上、尊重個體,為企業用戶提供全面的信息技術服務解決方案，幫助用戶實現信息技術的價值，為用戶創造更大的競爭力。,優質服務、質量為本,國安創想的核心價值觀所對應的行為準則,專注業績,積極變革,客戶至上,尊重個體,承擔責任、解決問題、思維敏捷、行動迅速、團隊協作,勇于創新、超越自我、終身學習,全面溝通、相互信任、公平、平等,泄漏公司機密、收受賄賂、造假行為等違反誠信的行動； 小團隊意識、個人主義、官僚主義、不聽取合理化建議等違反團隊協作的行為； 無明確

11、目標、安于現狀、得過且過、敷衍了事、因循守舊、墨守陳規、拒絕改變、輕易放棄等影響業績目標與公司變革的行為； 逃避問題、害怕承擔責任、推卸責任、無效承諾等影響問題解決與目標達成的行為； 浪費資源、財產等行為。,堅決反對的行為,企業文化推廣方案與實施步驟,明確文化核心層,相關制度完善,形成機制與氛圍,通過各級員工的討論會，根據公司發展的戰略目標明確企業文化的核心層，使之成為公司文化建設的基點,企業文化宣傳 建立與企業文化相匹配的績效管理制度、職業發展規劃及培訓體系、薪酬激勵制度等，甚至包括人力資源的招聘與離職制度,建立并公開溝通渠道； 加強對管理人員，特別是中層干部的文化理念、管理理念的培訓 通過

12、績效考核中的行為指標的考核強化文化核心,國安創想需要建立有效的雙向溝通渠道,executive interview,employee opinion survey,speak up,open door,Informal way,高層管理人員面談，定期（建議周期為3個月）由高層管理人員與部門經理、關鍵崗位人員、員工面談,每年進行兩次員工意見調查（問卷由新華信設計）,直言不諱：設立總經理專門電子郵箱，鼓勵員工提出意見、建議，并且保密,設立申訴渠道，由人力資源部負責。任何員工都可以向人力資源部投訴，在保密的情況下，人力資源部負責調查并給出意見,非正式溝通方式可以多樣，如：公司聚會、日常溝通等,今日議

13、程,項目綜述 第一階段工作回顧 績效管理 薪酬福利 職業發展與員工培訓 項目培訓與實施建議,國安創想績效考核體系概述,考核內容,季度考核,半年評價,KPI指標,能力指標 態度指標,評分方式,每項指標5分制打分，其中3分為滿足崗位要求,每項指標 5分制打分,結果使用,按員工考核結果劃分等級，與下季度浮動工資發放掛鉤,用作員工職業發展、培訓參考依據,考核時間,每季度末月30日至下季度首月15日,同二、四季度,月度考核,任務完成指標,根據實際業績 核算,決定相應崗位人員月度業績獎金發放,每月末,考核對象,公司全體員工,事業部銷售人員 財務部結費組人員,公司全體員工,年度考核,以員工四次季度考核分數平

14、均值為年度考核得分,按員工考核結果劃分等級，與職級調整掛鉤,同第四季度,公司全體員工,績效考核體系的出發點與目的,績效考核體系要能體現公司的發展戰略、經營目標與核心價值理念 強調考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以易于執行為基本設計思路 不以獎懲為考核目的，強調對員工的績效改進和提升,出發點,目的,提高組織整體的工作效能，最終實現組織戰略目標； 對員工進行合理評定，旨在進一步激發員工的工作積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質； 管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，有利于提高本部門的工作效率。,績效考核適用對象,全體正式員工,公司總經理 兼職、特約人員

15、試用期員工 季度考核期內累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考核 半年評價期內累計不到崗超過2個月的員工不參與本次半年評價 年度考核期內累計不到崗超過3個月或參與季度考核不足3次的員工不參與本次年度考核 以上缺崗時間規定包括請假、到崗（轉正后）時間不足考核期、以及其它各種原因缺崗,適用對象,不適用對象,績效考核關系,間接上級,被考核者的 直接上級,被考核人員,審核,考核,結果 確認,申訴,人事行政部 組織協調,指參與滿意度調查的部門,月度考核結果決定事業部銷售人員、財務部結費組人員月度業績獎金,季度考核,半年評價,月度考核,長話業務事業部：所有崗位 增值電信事業部：經理、客戶主管、客戶代表

16、財務部結費組：結費主管、收費管理員、上門收費人員,月度考核適用崗位,長話業務事業部月度業績考核（一）：銷售崗位考核,銷售代表,銷售主管、經理,注：R值按增量計算；1年以上老線路流量以50計；2年以上以30計；3年以上不計； R（年）為當年度R（月）平均值； G為崗位工資； S為銷售代表當年崗位工資平均值。,任務完成指標,本組日均 增量A（組）,崗位,月度業績獎金,銷售主管,經理,A（組）223,A（部門）221,考核結果,對應月度 業績獎金,任務完成 指標,=1,=1.1,=1.2,1S,2S,3S,年度 任務 完成 率 R（年）,=1.3,=1.4,4S,5S,=1.5,6S,季度考核,半年

17、評價,月度考核,考核結果,對應年度 業績獎金,任務完成 指標,部門日均 增量A（部門）,長話業務事業部月度業績考核（二）：大客戶關系組考核,季度考核,半年評價,月度考核,任務完成指標,B（個人）考核結果,大客戶關系代表業績獎金（元）,掉線率B,0,1,2,3,4,4,1000,800,400,200,100,0,大客戶關系主管業績獎金（元）,2000,1600,800,400,200,0,B（組）考核結果,注：客戶流量減少達90即算掉線，但客戶倒閉不計入掉線率； 流量4000為1個有效客戶（四舍五入），以客戶前3個月平均流量計， 例如，某個流量20000的客戶掉線，掉線率計為5； 如客戶掉線后

18、大客戶關系組又將之爭取回來，則返還相應 人員所扣除業績獎金的80。,0,=2,=4,=6,=8,8,增值電信事業部月度業績考核：任務完成量決定各銷售崗位月度業績獎金,任務完成指標,個人當月簽約 客戶流量C（個人）,崗位,半年內 月度業績獎金,客戶代表 客戶主管,經理,C（個人）3,C（部門）1.5,半年后月獎遞減 達到比例,2.5，2%，1.5%，1%，0.5%,1，0.8%，0.6%，0.4%，0.2%,季度考核,半年評價,月度考核,部門當月簽約 客戶流量C（部門）,注：流量不含產生的電話費用,財務部結費組月度業績考核：任務完成指標考核結果決定月度業績獎金,季度考核,半年評價,月度考核,任務

19、完成指標,考核結果,收費管理員,D,100,=99,=98,=97,=96,=95,95,500,400,300,200,100,0,100,結費主管： D A70B30 收費管理員、上門收費人員： D A85B15 A為本組當月回款率； B為本組累積未收項的回款率（不含本月）。,結費主管,1000,800,600,400,200,0,200,上門收費人員,500,300,200,100,0,100,業績獎金 （元）,季度考核的內容為關鍵業績指標（KPI),結果與下季度月度浮動工資發放、年度考核結果掛鉤,關鍵業績指標,季度考核,各關鍵業績指標 加權計總后得 季度考核分數,季度考核,半年評價,月

20、度考核,把季度考核分數劃分季度考核等級，與下季度每月浮動工資的發放比例掛鉤； 年度考核分值為四次季度考核分數平均值并劃分年度考核等級，與職級調整掛鉤,結果使用,制定關鍵業績指標需要從公司目標、崗位職責出發,季度考核內容是KPI(Key Performance Indicator)，即關鍵業績考核指標 制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合,同時也要結合崗位工作職責，通過詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作產出 在能夠反映被考核人的所有評價指標中，選擇最重要的最能反映出被考核人業績的25個評價指標作為KPI指標 選擇KPI的原則：一是對工作業績產生重大影響的工作內容，二是占用大量工作時

21、間的工作內容,季度考核,半年評價,月度考核,KPI指標的制定（一）：戰略目標通過一定的方法細化成為可執行的具體指標,精確可衡量 涉及最重要的議題 有挑戰性但是可以實現 有具體的時間限制,公司愿景目標,公司利潤目標,公司凈資產預計,公司銷售收入目標,公司預計總成本開支,凈資產收益率,銷售利潤率,房地產銷售收入預測,其它業務銷售收入預測,外地市場,北京市場,上海,深圳,廣州,比較,調整,+,-,+,+,+,提供預測,設定目標,目標組成和設定示意,管理費用,研發費用,公司總部,分公司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,財務費用,銷售成本,+,+,清晰的戰略目標的四個標準,成長性目標 銷售

22、收入及其增長率 市場份額及其增長率 資產及其增長率 效益性目標 投資收益率 銷售利潤率 凈資產收益率 目標細分 按主要業務 按地域,系統化的戰略目標,季度考核,半年評價,月度考核,KPI指標制定（二）：用平衡計分卡的方法分解公司戰略目標為財務指標、客戶指標、業務指標、學習創新指標,季度考核,半年評價,月度考核,KPI指標制定（三）：平衡計分卡關注長短期目標的結合,季度考核,半年評價,月度考核,KPI指標評分標準(一)：有明確規定的考核項目，按相應規定評分,季度考核,半年評價,月度考核,KPI分數,銷售業績,1,2,3,4,5,80,=80%,=100%,=110%,=120%,KPI: 銷售業

23、績,銷售業績指標：某銷售代表的銷售任務完成情況,KPI指標評分標準(二)：無明確規定、需由考核者主觀評定的考核項目5分制打分，5個等級強制分布,5分 優秀，該項工作績效大大超越常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，并且完成任務的數量、質量顯著超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益。 4分 良好，該項工作績效超出常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務，在數量、質量上明顯超出規定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標。 3分 合格，該項工作績效達到常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒

24、有客戶的不滿意，達到公司預期目標。 2分 需改進，該項工作績效基本達到常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。 1分 不良，該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求，通常具有下列表現：工作中出現較大的失誤，或在時間、數量、質量上與規定的工作標準相距甚遠，有時完不成任務，經常有投訴發生，給公司造成較大的損失或不良影響。,備注：1、只用以上5個等級評分，其中3分為達到工作要求。 2、在評價5分或1分時需要具體事例說明。 3、由考核者主觀評定的項目，評分時5個等級強制分布,分布比例見下表：,例如，某主管

25、要評定5個員工共30個考核項目，所打5分不得超過3個，4分不得超過6個，2分、1分不得少于3個。,季度考核,半年評價,月度考核,季度考核表包括KPI評分和季度工作評價,注：被考核人簽名只表示看過考核結果，不表示同意。,季度考核,半年評價,月度考核,KPI指標之一介紹：內部客戶滿意度,內部客戶滿意度,由本部門以外的其它部門評價，考核部門負責人組織其部門全體員工對被考核部門進行評分，定性評價。,結果使用,為了促進團隊合作，內部客戶滿意度調查針對部門進行，考核結果對部門所有員工有效，其中一般而言部門經理承擔的權重更高,考核方法,其他部門對人事行政部的內部滿意度考核由考核部門將考核評分直接提交人力資源

26、總監處理，對其他部門的滿意度考核評分由人事行政部匯總處理,季度考核,半年評價,月度考核,內部客戶滿意度調查表包括滿意度評分和關鍵事件說明,季度考核,半年評價,月度考核,全體員工的季度考核分數按高低排隊，并強制分布為四個等級，考核等級決定員工下季度的浮動工資發放比例,備注：各級經理在評價打分時應合理客觀，自覺控制比例 總經理有權按分配比例調整考核結果 考核結果是A級、D級的員工需要總經理或人力資源總監面談并最終審定結果。,季度考核,半年評價,月度考核,考核等級,比例,A,B,C,D,優秀,良好,合格,較差,5%,10%,80%,5%,年度考核分值為本年度四次季度考核分數的平均值,季度考核,半年評

27、價,月度考核,第一次 季度考核,第二次 季度考核,第三次 季度考核,第四次 季度考核,考核分數P1,考核分數P2,考核分數P3,考核分數P4,年度考核分數 N=(P1+P2+P3+P4)/4,全體員工的年度考核分數同樣按高低排隊，并強制分布為四個等級，考核等級決定員工的職級調整,季度考核,半年評價,月度考核,考核等級,比例,A,B,C,D,優秀,良好,合格,較差,5%,10%,80%,5%,職級調整方案,在本人所在職業發展序列中晉升二級,在本人所在職業發展序列中晉升一級,連續2年達到C級的在本人所在職業 發展序列中晉升一級,建議培訓和轉崗，或者在原崗位留用 但職業發展等級降一級,備注：員工職級

28、調整后，崗位工資相應調整,事業部銷售人員的職級調整除前述根據年度考核調整外，還根據季度業績完成情況進行調整,同時滿足下兩個條件的銷售代表在本人所在職業發展序列中晉升三級，并相應調整崗位工資等級： 1. 在季度內連續三個月完成銷售任務； 2. 三個月的業績總量比任務總額高出10以上。,季度考核,半年評價,月度考核,銷售代表,經理和銷售主管,如部門或組季度內銷售任務完成率R(月)平均低于1，相應崗位無論季度績效考核等級如何，職級和崗位工資下降一級,升級,降級,如季度內銷售任務完成率R(月)平均低于1，無論季度績效考核等級如何，職級和崗位工資下降三級,降級,半年評價包括態度、能力、專業技能、 6等內

29、容，結果不與薪酬掛鉤，而是員工職業發展和培訓的參考依據,態度考 核指標,能力考 核指標,半年評價,崗位專業技能指具體崗位所需特定的知識與技能，不計分，只由考核者提出被考核者需改進處，作為培訓依據； 6項目由公司項目審批組審核和評定項目價值和質量，6項目中的表現將作為員工晉升的重要考慮因素。,崗位專 業技能,被考 核者 自評,上級評價,被考 核者 自評,上級評價,考核者提出不足與改進建議,6項目完 成情況,項目審批組 審核評定,季度考核,半年評價,月度考核,半年評價的能力指標是從33種工作能力中選擇適合崗位要求的5種核心工作能力,八大類33種工作能力,季度考核,半年評價,月度考核,能力評分標準示

30、例,其余能力評分標準詳見能力態度評分說明表,季度考核,半年評價,月度考核,根據崗位的不同態度考核有不同的側重點，對每個崗位選取五項主要的態度評價,是否注重協作，發揮團隊精神 經營計劃的立案、實施是否有的充分的準備 是否關注公司長期的發展方向及長期目標的實施 處理問題是否全面周到 是否勇于承擔責任 是否關心員工成長及工作效率 是否注重培訓 是否要求自己以身作則 是否能嚴守期限，達成目標,部門經理及以上員工,主管級員工,做事效率是否高 是否遵守上級指示 是否及時準確向上級匯報工作 是否有責任感，愿意承擔更多的責任 處理問題是否全面周到 是否勇于承擔責任 是否要求自己以身作則,出勤率的高低 是否認真

31、完成任務 做事效率是否高 是否遵守上級指示 是否及時正確向上級匯報工作 是否有責任感，愿意承擔更多的責任 是否虛心好學，要求上進,普通員工,季度考核,半年評價,月度考核,態度評分標準,備注：只用以上5個等級評分，其中3分為達到工作要求。,5分 優秀，該項指標表現大大超越常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，并且完成任務的數量、質量顯著超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益。 4分 良好，該項指標表現超出常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務，在數量、質量上明顯超出規定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標。 3分 合格，

32、該項指標表現達到常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意，達到公司預期目標。 2分 需改進，該項指標表現基本達到常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。 1分 不良，該項指標表現顯著低于常規標準要求，通常具有下列表現：工作中出現較大的失誤，或在時間、數量、質量上與規定的工作標準相距甚遠，有時完不成任務，經常有投訴發生，給公司造成較大的損失或不良影響。,季度考核,半年評價,月度考核,半年評價表示例,季度考核,半年評價,月度考核,半年評價主要用途,

33、用作員工培訓和晉升參考依據，使員工了解自己能力態度表現的優長與不足，明確自己努力的方向； 上下級之間充分溝通、相互信任，了解彼此的想法和期望，達成一致目標； 使管理者關注和了解員工成長中的需求，幫助員工自我提升，進而改進部門或團隊工作績效； 使公司形成持續改善、積極進取的風氣，造就學習型組織的氛圍并增強公司內部的凝聚力、向心力； 在6項目中的表現將作為員工晉升的重要考慮因素。,季度考核,半年評價,月度考核,國安創想績效考核實施流程,績效管理循環,考核 績效評估 績效審核 結果反饋,結果使用 薪酬、獎金 職務調整、 培訓、教育 ,實施 計劃執行 任務指導 任務變更,崗位職責,組織目標,計劃 目標

34、設定 任務分解 溝通確認,為保證績效考核的公正，建立考核申訴制度,在績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或考核結束10天內向隔級上級和人事行政部申訴,申訴條件,申訴反饋,人事行政部在重新考核完成后2天內將最終考核結果反饋給申訴人,申訴處理,人事行政部負責備案存檔申訴材料，并協助調查核實申訴人所反應情況。如申訴情況屬實，人事行政部組織對該員工的重新考核，該員工隔級上級負責對其重新評定,績效考核要注意的問題,管理者重視不足 以人事行政部為績效考核主體 過分追求量化模式 關注考核分值甚于績效改善 目標的設定缺乏溝通 各級管理層沒有相應的授權 過于精細化，追求絕

35、對公平,今日議程,項目綜述 第一階段工作回顧 績效管理 薪酬福利 職業發展與員工培訓 項目培訓與實施建議,目前國安創想的薪酬結構,針對全體員工設定，并有一定職級調整范圍。 但沒有明確的、針對全體員工的崗位工資等級調整的政策、制度，目前基本上主要面向銷售人員有明確的政策。,針對部分員工設定：商務部結費組、長話事業部和增值電信事業部部分員工； 根據員工業績完成情況浮動； 以月度績效為主，也有季度、年度激勵。,崗位工資,績效工資,福利/津貼,比較完善與豐富，針對全體員工設定； 包括工作午餐補助、醫療保險、防暑降溫費和學歷教育費資助等等。,國安創想目前的績效工資包括月度、季度和年度績效工資,季度績效工

36、資,月度績效工資,年度績效工資,部門經理 銷售主管 銷售代表,部門經理 銷售主管 銷售代表,銷售代表,部門經理 客戶主管 客戶代表 產品專員 產品支持專員,部門經理,結費組全體員工,長 話 業 務,增值電信,商務部,除了以上3個部門，其它部門沒有績效工資，薪酬體系沒有對員工 起到應有的激勵作用。,國安創想新的薪酬結構基本不變，主要變化在于崗位工資與等級的結構性調整,通過崗位價值評估與外部薪酬調查設定，保證內部公平性與外部的競爭力，體現“寬幅可調”的原則。 崗位工資分為固定與浮動部分，其中浮動部分與季度績效考核結果掛鉤，體現激勵原則。,針對對象不變，增加了對大客戶關系組的月度業績獎勵 具體內容微

37、調。,崗位工資（固定部分與浮動部分）,業績獎金,福利/津貼,總體保持不變。,其他獎勵,獎勵作出特殊貢獻的員工。,薪酬是有效激勵員工的重要手段之一，新華信為國安創想設計的薪酬體系包括薪酬結構和薪酬職級二個維度,薪酬結構,專業序列,管理序列,固定崗位工資,業績獎金,福利,過程一,同行業薪酬水平調查保證外部公平 通過計點職務分析法確保崗位內部合理,過程二,通過合理分配保證薪酬結構激勵的有效性 通過確定崗位工資固定與浮動的比例關系、確保獎金合理性,薪酬體系一覽圖,薪 酬 序列,其它獎勵,浮動崗位工資,北京電信服務與運營行業部分崗位月度薪酬情況,根據新華信計點評分法重新確定國安創想的崗位工資,崗位價值,

38、知識技能(A),解決問題能力(B),承擔的職務責任(C),管理技巧,專業知識,思維難度,思維環境,職務責任,溝通交往能力,行動的自主程度,職務對結果的作用,崗位價值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X為知識技能和解決問題能力的權重。,思維環境：職務所處環境對擔任職務人員的思維設置的限制 思維難度：職務需要擔任者進行創造思維的程度大小,職務責任：可能造成的經濟后果 職務對結果的作用 行動的自由度,國安創想在計點評分調整后不同序列工資幅度,MA,MB,MC,SA,TA,TB,TC,GB,GC,根據不同層次的職員工作性質及承擔的責任不同，他們崗位工資固定部分和浮動部分比例不同，浮動部分的發放與季度

39、績效考核結果掛鉤,職級,業績獎金取消了季度獎勵，同時年度獎勵也只針對銷售代表,國安創想的福利比較完整全面，起到了很好的激勵效果,福 利 津 貼,全體員工,工作午餐補助,帶薪年假,團體綜合醫療保險,人身意外傷害險,年度體檢,防暑降溫費,獨生子女費及 醫藥費報銷,辦理北京市工作居住 證及引進人才,學歷教育費資助,原有福利中的長期服務獎劃分到薪酬結構的其它獎勵中,娛樂活動和給員工的生 日禮物以及結婚、分娩賀禮等劃到公司文化活動中去。,帶薪婚假、產假,養老保險,失業保險,住房公積金,基本醫療保險,工傷保險,其他獎勵作為薪酬結構的重要補充部分，采用物質與精神鼓勵并重的做法,員工特別貢獻獎,優秀個人、團隊

40、獎,長期服務獎,給予對企業有重大貢獻員工的獎勵,對高績效、高能力及工作態度的“雙高”員工和對公司發展 發揮重大作用的部門或項目組的獎勵,對在公司連續工作滿五年、十年、十五年的員工頒發 的獎勵，以表彰員工對公司的忠誠和貢獻,合理化建議獎,對公司制度、工作流程等方面提出的合理化建議的獎勵,以上獎項是一種榮譽，同時也將給予員工相應的物質獎勵,今日議程,項目綜述 第一階段工作回顧 績效管理 薪酬福利 職業發展與員工培訓 項目培訓與實施建議,國安創想建立職業發展規劃，為實現國安創想的人力資源發展目標和公司發展戰略目標服務,公司,員工,實現人力資源 發展目標 和 公司整體 發展戰略目標,職業發展規劃,獲得

41、技能和知識拓展 獲得成就感,吸引和保留人才 培養關鍵崗位人才,職業發展需要員工、公司承擔各自的責任才能夠實現,員工,由員工個人承擔50%以上的職業發展責任。 由公司承擔近25%的責任，主要是明確職業發展矩陣，提供發展空間并給予培訓支持，構建職業發展的平臺。 由員工直接上級承擔約25%的責任，主要是輔助員工制定發展計劃和培訓計劃。,職業發展規劃的核心內容是建立起職業發展序列、明確職業發展路徑、明確員工實現職業發展的方式,職業發展序列,職業發展的路徑,實現職業發展的方式,對所有崗位分類 確定職業發展序列種類和級數,確定職業發展的縱向、橫向路徑,職業發展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓、

42、個人工作績效等,國安創想現有崗位分為管理類、專業類，并建立了相應的職業發展序列,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,序列,職級名稱,管 理 類,管理系列,專 業 類,營銷系列 （銷售、市場）,后勤支持系列 （財務、人事行政）,專業支持系列 （系統、客服）,SC（共8級）,SA（共8級）,SB（共8級）,MC（主管共8級）,MA（總監共8級）,MB（經理共8級）,TC（共8級）,TA（共8級）,TB（共8級）,GC（共8級）,GA（共8級）,GB（共8級）,管理序列中高級（MA）、中級（MB）和低級（MC）管理者的確定,高級管理者(MA),標準要求,具有很強的計劃、組織和協調能力，概念技能

43、突出，并且有十分豐富的管理工作經驗，知識結構系統且知識面廣闊。,具有較強的計劃、組織和協調能力，人際關系技能突出，并且有較豐富的管理工作經驗，知識結構比較全面。,具有一定的計劃、組織和協調能力，業務技能突出，并且有一定的管理工作經驗，知識結構以所在領域的專業知識為主。,中級管理者(MB),低級管理者(MC),職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,專業序列中SA、GA、TA，SB、GB、TB和SC、GC、TC的確定,SA、GA、TA,標準要求,有豐富的相關工作經驗，在本專業領域及其相關領域都有較深的造詣，能夠獨立并且創造性地解決復雜的問題，業績突出 。,有一定的相關工作經驗，專業知識和相關技

44、能滿足工作需要，需要較少的工作指導，能夠獨立解決較高難度的問題。,有較少的相關工作經驗，基本具備崗位所需的專業知識和相關技能，能夠在上級指導下解決有一定難度的問題。,SB、GB、TB,SC、GC、TC,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,國安創想職業發展路徑包括縱向發展和橫向發展兩條路徑,橫向發展,同崗位內向更高的職級發展 序列內或跨序列的崗位調整（即輪崗、換崗）,縱向發展,縱向發展指的是傳統的晉升道路，即行政管理級別的晉升,員工發展突出多方向發展的可能性和崗位輪換的機會,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,員工縱向發展需要通過自己的努力并需要相應的條件,具備良好的職業道德、責任感

45、和奉獻精神，并有很強的成功欲望； 有很強的學習能力與解決問題的能力； 有良好的團隊合作精神，并對他人有影響力； 個人工作能力優秀，在工作中取得優異成績； 主持、參與過有關改進公司制度、工作流程或解決公司現存某方面問題的六西格瑪項目，表現出色。,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,傳統的行政管理級別的晉升機會畢竟有限，橫向發展為員工提供了更多的發展機會,專業支持系列,TA8,TC1,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,營銷系列,SC1,SA8,后勤支持系列,GC1,GA8,各序列崗位具體的橫向職業發展路徑介紹,專業序列,管理序列,管理序列的員工基本在本序列發展，崗位輪換一般在本序列進

46、行。,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,營銷系列的員工除了在營銷序列發展以外可以選擇專業支持系列發展； 專業支持系列的員工除了在專業支持系列發展以外可以選擇營銷系列發展； 后勤支持系列的員工中 財務類：主要在財務部內部崗位之間可以輪換崗； 人事行政類：主要在人事行政部內選擇崗位輪換； 公司鼓勵后勤支持系列的員工在高績效地完成本職工作后尋找新的發展空間，在條件具備的情況下到營銷、專業支持類的部門輪崗甚至換崗，部門經理將負責具體的協調工作。,橫向發展方式一:同序列同崗位內向更高的職級發展,甲崗位覆蓋的職級從SB2到SA4。根據該員工的工作表現，在同序列同崗位上從SA1級升至SA2級，同時對

47、應的薪酬也會做出調整，在甲崗位，員工最高可升至SA4級； 年度績效考核達到A級的員工在本人所在職業發展序列中晉升二級, 達到B級的員工在本人所在職業發展序列中晉升一級，連續二年達到C級的員工在本人所在職業發展序列中晉升一級，職級的調整也會相應調整薪酬； 員工通過國家相應的資格或評級考試獲取證書后，可以酌情予以升級的鼓勵。 以上職級的調整要符合公司發展的現狀，公司會根據需要作出調整。,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,橫向發展方式二:輪崗和換崗（1）,公司會結合個人發展的需要,每年安排部分員工跨部門輪崗,使員工充分了解其他部門的實際業務運作， 有利于加強員工對公司整體業務的了解從而提高整

48、個公司的內部溝通與整體協作。,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,橫向發展方式二:輪崗和換崗（2）,對于有興趣向其它序列或其他崗位發展的員工，國安創想鼓勵員工針對自己特長提出的換崗要求。在新的崗位上，員工將在專業知識上有新的提高，同時工作任務會更加豐富，從而通過多崗位鍛煉成為一專多能的人才 公司采取內部招聘的方式向員工提供換崗的機會,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,8,級,7,級,6,級,5,級,4,級,3,級,2,級,1,級,8,級,7,級,6,級,5,級,4,級,3,級,2,級,1,級,甲崗位,乙崗位,員工,SA,層,員工,SB,層,通過內部招聘和個人申請的手段促進崗位輪換

49、,專業領域內部崗位輪換,管理領域內部崗位輪換,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,對于員工而言，職業發展是一個從入職到有所成就的發展歷程,入職階段,入職培訓 試用觀察,發展階段,成就階段,賦予 更大 管理 責任 經理人 培訓 計劃,部門內部培訓 部門交叉培訓 通用類培訓 專業類培訓,賦予 更大 技術 責任 技術 專家 培訓 計劃,橫向發展,縱 向 發 展,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,指導人制,員工入職將接受新員工培訓包括企業文化培訓和工作職責培訓,1.企業文化培訓,企業文化的精神層包括企業的原景、使命、價值觀、企業戰略、發展歷程等等，突出介紹 國安創想“專注業績、積極變革、

50、客戶至上、尊重個體 ”的企業文化。 企業文化的制度層主要講解企業的組織結構、績效薪酬、培訓管理等規章制度。 企業文化的物質層主要是各種文化活動以及講解國安創想VI所用標識的意義和使用場合。,2.工作職責培訓,了解員工手冊、職位說明書、 部門職責中與崗位相關的文件、承擔的任務職責、公司的產品以及行業背景、前景等等。,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,新入職員工通過試用期的考核，成為國安創想的正式一員，從而步入國安創想的職業發展通道,新入職員工在成為正式員工之前一般都要經歷3個月的試用期，表現突出的新員工可提前 轉正，達不到要求的新員工要延期轉正。 新員工入職后，公司負責為其安排一名指導人

51、，幫助新員工熟悉工作環境及工作職責， 向新員工介紹各種規章制度和國安創想企業文化，盡快消除新員工的陌生感。 各試用員工上級在試用期中對新員工進行嚴格細致的觀察使用，在工作能力、態度、業 績、執行指令程度、團隊合作、公司文化認同、自身學習提高、遵守工作規則等各方面 向新員工提出具體要求，并進行監督檢查 。 各級員工轉正時要填寫轉正定級申請表。,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,員工通過勤奮的工作除了可以獲得薪金、享有福利以外，更可以得到公司適時提供的培訓和發展機會,1.個人發展計劃,國安創想給予每位員工一個發展空間，將形成積極的推動力量。但是，對職業發展負主要責任的仍然 是員工自己。 個

52、人發展與培訓計劃應由每位員工和上級一起根據個人工作的發展需要而制訂。,2.個人培訓計劃,為進一步了解公司，適應崗位職責要求，員工可申請或被指定參加公司內部舉辦的各種培訓課程 課程類別包括通用類培訓、專業類培訓 具體培訓計劃的制訂采用由下至上與由上至下相結合的方式。,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,半年的績效評估是員工發展的關鍵點，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才,培訓發展,培訓發展 賦予更大 的責任,賦予更大 的責任,培訓發展 內部轉崗,培訓發展,培訓發展 賦予更大 的責任,降級/內部轉崗,培訓發展 內部轉崗,培訓發展,績效評估矩陣,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作業

53、績 （產出指標）,能力和態度(投入指標),職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,針對“雙高”及“一高一符合”且有在管理序列發展意愿的員工和稱職的部門經理，公司設置經理人培訓制度,第一類是EMBA課程培訓。 稱職的經理級員工經申請批準后，由公司保送參加國內名校的EMBA培訓項目。 EMBA培訓為在職培訓項目，員工有責任保證學業不影響本職工作的正常開展。 第二類是公司設置的短期經理人培訓課程。 商務英語課程 成功心理訓練 非財務主管的財務管理 非人力資源主管的人力資源管理 公司戰略管理 營銷管理,職業發展序列,職業發展路徑,職業發展方式,技術專家培訓計劃主要面向專業序列中從事技術工作的“雙高”及“一高一符合”員工。目的是為公司培養一批專家級的技術骨干,第一類是自我開發計劃 對于符合培訓要求的專業員工（“雙高或一高一符合”），可根據提升知識技能的要求為自己制訂培訓計劃。