組織行為學案例-來自網絡08-09-2學期整理吉鴻榮案例分析關鍵點案例及點評分析案例角度分析案例首先要站好角度，案例分析應注意從兩個根本角度出發：當事者的角度。案例分析必須站到案例中的主要角色的立場上去觀察和思考，設身處地的去體驗，與主角同命運。全面綜合的角度。這是綜合型案例而言的。

要針對相關案例選用恰當的理論知識來分析案例。

案例分析的具體技巧案例分析包括兩個互相關聯的方面：第一方面就是要對所指定的將供集體討論的案例做出深刻而有意義的分析〔包括找出案例所描述的情景中存在的問題和時機，找出問題產生的原因及問題間的主次輕重關系，擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據，進行權衡比照后，從中找出抉擇，制定最后決策，作為建議供集體討論。〕第二方面是以嚴密的邏輯、清晰而條理的口述方式，把自己的分析表達出來。案例分析過程包括以下幾個主要步驟：確定本案例在整個課程中的地位。找出此案例中的關鍵問題。確定是否還有與已找出的關鍵問題有關的問題。

選定適合分析此案例所需采取的一般分析方法。案例分析一般可采用三種具體的分析方法：系統法。就是把所分析的組織看成是處于不斷地把各種投入因素轉化成產出因素的一個系統。行為法。這種方法，在分析時看眼于組織中各種人員的行為與人際關系。決策法。就是要使用各種標準化、程序化的模型和工具評價并確定各種備選方案。

明確分析的系統與主次關系，并找出構成自己分析邏輯的依據。

將分析轉化為口頭發言的有效形式。分析案例應注意的問題在案例分析中要做好學習記錄；

對撰寫案例的方面分析報告要簡明扼要，一針見血，開門見山，一般不超過2500字。要用一句話把案例分析的主要成果概括出來，并成為報告的主題。案例一：固定工資還是傭金制十月中旬，日方銷售經理召開他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣的推銷明星就好了。〞小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味喜新厭舊成認他在銷售員隊伍中出類拔萃了嗎？今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一路領先，比預計干得要好。他根據經驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反響。他聽說本市另兩家也是中外合資的化裝品制造企業都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經理親自請最正確推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內部發行的公司通訊小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最正確銷售員。思考題：白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？案例二：青田乳膠制品廠此前，該廠已從香港進口了兩條生產線，一條可產乳膠指套或氣球，另一條產鞋墊，但調整后總有些毛病，不夠理想，加之因競爭劇烈，或因需求季節性或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領導也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產品，捷足先登，成為“搖錢樹〞似的拳頭產品。經過調查，陳廠長發現內部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國內尚頗罕見，但預計必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。經了解，英國一家公司有它的專用生產線供給，且號稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制〞。陳廠長請示公司，認為兵貴神速，應當機立斷。經與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的主價達成購置協議。英方容許盡快供貨，并派專家來現場指導安裝調試，保證設備到貨后四個月內到達設計水平，投入生產。不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貨款，直到1990年10月才將全套生產線運到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡膠廠實踐中鍛煉過20余年，機電都精通，只是外語不行。廠方當年在把他全家從內地調過來時，頗費功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領導十公感謝。陳廠長又點了一位28歲的青年助工小郭參戰。他工作欠主動，但英語好。另一畢業不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰，陳廠長見他作風忠實英語還可以，便接受了他的請求。調試組正式組成。連續一個半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進展顯著，許多難點都有不少突破，總產品合格率提高到近60%，雖然距能實現盈利運行的80%成品率標準還有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。廠領導班子決定，給攻關組姜、汪兩人各發800元獎金，其余組員各發500元，以資鼓勵。陳廠長成認這獎金是顯得少了點，但再多發又怕別人不服氣。果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們去摘桃子，有哈了不起，就發那么多錢？難道我們沒干活！〞“沒讓我去，要不比他兩干得更好！〞“不是并沒到達要求嗎？干啥還給獎？〞甚至公司也來打聽，顯然有人去上頭告了狀。陳廠長路遇姜工和小汪，他撫慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個洋鬼子，也不愿看見這么貴的機器閑著。可哥兒們苦干一場，還得受這多氣。不是不能再改進，可召集誰還愿再干。〞小汪沒多話，只說了聲：“真沒意見，還不如調走好。〞思考題：1、姜、汪二人解決了進口設備存在的總是得到廠里的獎勵后，為什么大家對這個事不平？姜、汪二人也很洩氣準備調走呢？2、事到如今，請你給陳廠長出些點子。面對這個廠出現的問題，陳廠長首先應果斷決策，利用鼓勵理論，對廠里有奉獻的人，應用強化鼓勵理論，強化時要確定一個目標行為，強化時，實事求是，恰如其分起到鼓勵先進，鞭策落后的作用。大膽鼓勵和表彰對企業作出奉獻的姜、汪二人，使他們在物質上和精神上得到滿足，安心和努力為企業作奉獻。其次要加強與員工之間的信息溝通，消除員工之間的不滿情緒，使員工了解事實真相，克服看問題的片面性，消除員工之間的說怪話的不滿情緒的隱患。再一點就是對那些說三到四，不想為企業多做奉獻，又想多拿報酬的人，領導不應遷就，必要時或采取行政處分手段。案例三：確定適宜的營銷方案一年來，梅廠長和同事們通過努力，使一個將要倒閉的時裝廠停止了滑坡。今天，他請來了一位作為該參謀的大學管理系教授伍楚欣先生，列席該廠在廠辦會議室召開的討論產品是否提價的業務會議。出席會議的有負責財務的副廠長老包，廠財務科長李凱，他們倆都是會計師；還有銷售科長小狄，他沒有專業學歷，但工作經驗豐富，手下有一批銷售員，還負責與一批獨立的銷售代理人聯系。會議開始垢，首先由梅廠長提議請大家討論產品要不要提價，老包說應馬上提價16%，現在是干一筆訂貨賠一筆，不提價是不行了。李完全同意包的觀點，估計從現在起提價16%，到年底可盈利30萬元。小狄一直沒吭聲，當梅廠長征求他的意見時，他表示突然提價無法向一外多月來好不容易爭取到的客戶們進行解釋；可包堅持要提價。在冷場后，梅廠長請伍教授發言，伍教授既分析了銷售中期提價帶來的一些問題，又提出幾種備選方案，考慮怎樣才能讓提價起作用，使工廠馬上賺到錢。于是氣氛活潑起來，大家商定馬上把提價一事以打和發方式通知主要客戶，同時做好銷售員的思想工作，并打通知銷售代理們；對訂貨低于8000元客戶就發信給他們，并要求在五天內答復。最后由梅廠長宣布會議到此結束，會后大家分頭行動。思考題：1、為了明確適宜的營銷方案，該廠討論產品是否提價時采用了哪些決策方法？2、在群體中應如何決策？案例分析：這是一個典型的群體決策的案例，參加的人面對面進行座談，統一思想，這種決策的主要優點強調不同意見的提出，加強對每種意見的注意力，并表達自己的意見，并集思廣益。但這種方法也有局限性，不利于充分發表意見，過分依賴個人的主觀的判斷，在這個意義上說有一定的冒險性。在群體中進行群體決策方法時，應吸收專家的意見，這樣才能防止群體決策的弊端。本案例中，梅廠長利用群體決策法，召開產品是否應提價的業務會議，參加會議的小狄不同意，武教授用群體決策的程序和原理分析了提價帶來的問題，又提供了幾種備選方案，讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的時機，小狄通過參與很快提高了認識，同意提價，同意作好銷售員的工作，會后分頭行動，收到了較好的效果。應該說武教授的參與和建設，對決策起了重要的影響，他以學者的身份參與，不帶成見，旁觀者清，發揮了專家在決策中的作用。案例四：賈廠長的困惑賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行為排頭兵〞與“優秀企業〞稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現硼有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人那么無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責在自己，理應受罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！〞這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反響冷淡。新廠規公布不久，發現有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。〞于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？〞小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！〞她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？〞賈廠長黯然。他想：“他是男的，怎么會去過女澡堂？〞但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。他們對早退受懲罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以后這一條廠規就此不了了之，行不？……賈廠長皺起眉頭。思考題：1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什么樣的人性觀和管理價值觀？2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規后，工人歡送，為什么早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應如何辦呢？案例分析：這是一個關于領導行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀律時遇到的問題，分析這個案例要應用學過的人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先賈廠長發現不合理的廠規廠紀后需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應用“Y〞理論取消這種規定，工人的權益受到了保護，自然受歡送。其次，關于人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業過去的以適應物轉向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產積極性的發揮和效益的提高。第三，在規定早退處分時，因為他沒有經過民主程序，沒有集體決策和發揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調查了解，做出決定后，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權威，就產生了困惑。面對工人對“早退罰款〞的反對，賈廠長第一，應大膽的否認自己，不要怕失去面子，失去“權威〞。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才愿意服從你的領導，你才有威信，因此，賈廠長應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣闊職工的信賴和支持。參考答案或提示：

該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。案例五：北京雪蓮羊絨小苗的成長苗曉光指著公司獎勵他的房子，沖動地對人們說：“這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個工程搞好之前，公司曾兩次給我調整住房，從原來我住房子的8平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室。后來公司認為奉獻〔與報酬〕應該是相對應的，所以就獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我自己來說，心里感到一種踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種成認。不僅是在住房上領導給了獎勵，而且在工作的其他方面，如：嚴晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的獎勵，對自己來說，作為一名知識分子，在工作上應該更努力，為企業做出新的奉獻。〞思考題：請用麥克利蘭的成就鼓勵理論來分析小苗的成長過程。案例分析：北京雪蓮羊絨的實例告訴我們，在鼓勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的時機，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質鼓勵，就是說把內鼓勵和外鼓勵有機地來結合起來，這就是我們國內公司同上面“固定工資還是傭金制〞那個案例里的中日合資公司，在鼓勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就鼓勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的鼓勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。案例六：大連三洋制冷公司的企業文化建設主管大連三洋制冷公司企業文化建設的五東經理曾告訴我們：企業管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是一個企業可持續開展的一個重要根本建設。對于企業文化建設而言，在企業的開展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷成立伊始，作為企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業開展中的一個重要根底建設。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低本錢、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理，標準了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的標準，進而統一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把奉獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，以及公司的經濟開展和我們國家的社會經濟開展和企業的開展，要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和標準大家行為根底上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念到達一致。如何把我國國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢？這就離不開我們的企業文化建設。企業文化建設，它既是我們一個管理根底，又是我們企業管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現了個人的價值。把個人的價值和個人的開展，有效地融入到公司的開展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成局部加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業開展的一個重要動力，在我們生產現場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于我們一種質量體系的有效運行。員工的高質量意識和我們企業文化的運行，使得我們員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也建立了使我們的質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過我們企業的文化建設，進而帶動起我們企業生產的高效率、產品的高質量、效勞的高水平、企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分表達。通過幾年來運行，特別是通過企業文化的建設，已成為一個成功的企業。美國有關學者曾介紹，任何一個成功的企業它都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的開展充分證明了這樣一個道理。思考題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設。案例分析：這個平安告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續開展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的根底，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的開展，有效地融入到公司的開展當中去，同組織的開展目標有機地結合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業道德行為標準和準那么的總和。在企業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、標準功能、凝聚功能、鼓勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：〔1〕領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業開展中的一個重要根底建設來抓。〔2〕領導者對重大事件和企業危機的反響。〔3〕領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。〔4〕合理制定與實施分配報酬和提升的標準。〔5〕科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。案例七：建造“大家庭〞企業家們常常號召職工“以廠為家〞、“以公司為家〞，謀略以此來增加企業的凝聚力，為企業創造更好的效益。但真正能讓職工感到企業是自己的“家〞，卻沒有那么容易。這要求企業家真正在企業營造出“大家庭〞的環境。香港新鴻基證券，是1969年由馮景禧所創辦，該公司在日成交數億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達數千萬元，馮景禧的個人財產達數億美元。他成了稱雄一方的“證券大王〞。新鴻基〞之所以能創造出世界證券業少有的佳績，主要得益于馮景禧的“大家庭〞式的經營管理哲學。“新鴻基〞執行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發員工的創造性。在這里工作，成就肯定比別的機構大。〞實際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭〞式的經濟哲學，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭〞的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實施