現代企業管理學教案

課程性質:專業必修課

開課專業:工商管理

學時:48

學分：4

考核方式:閉卷考試

使用教機現代企業管理學

編者:徐盛華

出版:清華大學2011年版

本書共分四篇共二十章目錄

企業代略管理篇第一篇

第一章企業彼略管理概論2

企業戰略管理的概念及特征2第一節

一、戰略的定義2

二、企業戰略的概念2

三、企業戰略的分類5

四、植略的特征6

第二節企業戰略管理的基本內容6-、企業戰略管理柩架7

二、規定企業使命7

三、確定企業的方針政策9

四、方案的建立與選擇10

五、評估民險12

第三節企業戰略目標的確定14第四節企業假昭管理的意義15本章小結13

第二章企業外部環境分析18第一節企業外部環境關堤板略要素構成18—、

社會環境18

二、任務環境21

第二節企業所處的行業結構分析21—、行業的性質22

二、行業發展旗力分析23

第三節企業競爭態勢分析23—、潛在的進入者威脅23

二、現有企業之間的競爭24三、替代品生產的威脅24

四、供應商的時價還價能力25五、買方的計價還價能力25第四節企業外部環

境分析方法簡介26-、競爭輪廓矩陣模型26

二、外部要素矩陣(EFE)模型26三、外部環境關鍵植略要素上羽27本章小結28

第三章企業內部環境分析30第一節企業內部關鍵施略要素構成30第二節企

業內部資源條件分析31一、市場營銷31

二、理財要素32

三、產品研制開發要素32

四、生產要素33

五、人力資源要素34

第三節企業內部文化分析34-、企業文化與企業假略的實施35二、企業文化

的形成機制35第四節企業內部環境分析方法36—、機會優勢(SWOT)分析法36

二、競爭地位評估37

三、內部要素評價(IFE)花辟38本章小結38

第四章競爭戰略的拉擇與企業的競爭地位41

第一節企業競爭成略概念及內容41一、企業競爭成略的提出41二、基本競爭

戰略42

第二節企業競爭優勢與劣勢分析46—、企業價值鏈分析沫的祗念46二、確定

價值捱系統48

三、識別價值活動50

四、價值鏈的確定51

第三節企業的競爭地位的確立53一、第一位企業的競爭應略54二、第二位企

業的位次微略54三、第三、四位企業的競爭戰略55第四節企業競爭頡略的選擇

55—、總成本領先與受困于中間地位55二、分散靖力于多種基本彼略56三、基

本楹略持久性I可題56

四、基本戰略與企叱結科57

本章小結57

第五章企業目標市場H營銷戰略60第一節市場的概念及ft構成60一、市場

的概念及其構成60

二、整體產品的概念60

三、產品的生命周期及策略62

市場細分化的概念及內容65第二節

一、市府細分化的例念65

二、市場細分的作用65

三、市場細分的標幅66

四、有效市場細分的基本條件66五、市場細分的步驟66

第三節企業目標市場的極略67—、企業目標市場選擇67

二、目標市場的定住68

第四節企業苜笫板略69

一、企業營銷組合69

二、產品戰略70

二、影響企業決策苴程的因素120第三節企業解體決策121—、企業群體的行

為因素及企業群體決策的特點121

二、企業科體決策的優點與缺點122三、企業桿體決策的揚長避鬼123第四節

企業決策技術124

一、確定型快策124

二、風腌型決策126

三、不確定型決策方法128

本章小結130

第八章企業計劃與控制管理132第一節企業計劃的內容與編制132—、企業

計劃的慨念與特征132二、企業計劃的作用132

三、企業計劃的類型133

四、企業計劃的指標體系及分類134五、企業計劃編制的原則137天、企業計

劃編制的步驟137第二節企業目標管理138—、企業目標的概念與特征138二、

目標管理139

第三節企業控制過程142—、企業控制的含義與前提142二、控制的重要性

142

三、企業控制的類型143

四、企業控制系統的構成144五、企業控制的過程與有效性145第四節企業現

代計劃方法簡介147-、滾動計劃法147

二、計劃評審技術148

本章小結153

第九章企業組織設置與優化155第一節企業的組織機構存在的基朋155

一、勞動分工和專M化155二、管理幅度與管理層次156三、直線與參謀157

四、集權與分權158

五、授權159

穴、部門化161

第二節企業組織結前類型163—、典型的企業組織結構類型163二、剛性結構

和柔性結構165三、企業的附加結構165

第三節企業組織設計的權變因素166—、企業制級結構與環境166二、企業組

織結構與企業戰略167三、企業組織結構與企業技術169第四節企業改革171

一、企業改革的目標和動因171二、企業改革的類型172

三、企業組織改革的阻力及其克服172四、企W組織改革的過程模式174本章

小結175

企業管理者177第十章

第一節企業管理者簡介177—、企業管理者性質177

二、企業管理者最重要的管理職能177三、企叱管理者的影響力178第二節企

業管理者有效的管理方法180第三節企業管理的激SH力能185—、激勵的性質185

二、激勵理論187

第四節企業管理者的溝通取能191—、溝通的含義與過程191二、溝通的類型

192

三、溝通渠道與溝通網絡193本章小結196

案例九:福特汽車公司的企業結構197案例十:科利華與《學習的革命》198第

三篇企業專業管理篇

第十一章企業銷售管理202第一節市場調查與分析202一、市場調查202

二、市場分析204

第二節市場頓測205

一、市場預測的慨念205

二、市場預測的類型206

三、市場預惻的步驟206

四、市場頂■的方法207

第三節營銷策略209

一、產品的生命周期及其營銷策略209二、產品包裝及其營的策略210三、商

標策略210

四、價格策略211

五、分肺渠道策略213

穴、促銷策略213

七、目標市場營銷策略214第四節的售服務215

一、售后服務的涵義215

二、售后服務的方式215

三、做好售后服務,―一客滿意,以便實現企叱目標216

本章小結217

第十二章企業生產管理218-、生產管理的基本問題和基本任務218

二、生產管理的基本要求219第一節企業生產能力的核定219—、生產能力的

樹念與分類219二、影由生產能力的因素221三、生產能力的核定221

第二節企業生產過程的組織224—、生產過程224

二、生產過程的空河組織226三、生產過程的Bt間組織228四、生產組織形式

228

五、生產近程組織的要求229第三節企業生產計劃與作業控制230—、生產計

劃230

二、生產作業計劃233

三、生產作業控制236

本章小結237

第十三章企業財務管理239第一節企業財務管理簡介239第二節企業籌資管

理240—、企業籌資極述240

二、企業籌資的主要渠道和方式241三、資金成木和資本結構243四、籌資結

構定量分析245五、籌資方法選擇246

第三節企業成本、費用和利洞管理247—、企業成本和費用管理247二、利洞

管理248

第四節企業投資管理250

一、流動資產投資管理250

二、固定資產投資策略251

三、投資決策的一盤方法251本章小結253

第十四章企業人力資源管理256第一節企業大力資源的組織256—、企業人

力資源開發與管理部門的作用256二、人力資源開發與管理部門的取能256三、招

募和挑選員工257

四、招募員工方法和途徑257五、挑選員工環節258

第二節企業人力資源的開發259—、企業資源的供求平衡分所259二、人才開

發與培訓成略的制訂程序260第三節企業的“四定”管理261—、勞動定額管理

261

二、定崗管理262

三、定責管理264

四、定員管理264

勞動收入的管理265第四節

一、勞動工資265

二、工資制度266

三、工資步式266

本章小結268

第十五章企業技術開發管理269第一節企業技術開發信息資源管理269—、

創意形式階段的信息收集269二、篩選階胃的信息管理270三、研制階口的信息管

理271四、市場試銷階段的信息管理271五、正式投產階段的信息管理272第二節

技術研究管理272

第三節產品開發管理273

第四節技術轉移與保護275本章小結275

案例十一：xx企業的市場需求頸網276案例十二:火腿脂行業的價格戰276案例

十三:樂凱股卷挑戰國外品牌278案例十四:春蘭企業是如何維系經銷商的279案例

十五:“泰利諾”的危機公關280第四篇企業現場管理篇

第十六章生產現場的作業管理284第一節作業研究284

一、作業蜴究的內容284二、作業研究的特點284三、作業研究的程序285第

二節動作分析287—、動作分析的目的287二、動作分析符號287三、動作經濟

原則288四、動作分析方法289第三節時間分析290—、停表時間分析291二、

標準時間292

三、工作抽樣294

第四節模特法295—、模特法的基本原理295二、模特法的特點和優點296

三、模特法的研作分類297本章小結297

物流管理300第十七章

第一節管理的概念及內容300—、原材料、在制品的占用量要少301

二、物流路線要短301三、瓶少物料消耗301四、提高搬運效率301第二節在

制品管理302—、在制品定額302二、在制品管理303第三節搬運管理304—、

搬運原則305

二、搬運方式306

三、搬運分析307

第四節庫存管理308—、庫存控制308

二、倉庫管理311

三、物料消耗定額311本章小結312

第十八章現場環境管理314第一節“5S”活動314—、“5S”活動的含義314

二、“5S”活動的內容和具掠要求314

第二節現場設備的管理316—、重點設備管理法317二、效益系數管理法321

第三節現場目視管理322—、目視管理的含義及優超性322

二、目視管理的內容與形式323三、目視管理的基本要求325第四節工作場地

文明建設326—、工作場地文明建設的含義326二、工作場地文明建設的意義326

三、工作場地文明建設的內容327本章小結327

第十九章生產現場質量與成本控制329第一節現場質量控制方法329—、推

行標準化作業法和“三槍制”329第二節現場質量保證體系建設330—、加疆現場

質量管理的基礎工作330二、加強現場不良品的統計與管理333三、建立質量管理

點333

四、開展車間“五項管理”的日檢查制度334第三節現場成本控制的方法335

一、現場總體控制335

二、分項控制336

三、生產操作者的控制338

四、現場成本控制目標的確定和分解方法338五、工序成本控制目標的確定

340第四節現場成本控制的系統建設341—、現場成本控制責任單位的劃分341

二、現場成本控制目標的確定和分解原則341三、現場成本控制的基本程序342

四、現場成本控制的內容342五、現場成本控制的工作體系343天、現場成本控制

對信息的要求343七、現場成本控制的信息反饋344人、調度值班制度與現場調度

制度345九、調度會議制度和調U報告制度346本章小結346

第二十章班組建設348

第一節優化勞動組級結構348—、勞動組織優化的含義和標志348二、勞動企

業優化的原則349三、制定有關的配套政策350四、先考評后組合350

五、妥善安置下崗人員350

第二節班組建設的內容351一、班組思想建設351

二、城組組織建設352

三、班組業務建設353

第三節班組建設的形式354

一、班組建設的組級方式354

二、城組建設的活勵方式355

第四節班組崗位責任制的建設357

一、身為經濟核算的建設357

二、班組崗位責任制的全面建設359

本章小結360

案例十大:常州拖拉機廠現場質量控制的實踐362

案例十七響管理要效益一一安陽齒輪廠企業效益保證法365案例十八:上海金陵

無線電廠快極推行“模特法”367

案例十九:山東博111水泥廠規范化工作法368

參考文獻372

第一篇成略管理篇，主要闡述如何制定企業發展成略目標；

第二篇高級管理篇，主要闡述管理的職能（決策、計劃、企業、領導、控制

等），就高級管理層如何落實企業假端目標作了闡述；

第三篇專業管理篇，闡述企業各取能部門的管理工作，技?（能部門具體落實

企業戰略目標的管理工作力II以闡述;

第四篇現場管理篇，闡述生產現場的管理工作，從而提高生產效率和企業效

益。

本書從四個層面，全方位地對企業管理理論、內容進行編寫

第一章企業戰略管理概論

第一節企業彼略管理的概念及特征

教學重點:假念：

時間:3小時

一、故略的定義

我略一詞來源于希冊詞“strategos”Jt含義是“將軍冬

它的本義是指基于對板爭全局的分析而作出的謀劃。

二、企業戰略的定義

企業戰略定義為:企叱戰略是企業面對激烈變化、嚴帔挑戰企業外部環

境和企業內部條件分折，為求得企業的生存和不斷發展而進行的總體性的集

肌

西方學者對企業假斯管理的描述：

1.安索夫的觀點

“共同的經營主線”:企業目前的產品和市場與企業未來的產品與市場之

間一定存在著一種內在的蛾系。

在制定戰略的近程中，企業應該在用戶需求已定的情況下尋找出存在于

用戶使命中的產品特征、技術或者需求相似性作為企業的共同的經?苜主線G

2.安得魯斯的觀點

“生長圈”:企業假略能夠集中企業的各校資源形成企業產品和市場。

3明獲伯格的觀點

戰略是一抻計劃

戰略是一種計策

成略是一桃模式

械略是一神定位

戰略是一抻觀念

三、企業故略的分類

1、企業成哈三利基本類型：

企業總體戰略

競爭戰略

取能戰略

2、戰略的特征

全局性

長遠性

整體最優性

貝除性

社會性

第二節企業戰略管理的基本內容

一、企業戰略管理框架

1、企業板略規劃階段

⑴規定企業使命；

⑵制定出指導企業去建立企業目標、選擇和實施企業成昭的方針;

⑶建立實現企業使命和企業長期目標、企業鬼期目標；

⑷決定用于實現企W目標的戰略2、企業假昭實施階段

(1)建立實現企業成咯的企業結枇(2)確保實做企業戰略所必要的活動能有限地

進行;

(3)監控企業應略在實施過程中的有效性。二、規定企業使命

1、企業使命的定義

企業使命是指企業棄在的目的或理由。企業使命包括兩方面的內容：

1.企業哲學是指企業為其經營活動方式確立的價值觀、理念和行為設

io

2.企業宗旨是指規定企業去執行或打算執行的活動，以及現在的或期望的企業

類型。

三、確定企業的方打

企業方針是指導企業行為的總則，它決定著企業建立戰略目標，選擇戰略方案

和實施極略方案的框架結構。

四、方案的建立與選擇

企業假略方案的建立與選擇過程就是一個重大決策過程。

企業戰略方案的建立一般包括以下過程：

提出企業的戰略目標1.

2.確立企業板昭方案評價標準

方案評價標準可以分為限定性標準和合格標準

a.限定性標準是指一個方案能夠成為可行方案的最低標準.

b.合格標準是指判定一個方案最后是否能峭作力最終方案的合格制定標

準.

3.建立、比較和選擇的選成崎方案；

4.評估貝險。

下面給出一個例子說明企業戰略方案的建立與選擇過程。

假如一個企業決定投資建設一個超級市場，提出了五項標準:基本投資、交通條

件、商業氛圍、經營面相以及經營成本。根據企業自身的各種資源條件以及外部環

境的基本要求，進一步確定出限定性標注為：

，基本投資不大于50萬;

位于繁華街道或居民稠密區;，

，旁邊應有交通主干道和停車場；

，改建后營業面枳不少于500平方米；

，年經營成本不大于100萬；

通過評分得出五項指標的重要性排序如表1-1所示

表1-1指標重要性排序表

指標評價分數重要性排序

，商業氛圍101

，交通條件92

，營業面積83

，經營成本74

，基本投資65

通過調查得出了兩個方案，方案A和方案B,評價結果如表1-2和表1-3所示

表1-2方案A評價表

合格判定指標限定性標準評價分數

合格商業家圍位于主要商業區，附近有若干商店和大型10

金融單位

合格交通條件十分便利，有數條公交線躋通過；陽亞坯9

有出租車停車站;門前可停車

合格營業而枳預計建成后營業面積可達600平方米10

合格經營成本由于位于繁華街道一側，房租較高，年經6

營成本預計達100萬

合格基本投資主要用于裝修和改造，頸計可達50月6方案得分339

方案得分的計算公式為:

Fj=,wi,Xij

式中:Fj表示j方案的得分，j=1>2、3??m,表示方案數;

Wi表示i指標的重要性得分,i=1.2、3、”油表示指標數;

Xij表示j方案i項指標的評分。

表1-3方案B的評分表

指標限定性標設評價分數合格制定商業氛圍位于壬要居民區，附近有若干

個工廠和10合格

大學

交通條件十分便利,有數條公交線十通過；附近9合格

還有出租車停車站合格營業面枳預計建成后營業面枳可達500平方米10合格

經營成本由于位于繁華街道一側，房租莪高，年9合格

經營成本預計達90萬

基本投資主要用于裝修和及造，頸計可達50萬9合格方案得分378

徐合以上分析可恥方案B得分高于方案A,應該選擇方案B。

評伯貝哈時建議采用的方法

評估風臉可以采用各種方法，但是無論采用什么方法評估，關鯉問髭都是評估

各抻風臉發生的可能性和嚴重性。

首先我們要根據可能性因索判定哪些因素可能會發生，然后根據這些因素發生

后所產生的嚴重性，判定各種情況對方案實施結果的影響程度。

假設，我們用（1一10）表示。險發生的可能性和嚴重性的程度,則有表1-4的結

表1—4風險發生的可能性與嚴重性程度表示

可能性嚴重性10——事件肯定發生10——決策失敗

1——事件發生的可能性很小1——事件幾乎不會產生任何影響

運用上述方法可以印伍方案B的貝除，如表1——5所示

表1-5方案B的風腌評估表

方案B可能性嚴重性如果圈期銷售量下降（可能性）8那么收入就會相應減少

（嚴重性）9如果不能9時完工（可能性）6那么超市就不得不延期開張（嚴重性）9如果

短期內有另一家超市開張（可能性）4那么超市就有可能減少收入（嚴重性）8

同樣我們可以對方案A的風險進行評估，結果如表1—6所示°表1—6方案A

的風險評估表

方案A可能性嚴重性如果地產價格上漲（可能性）9

那么基本投資就會向應煙加（嚴重性）9如果不能按時完工（可能性）7那么超市就

不得不延期開張（嚴重性）7如果短期內有另一家超市開張（可能性）9

那么超市就有可能減少收入（嚴重性）8

嫁合評價結果，方案B較方案A風臉要小，仞選擇方案B。第三節企業目標的

確定

企業戰略目標一般包括以下內容：

（1）企業嬴利能力

⑵市場與企業銷售

（3）企業生產率

⑷企業產品方面

（5）企業財務方面

(6)企業研究與開發方面

(7)企業人力資源的開發方面

(8)一客服務方面

(9)社會責任方Ho

第四節企業戰略管理的意義

1(必須樹立適應環境變化的觀念

2(亞必須樹立獲取競爭優勢的觀念

3(企業必須重視組織結構的重組

第二章企業外部環境分析

教學重點:概念:

時間:3小時

在本章中，我們先討論企業外部環境。在下一章中,我們再計論企業內部條

件。

企業的外部環境因素通常存在于企業外部，是影響企業經營管理活動及其發展

的各抻客觀因素與力量的總和，由好斯內不為企業所支配的變量組成的，是企業不

可控制的因素。

企業通過搜集信息來認識外部環境、深入了解企業受到啷些方面的挑板和成

Q會面臨怎樣的發展機遇。企業的外部環境可分為社會環境和任務環境兩部

分。

第一節企業外部環境關鍵橫略要素

一、社會環境

社會環境是指那些對企業經苜管理活動沒有直接作用而又能解經常對企業經苜

管理決策產生潛在影響的一般環境因素，它主要包括與企業環境相聯系的經濟、科

學技術、社會文化、政希以及自然環境等五個方面的因素。

1、經濟環境

所謂經濟環境是指企業經營過程中所面臨的各抻經濟條件、經濟特征、經浙燭

系等客觀因素。

(1)宏觀經濟周期。

⑵人均收入

⑶人口因素

⑷價格因素

此外，國家的經濟性質、經濟體制等因素與企叱經營管理有著密切的關系。

2、科學技術環境

科學技術環境是指一個國家和地區的科學技術水平、技術政策、新產品研葩與

開發能力以及技術發展的新動向等。

一項新科學技術的發明或應用,可能又同時意哧著“破舊立新”。

整個國家的冊究開發經費總額、企業所在行業的研究開發支出，技術開發力量

集中的程度、知識產權與專利保護、新產品開發狀況、實驗室技術向市場轉移的最

新發展趨勢、信息與自動化技術發展、可能帶來的生產率提高等等。

、社會文化環境3

社會文化環境是指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信

的、教育水平、社會結用、貝俗習慣等情況。

差異性

核心的價值觀

亞文化

社會文化的變if

生活方式的演變、人們期望的工資水平、消費者的話跋程度、家庭數量及其憎

長速度、人口年齡的分布狀況及其變動超勢、入口區域的i±秘情況平均壽命的胭長

情況、出生率等等

4、政治環境

政治環境是指一個國家或地區的政治制度、體H、路線方針政策、法律沫規等

方而。

政府的政策廣步地翳響著企業的經營行為

市場的法律系統

5、自然環境

企業的自然環境壬耍是指企業所在地域的全部自然資源所組成的環境，它包括

諸如鴆礦、塊礦、煤礦、石油等礦藏資源以及地理與氣候等自然條件，像空氣、

水、自然地界地貌、各仲自然災害等。

沿海、沿邊、內陸、島嶼和春宜秋冬因素，對于企業的經營活動有著極大的居

響

第二節企業所處的行業結構分析

一個企業是否有長期發展前景除了與企業自身經營有關，更為重要的是與企業

所處行業本身的性質有關其內容包括行業性質、競爭者狀況、消費者、供應商、中

間商及其他社會公眾等。

一、行業的性質

行業泛指由于產品類似而相互競爭，以滿足同類買主需要的一組企業。

行業的生命周期亦可分為四個階段:引人期、成長期、成熟期、衰退期。

笫售

利洞和銷售

利羽

0

時間

引人期成長期成熟期衰退

如圖2-1行業生命局期

(1)引人期。在引人用，儲售增長譙慢，產品設計尚未定型，競爭較少，風險fR

大,利澗很低甚至虧損。

(2)成長期。在成長用，崎客對產品的認知能力迅速提高，購買踴躍，耕量大

增，產品形成差別化趨勢以滿足慟客有差異的需求，生產能力呈現不足，市場競爭

逐漸形成。但企業應付貝險的能力較強,利用呈加速增長。

(3)成熟期。在成熟期，重復購買成為網客行為的重要特征，的售超向迪和，產

品設計缺乏變化，生產能力開始過刺，競爭加劇，利泅不再增長甚至開始回落。

(4)衰退期。在衰退期，銷售明顯下降，企業生產能力過制，競爭的激烈程度由

于某些企業的退出而變得援和，利渦大幅度下降。

二、行業發展動力分析

⑴行業長期增長率

(2)產品創新

)政府政策法規(3

⑷消費偏好

第三節企業競爭態勢分析

在對行業中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的競爭模型。

潛在的進入者

新選人者成I*

討價還價能力計價還價能力

供應行業內現有競爭者之間的競爭買方商

替代品或服務的隨脅

替代產品

圖2-3波特競爭模型

第四節企業外部環境分析方法簡介

企業外部環境分析方法通常有以下幾種：

一、競爭輪廓走陣模型建立競爭輪廓花降可以通過以下四步來完質，如圖2-4

所示。

1、關鯉通過對特定行業環境的研究，在企業決策者之間就與企業成功戰略素

密切相關的要素達成其雙。債矩陣大致應包括5-15個關曜戰略的確定要素

2、確定通過考察行業中成功的競爭者和不成功的競爭者，在確定每一權值個

關鍵故略要素的權重。其值的限定在0.0（最不重要）到1.0

之間（最重要），各要素權值之和為1。

3、假蛤對行業中各競爭者在每個應略要素上所表現的相對堀弱進行評要素評

價，評價分值通常取1,2,3,4。其中，1表示最弱，2表示較價弱，2表示較

強，4表示最強。

4、綜合將各頡略要素的評價值與其相應的權重值相乘，得出加權評價加權

ffio再對每個競爭者在每一要素上所得的加權評價值進行加息,評價值從而得到綜

合加權評價值。

的計

算

圖2-4企業競爭柜陣模型

二、外部要素矩陣（EFE）模型

企業外部戰略要素評價先陣主要包括五個步驟，加圖3-5所示。

列出外部環境中的關鯉戰略要素，即企業所面而的主要機會和風險，

通常在實斥應用中，以列出10-15個為宜。

為每個要素指定一個權重,權重的取值范圍在0.0（不重要）一1.0（重

要）之間，并且各要素權重之和為1。

用評介值1,2,3,4來代表相應要素，對于企業來說是主要施陳、-

般戰脅、—般機會、主要機會。

將每一要素的權重與相使的評分值相乘，從而惇到每個要素的加權分

值。

招每一要素的加權分值加總，求得企業外部機會與風險的綜合加權評

價值。

圖3-5企業外部成略要素模型

四、外部環境關鍵戰略要素頸闡

對企業來說，建立適當的企業外部關維板略要素分析的預測模型，可以有效地

幫助企業識別存在于企業外部的機會和風險，但在實際的預測中，想要由此得到精

確的預測結論幾乎是不可能的。一方面,覆羽的基礎是基于上述的兩個原則,但完

全符合這兩個原則的頓割對象在實際中fR難找到;另一方面，在企業應略要素分析

中,涉及的相關因素很多,如技術創新、文化演變、新產品出現、服務質量改進、

競爭對手實力增強、政府工作重心的轉修消費者心理以及其他抻神不可頓見事件的

發生等等。而且各要素之間的關系十分復雜，要對這諸多要素進行頓測顯然是幾乎

不可能的。只能對主要外部因素作分析，形成比較好的企業假略。

第三章企業內部環比分析

教學重點:慨念：

時間:3小時

企業內部環境分析的主要任務和內容就是對這些要素進行分析，從中總結出若

干能的影響企業未來發展的關旌戰略要素，即企業自身的優勢與劣勢

第一節企業內部關轉戰略要素構成

企業內部關遣戰略要素構成包括:企叱的管理者、企業給構、企業文化和企業資

源四部分企業內部關域戰略要索:

1、企業管理者(見第十章)

⑴組織并能

⑵激胡功能

⑶溝通I力能

2、企業的企業結構(見第九章第一節)

(1)管理幅度與管理層次

⑵直線與參掾

(3)集權月分權

(4)授權

(5)部n化

3、企業內部資源條件(見本章第二節)

⑹營筠要素

(7)理財要素

(8)產品研制開發要素

(9)生產要素

(10)人力資源要素

4、企業文你見本章第三節)

⑴企業歷史

⑵企業環境

(3)企業用人

(4)企業培訓

（5）企業獎懲

第二節企業內部資源條件分析

所用資源是指企業從事生產活動或提供服務所需的人、財、物、技術與

經營管理等方面的能力與條件。

1（市場營銷須從市場細分、定位、營銷組合的運用等各方面深入考慮。

2（理財要素可以在真實的財務報告中得到爍合全面的反應，所以會計與財務取

能為企業提供了考察企業管理狀況的一個非常必要和有效的手段，其信息在企業執

行計劃以及各取能間的溝通和梆調方面扮演著不可替代的角色。

3（研制開發既可以指實驗室中的基礎研究，也可以指產品和產品包裝改進方面

的開發研究，還可以指產品質量控制、生產規范、制造工藝等方面的工程應用研

究。

4（生產要素脩原材料、芹動力與信息等投入，它包括原材料、外購件的獲得、產

品的生產、在制品的適量存心與控制、質量與生產率的提高、生產能力的調整等方

面。

5（人力資源存在于企業的各個方面，但企業的員工能否構成企業的有效資源，

能否對企業未來的發展提供足帽的支持，必須通過考察和評價才能作出判斷。

對企業內部資源條件的考察與評估，是為了幫用企業識別企業的優勢與不足，

可得出企業與其參照對象相比較。首先，縱向對比，即企業要將其內部資源狀況，

同目前環境狀況和近年的變化趨勢相比;其次,橫向對比，即要同行業的企業進行

對比;第三，關取對比，本企業將同其它企業的板略方向和板略目標進行對比。

第三節企業文化分析

1、企業文化屬于亞文化范財，它是指為企業全體成員所共同接受的價值體

系，包括思維方式、行為習慣、心理預明與信念體系，它滲透于企業的各個取能活

動當中，影響和決定了能力企業全體人員所接受的行為規范，它便一個企業具有一

系列區刖于其他企業的企業特征。

2、企業文化的形成是一個過程，包括以下幾個方面：(1)企業歷史⑵企

業環境⑶企業用大⑷企業培訓(5)企業獎懲

第四節內部環境分析方法

10、企業內部環境的分析方法：

內部要素評價(IFE)

表3—1內部要素評價(IFE)矩陣

步驟工作內容

1(要素識別找出企業的優劣要素,通常在實麻的應用中以列出10~15

個關提要素為宜

2(分配權重權重表示要素對企業經營成敗的相對重要性，取值從

0.0(不重要)至1.0(很重要),令各權重之和為1。3(預估分值用123,4各分值分

別來代表相應要素，對于企業來說是

壬要弱點、一般弱點、一般優勢、主要優勢。4(加權價值將每一要素的權重與

相應的評分值相乘，從而得到該要素

的加權得分值。

將每一要素加權得分值加息,就可得到企業內部優勢與弱5(綜合m權

點情況的綜合加權評價值

矩陣SWOT方法

(strengths)表示企業內部能力;機會優勢分析法又稱SWOT方法。“S”

"W”(weaknesses)表示企M的薄弱點;“O”(o叩ortunities)表示來自企業的

機會;“『(threats)表示企業面臨外部械肌企業從事經營活動，并在經營活動中具

有著自身的優勢和劣勢,同時又面臨著企業外部的各種機會和威脅,對企業內部條

件具有的優勢和劣勢以及外部環境提供的各抻機會與廁脅進行爍合的分析,努力使

企業優勢與環境但配組合，以找到一個或幾個較為滿意的經營故略方案。SWOT分

所主要是用來識別企業內部優勢與弱點和企業外部機會與威脅的一抻有效方法，t

是在通過對企業的綜合情況進行客觀公正的評價，以識刖各抻優勢、弱點、機會、

威脅。其具體應用可用列表的方法把影畸SWOT的各要素顯示出來，如表3-2,并

且可以根據企業實標需要，在此基珊上進一步說明各要素的相對重要程度。

表3-2SWOT分析表

A企業具有機會因素權A企業受到威脅因素權重

重

外市場增長迅速a1面臨競爭壓力較大b1部能夠開發潛在顧客a2不利的產業

政策b2

環進入新的市場或市場向a3用戶計價能力增強b3優企業自身競爭實力增強

a4行業中有新的競爭者進入b4

多角化進入相關產品領域a5用戶需求發生變化或轉移bb

具有適合本企業進行收購的企a6易受商業循環周期影響b6

業

A企業存在優勢因素權A企業存在劣勢因素權重

重

產權明確c1技術工人太少d1

成本優勢c2設備老化d2

競爭優勢c3經營戰略方向模糊d3

獨特企業文化c4競爭地位惡化d4

產品創新能力C5產品線范圍太窄d5部經驗曲覆優勢C6易受競爭壓力影響d6

具有規模經濟性c7研究開發工作落后d7環

適當的財務資源C8戢少經營上核心能力d8

良好的競爭技能c9兼之有經驗的營滿人員不明d9晚

有可能回避競爭壓力C10原因導致的利洞下降d10

經臉豐富的管理人員C11缺乏改變經營戰略方向的資

金d11

競爭地位評估

在實麻操作中,評■結論的獲得可以分三步來進行:

第一步，根據行業介折、競爭對手分折、SWOT分析所得出的結論，列出關鍵

經營故略要素。

第二步，根據與主要競爭對手在每個關艇經營故昭要素上競爭力量的租用比

較，對企業自身和It主要競爭對手進行評分，評分方法可采取10分制，分值越

低，相應的競爭力就越弱，反之越強。

第三步，分別將企叱及其主要競爭對手在關提經營成略要素上的得分加總，并

通過比較總值的相對大小，判斷企業總體競爭力量狀況。

第四章企業競爭假珞的選擇與企業的競爭地位

教學重點:柢念:

時間:3小時

1、企業競爭成略的選擇競爭由兩個中心問題構成，第一個是行業吸引力，所

謂行業吸引力是指由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業

對企業的吸引能力。各個行業并非都提供同等的持續盈利機會,一個企業所屬行業

的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個重要的要素。競爭戰略的第二個中

心問題是競爭地位。在人多數行業中，不管其平均盈利能力忐樣，總

是有一些企業因其有利的競爭地位，而獲得比行業平均利洞更高的收益。

2、爭優勢的三個基本假昭:總成本領先、差異化和重點戰略。

競爭優勢

相對低成本差異化

全行業范圍戰略目標1.總成本領先2.差異化

特定市場面戰略目標3.重點戰略

04-1三種基本競爭植基

(1)總成本領先戰略［稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其

成本或費用明顯低于行業平均水平或壬要競爭對手的競爭假略。或者說，企業在一

定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭

對手的水平。

(2)差異化板略通過向用戶提供與眾不同的產品或服務，為用戶創造價值。

差異化戰略

差

異差異化形成要素

IE

差異化價值活動用戶故

略差異化成本

圖4一2差異化價值活動與用戶的基本退輯關系

(3)重點戰略企業選擇產業內一個或一組細分市捌，并量體裁衣，使其他略為選

定的市場服務，而不是為其他細分市場服務。

3、分析競爭優勢的系疑性方法邁克爾？波特提出的價值捱方法，價值鋪將

一個企業分解為戰暗性相關的許多活動。企業正是通過價值魅的優化，

比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的成崎活動，來羸得競爭

優勢的。

價值捱總價值

采生箱服產總價值品一開總費用財產售務發

價值活動盈余

(產生競爭優勢)(反映競爭優勢大小)

圖4-3價值鏈示意圖

4、企業的價值活動主要來自于三個方面:企業生產經營活動、企業行政管

理活動和企業政工管理活動。

政工管理輔企業基朋設他利助大力資源管理活技術開發洞動采購

基內部后勤生產經營外部后勤服務市場營銷和本

洞活

動

圖4—4企業價值鏈系統示意圖

(1)企業生產經營活動是企業向用戶提供產品或服務必須完成的生產活

動和管理

活動，如采購、制赭、運輸、的售或服務、廣告等多項業務活動。

(2)企業行政管理活動，是指與生產經營活動密切相關，顯著影響企業競

爭優勢的

行政管理活動。

(3)企業政工管理活動是我國國有企業、集體企業、混合制企業不可缺少

的活動。

政工管理活動的根本任務就是以意識形態工作為中心，造就建設社會壬義市場

經濟的高級取員，確保企業實現企業的根本目的。

5、價值活動將企業的價值活動分成基本活動和輔助活動，有助于識別企業的

價值活動，從而識別出企業競爭優勢。

基本活動⑴內部后勤。與接收、存曲和分配相關的各種活動，包括原材料搬

運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨等。（2）生產經營。與將投入轉化

為最終產品形式相關的各種活動，包括機械力n工、包裝、組裝、設備維護、檢測和

各利設備管理等。（3）外部后勤。與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活

動，包括產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度、定單處理和生產進度安排

等。⑷市場營銷。與提供一種買方購買產品的方式和引導他力進行購買有關的各

抻活如包括廣告、促丁、銷售隊伍、報價、渠道選擇、渠道關系和定價等。（5）

銷售服務。與提供服務以增加或保持產品價值有關的各抻活動，包括安裝、維修、

培訓、零部件供應和產品調整等。

輔助活動可以根據產業的具體情況則分為若干顯著不同的價值活動。（1）采購。

采購指購買用于企業價值鏈各仲投入的活動，而不是外購投入本身。外購的投入包

括原材料、儲備物資、其他易耗品，機器、實驗段機辦公設備和建筑物等各種資

產投入。（2）技術開發。技術開發由一定范圍的各抻活動組成，這些活動包括改善

產品和工藝的各抻努力。（3）人力資源管理。人力資源管理包括各種涉及所有類型

人員的招聘、展俯、培訓、開發和薪酬等各抻活動。（4）企業基礎設肺。企業基砒

設施由大量活動組成，包括忠依管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務和質量

管理。（5）政工管理活動。

6、企業的競爭地位的確立，在橋級式的競爭結構中，明確本企業的競爭地

位,對不同位次的競爭對手確定相應的對策。

第五章企業目標市場與營銷械略

教學重點:慨念：

時間:3小時

1、市場就是指買賣雙方通過一定的交易方式，實現商品價值婦奐的行為或場

所。市場是由四個要素構成:商品、消費者（購買者）集團、購買力和購買動機。第

五節整體產品慨念包括三個層次:核心產品、形式產品和擴增產品。

安裝核心產品擴墻產品包裝

免售基本效用費后特色商標運服或利益送務式樣品質

形式產品

品

05,1整體產品示意圖

核心產品是產品最基本的層次，它提供滿足顧客需要的最根本的使用價值。

形式產品是產品的第二個層次，是核心產品的教體，企業通過產品的設計和生

產，將用戶的核心利益傳變為有形的產品，才能出售給顧客，在這個層次上的產品

就是形式產品，形式產品是滿足顧客需要的各神具體的產品形式。

r增產品是產品的第三個層次，指瑜客在購買產品時所得到的附加服務或利

益，如送貨上門、安裝、保修、保換和售后服務等。

3、產品生命周期是指一抻新產品從試制完畢，開始試銷，直到被市場淘汰

退出市場為止所經歷的全部過程。它包括:投入期、成長期、成熟期、

衰退期四個階段，產品生命周期各階段呈現不同的特點，需采取不同的

營銷策略。

銷售

利同和銷售

利澗

0

時間

投入期成長期成熟期衰退期

運用產品生命周期例念，可用來預測產品未來轉售情況和制定相應的營箱策

昭。但是，預湖產品生命周期的發展模式和各階段的產品箭售量，是十分困難的，

同樣，根據產品生命周期制定營箱也很復雜。因為，營滿策略與生命周期是相互聯

系、相互作用的。因此，企業需要不斷地探索和枳累經監，才能制定期好各階段的

營銷策略。

產品生命周期各階段的營銷策略：

⑴投入期營銷策略:?雙高策略？雙低策略？密集或滲透策略？選擇性滲

透策略

⑵成長期營銷策略:?提高產品質量,胞加新的1力能。？改進產品段計，

增加新規

格、花色和品種°?枳極開拓新的市場和新的分銷渠道D?廣告宣傳重點應從建

立產品知名度能向勸說隨客購買。？在適當時期降低價格，以折大銷售，抑制競

爭。

(3)成熟期營銷策略:?開辟新市場，尋找新的市場和營銷機會,特刖是發

據那些沒

有銷售過類似產品的市場。？段法促使現有師客增111用量和重復使用率。？為品

牌重新定位，吸引較大的隙客機。？改進產品，如提高產品質量，塘加產品功能，

改進產品款式等。通過這些措施，可防止揩售額下降，提高產品的競爭力。？政變

營的組合。通過改變營笛組合的一個或JL個因素，來擴大銷售額。可以用降價的手

段來吸引競爭者的幀客和新的買主，采用更為有效的廣告形式，開展多樣化的營業

推廣等促能活動，如有獎箱售、箱售競賽等辦法。此外，還可采取改變銷售渠道，

擴人加加利益和增加服務項目等策略。

?撤退策略。如果企業認為產品的市場前景并不樂觀，就可先于其他企業退出

孩市場。

⑷衰退期營銷策略:?維持或縮水策略。適當地我少生產能力，維持一定的市場

占有率。？退出策略。和底停產放棄，可以把該業務賣給其他企牝既可

逐步替代策略。用新產品的銷量不斷增加來途快速舍棄，也可漸進式地溝法。？

步替代衰退期的產品。

4、細分市場。所謂細分市場是指具有相同或相似需求特點的喇客群。

5、市皿分化。所謂市場罪分化是指技照顧客的不同需求將某抻產品的整體

市揚切分為一系列不同的顧客群。

6、企業目標市場是指企業從細分后的市場中，選擇出來的決定進人的有效細

分市場，也是對企業最有利的市場組成部分。

選擇企業目標市場的策略⑴目標集中化策略⑵產品專業化策略⑶市場專業化

策略⑷選擇性專業化策略⑸全面覆蓋策略

7、企業市場定位，就是在企業營ifi過程中把自己的產品確定在企業目標市場

中的一定位置上，即確定自己產品在目標市場上的競爭地位，也叫“競爭性定

位”。

高速

A

承重能力承重能力B

小大

CD

IK1

圖6-4產品定位圖

8、市場■苜第是指企業以滿足顧客需要為中心所進行的一系列活動，其定義可

表述如下:市場營銷就是以顧客（消費者和用戶）的需要出發，企業整體性的經營活

動，以適應和影響需要，并把滿足這抻需要的產品和勞務送到腕客手中，口實現企

業的戰略目標。

9、營銷組合主要包括產品、(product)、價格(price)、銷售渠道(place)和促銷

(promotion)等四個方面適當組合與搭配

產品戰略

促銷戰略價格戰略營銷組合梭略

銷售渠道戰略

圖5-5營銷

10、產品戰略包括新產品開發策略、產品組合策略、包裝策略、服務策略等。

構思篩選形成產品慨念制定營銷策略

商業分析研究試制市場試銷大批投產正式上市

圖5-6新產品開發程齊示意11、企業所生產和諦售的全部產品的結構稱為產品

組合。兩抻基本分析方法：

圖波士頓矩陣法產品系列平衡管理

問題產品？明星產品？

銷售憎瘦狗產品？金牛產品？長率(％)

相對市場占有率(％)圖6-7波士1矩陣圖

12、常用的定價策略有:以成本為導向的定價策略、以需求為導向定價策略、以

競爭為中心的策略

13、分銷渠道是指商品從生產者向最終使用者轉移時所采用的方式和途徑。

企業直銷型、單一環節直銷型、多環節銷售型、

14、促笫就是指把企業的產品或服務向消費者狂行報導、宣傳、溝通，促進和

翳廂人們的購買行為和甫售方式，以擴大產品的的‘量。促屣略就是這些促銷方式

的選擇、組合和應用。有人員推銷、廣告促箝

企業擴張戰略、收縮微略和穩健就略的選擇第六章

教學重點:柢念:

時間:3小時

1、企業擴張假劣是指企業分析外部環境和內部條件的基礎上,特別是企業面

對所處的市場結構的需求和成本兩大關鯉因素，為了達到利潮最大化而謀求未來企

業擴張企業規模的戰略。表現的主要形式有邯并戰略、多抻經營假昭。

購并是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的戰略。購并楨略可以分為三種

基本類型:橫向購并、縱向購并、混合購并。企業采用購并成略的動機有以下幾方

面:擴大規模經濟饋高段濟效益;降低經營風險;加強企業內部管理;增加對市場的控

制能力。

多種經營戰略，又稱多樣化戰略，或多角化戰略，是企業在新產品領域和新的

市場領域形成的擴張板略，即企業同時增力口新產品利類和增加新市場故略。多神經

營成略分為5種類型:縱向整合型、專業型、木業中心型、關聯型、非關取型。

2、企業實行多利經營的內在動機:糾正企業目標差M挖掘企業內部資源潛力;

、依據指標分類法，可將多種經營植略分為5種類型:(1)縱向整合里(2)3

專業型⑶本業中心型(4)關聯型⑸非關JR型。

4、關聯程度分類法:橫向多種經營他略、縱向多利經營微哈、復合式多抻經營

成昭。

5、企業采用多種經營不略的動因:外部原因和內在動機。企業實行多種經營的

外部原因:產品需求趨向停滯、市場的集中程度;促進企業從事多抻經營的內在動機

是:糾正企業目標差距、挖掘企業內部資源潛力、實現企業規模經濟、實現范圍經

濟、轉移競爭能力、企業重建。

6、企業收縮極略是指企業分析外部環境和內部條件的基砒上,特刖是企業

面對所的

市場結構的需求和成本兩大關涯因素，為了達到利澗最大化而謀求未來企業縮

小企業規模的戰略。企業收縮成略表現的主要形式有:企業重組假略、liBffifflL

重組是對企業流程的最根本的重新思考和最iffl版的重新設計，以使成本、質

量、服務和速度等重要的效益方面實現戲劇性地進步。企業重組的動因:信息技術

的影響、減少企業經營范圍、確保企業壬業活動。

撤退是指企業出讓某個經營單位、子企業、事業部或者某個產品系列。撤退成

昭壬要有三抻形式:收割板略、清算成略、放棄成昭。在撤退的過程中，企業一般

要經歷決策、it劃和出讓三個階段。

7、企業整合戰略基本有四神柩態:縱合整合假略、橫向整合戰略、同心里整合

成略、多種經營式整合式板略。企業采用整合假略的動因:隹立進人降礙、

促進對專用資產的投資、保證產品或服務質量、改變企業的投資組合。企業整

合的過程:it劃過程與實施過程兩個階段。

8、內部創業是指企業通過內部創新，以開發新產品、進入新的市場，或者重

新塑造市場，或者進行產品轉型，內部創新不一定是最先進的創新，往往模仿者也

采取這抻成略。需要注意它的兩個特性:時間性、進入規模。

9、企業在選在選擇總體成略時，必須綜合考慮企業的外部環境和企業的自身

能力。通過對綜合分析，在圖6—4巾，橫坐標是企業的競爭地位，縱坐標是市場

增長率，由強弱競爭地位和快慢市場增長形成四個互相區別的成略象限，企業在選

擇企業總體應略時，除了考慮競爭地位和市場跑長率以外，還應考慮企業現有的生

產經營結構及其運行情;兄、企業財務實力、資本投資需求、對市場機會所作出的反

應、獨特的競爭能力等因素，從而確立符合自身實標的企業總體微略。

第七章企業決策管理

教學重點:慨念：

時間:3小時

1、企業決策是指企業為實現其成略目標和某一具體目標，從若干可以相互替

代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。

按企業決策的重要性和作用可分加企業戰略決策、企業管理決策、企業業務決

策。

按企業決策問題所處的條件可分為:企業確定型決策、企業反臉型決策、企業不

確定里決策。

損企業決策問題的重復程度可分為:企業程序化決策、企業非程序化決策。

2、行為決策理論的主要觀點有:

)人的理性是在完全理性和非理性之間的一種有限理性,這是由于人的(1

知識、時間和能力是有限的，其價值取向和多元目標并非始終如一，而是娶常

相互抵觸，而現實決策林境則是不確定和極ft復雜的。

⑵決策者在識別、發現問題中容易受到扣覺偏商的影陰。所謂知覺偏倚是在知

覺的選擇性支配下，決策者僅把問題的部分信息當作對象，未經知覺的信息被排除

在決策者的認知范圍之外。決策者對未來作判斷時，利用直覺往往多于利用川輯分

析方法，而大的判斷是容易出錯的。

(3)由于決策時間和可利用資源的限制，決策者助使充分了解和掌握了有關決策

環境的信息，也只能盡量了解各種備擇方案的情況，不能做到全部了解，因而決策

方案選擇的合理性是相對的。

(4)在面對風險時，決策者一般伏惡風險,往往優先考慮用險而非方案的經濟利

益，這使得風臉大而經濟收益可觀的方案不一定被選擇。

(5)決策者在決策時往往只求滿意結果，而不是賈力尋找最佳方案。這是因為評

價所有的方案并進行選擇，要花費人量金我和時間，還可能坐失艮機;而且對于人

部分復雜問題而言，最隹方案的選擇在技術上也是不可能的。

(6)決策是一種文化現象。將決策視為定量方法和固定步驟是片面的，不同的企

業由于文化不同，決策者對決策的不確定性的認識和判斷也不同。

3、企業決策是一個不斷發現并解決問題的過程，由情報活動、設計活動、選

擇活動和實施活動構成。

4、影用企業決策過程的因素:決策者、企業決策方法、企業決策體制、企業決

策環境。

5、企業科體的行為因素:企業群體的背景、企叱群體內的關系、企業群體內的

信息交流、企業群體對決策成員的吸引力、企業桿體的氛圍、企業常體的通用規

則、企業科體的計劃、企業群體的決策。

6、企業群體決策的特點

(1)企業科體成員的價值觀和判斷準則存在差異。

(2)企業群體成員對決策問題的認識不盡一致。

(3)企業帶體成員的目標和信息基礎存在差異。

⑷企業群體活動的紿果取決于群體的構成和群體的作用過程。

7、企業群體決策具有以下優點:提供更完整的信息、便于產生更多的方案、提

高參與決策人員的枳極性與決策方案的接受性、提高決策合法性。

8、企業群體快策的缺點:消耗時間與金錢、在最小共同基硼上的妥協、少覆入

的專制、屈從壓力、責任不清。

因此要發揮群體決策的優勢，必須揚長避短。

9、決策技術是決策者在決策過程中所應用的手段、方法和程用的總和，將現

代決策枝木貫穿決策過程是科學決策的本質。

本章壬要介紹確定型決策、貝險型決策和不確定型決策。

C.SS

C

so

Fc

OQOQ

圖7-1盈虧平街模型

當Z=O時，企業不置不虧,此時有:Q?(P—Cv)=F

將此時的Q記為Q0,有：

F

QO=⑵

P-Cv

式中:Q0：保本業務量(銷售量)

P-Cv:單位邊版貢獻

保本加售額可用于下式表示：

F

80=P*Q0=(3)

1Cv/P

式中:so—保本銷售額

Cv

1—,,,,：邊際貢獻率

P

下面舉例說明:為生產某抻新產品，有關部門提帙了兩個建廠方案。方案一為建

大廠，需投資300萬元，建成后如果產品箱髓好，每年可獲利100月元，如果銷路

差，哥年要虧損20JJ元;方案二是建小廠，需投資180JJ元，小廠建成后如果產品

埼齡好，每年可茂利40萬年，若產品銷路好再護建。護建需投資100萬元，擴建

后若產品銷相好則每年的盈利可增至95萬元。方案的使用期均為10

,銷路差的慨率為0.3。應如何進年。根據市場預測，產品銷路好的概率是0.7

行決策,

解:根據題意繪制決策樹如下：

各節點的期望值計算如下：

第路好(0.7)?100340建大廠S1

銷路好(0.3)?-20

565報建的絡好(1.0)565決策1S3?95-珞好決策2280389.5不擴建的招好

(1.0)建小廠S4?40S2初路好(0.3)?30

前三年后七年

圖7-2決策樹應用國

83:1.0x95x7-100-565

84:1.0x40x7=280

82:0.7x10x3+0.7x565+0.3x30x10-180=389.5

81:[0.7X100+0.3x(-20)]xl0-300=340

比較可犯，決策者應采用方案三，即先建小廠，若銷路好再擴建。

第八章企業計劃與控制管理

教學重點:祗念：

時間:3小時

1、企業計劃是企業預先進行的行動安排,包括對企業有關事項的敘述、