企業管理需求推動ERP的發展

自18世紀產業革命以來，手工業作坊向工廠生產的方

向迅速進展，出現了制造業。隨之而來，所有企業幾乎無一

例外地追求著基本相似的運營目標，即在給定資金、設備、

人力的前提下，追求盡可能大的有效產出；或者在市場容量

的限制下，追求盡可能少的人力、物力投入；或者尋求最佳

的投入/產出比。就其外延而言，為追求利潤；就其內涵而言,

為追求企業資源的合理有效的利用。

這一基本目標的追求使企業的管理者面臨一系列的挑

戰：生產計劃的合理性、成本的有效操縱、設備的充分利用、

作業的均衡安排、庫存的合理管理、財務狀況的及時分析等。

日趨猛烈的市場競爭環境使上述挑戰對企業具有生死存亡

的意義。因此，應付上述挑戰的各類理論與實踐也就應運而

生。在這些理論與實踐中，首先提出而且被人們研究最多的

是庫存管理的方法與理論。人們首先認識到，諸如原材料不

能及時供應、零部件不能準確配套、庫存積壓、資金周轉期

長等問題產生的原因，在于對物料需求操縱得不好。然而，

當時提出的一些庫存管理方法往往是籠統的、只求“大概差不

多”的方法。這些方法往往建立在一些經不起實踐考驗的前提

假設之上，熱衷于尋求解決庫存優化問題的數學模型，而沒

有認識到庫存管理實質上是一個大量信息的處理問題。事實

上，即使在當時認識到這一點，也不具備相應的信息處理手

段。

計算機的出現與投入使用，使得在信息處理方面獲得了

巨大的突破。

在20世紀50年代中期，計算機的商業化應用開發了企

業管理信息處理的新紀元。這對企業管理所使用的方法產生

了深遠的影響。而在庫存操縱與生產計劃管理方面，這種影

響比其他任何方面都更為明顯。

大約在1960年，計算機首次在庫存管理中得到了應用,

這標志著企業的生產管理邁出了與傳統方式決裂的第一步。

也正是在這個時候，在美國出現了一種新的庫存與計劃操縱

方法——計算機輔助編制的物料需求計劃(Material

RequirementsPlanning,MRP)。

MRP的基本原理與方法與傳統的庫存管理理論與方法

有著顯著的區別。能夠說，它開發了企業生產管理的新途徑。

傳統的庫存管理理論認為，要想減少庫存費用，只有降

低服務水平，即降低供貨率；或者者反過來，要想提高服務

水平，就務必增加庫存費用。有了MRP,這種信條就不再成

立。

成功地運用了MRP系統的企業的經驗說明，它們能夠

在降低庫存量，即降低庫存費用的同時，改善庫存服務水平,

即提高供貨率。因此在企業管理領域發生了一場革命：新的

理論與方法逐步建立，而傳統的理論與方法乃至整個的傳統

學派的思想都受到了重新評價。

初期的MRP,即物料需求計劃，是以庫存管理為核心的

計算機輔助管理工具。而20世紀80年代進展起來的MRPIL

已延伸為制造資源計劃(ManufacturingResourcePlanning).,它

進一步從市場預測、生產計劃、物料需求、庫存操縱、車間

操縱延伸到產品銷售的整個生產經營過程與與之有關的所

有財務活動中。從而為制造業提供了科學的管理思想與處理

邏輯與有效的信息處理手段。到了20世紀90年代，又出現

TERP(EnterpriseResourcePlanning)的概念，進一步進展了

MRPII的理論與方法。

MRPII/ERP的進展經歷了5個階段。

(1)20世紀40年代的庫存操縱訂貨點法；

(2)20世紀60年代的時段式MRP；

(3)20世紀70年代的閉環MRP；

(4)20世紀80年代進展起來的MRPII；

(5)20世紀90年代出現的ERPo

2.1早期庫存管理引發的訂貨點法

在計算機出現之前，發出訂單與進行催貨是一個庫存管

理系統在當時所能做的一切。庫存管理系統發出生產訂單與

采購訂單，但是，確定對物料的真實需求卻是靠缺料表，這

種表上所列的是馬上要用，但卻發現沒有庫存的物料。然后,

派人根據缺料表進行催貨。

訂貨點法是在當時的條件下，為改變這種被動的狀況而

提出的一種按過去的經驗預測未來的物料需求的方法。這種

方法有各類不一致的形式，但事實上質都是著眼于“庫存補

充”的原則。“補充”的意思是把庫存填滿到某個原先的狀態。

庫存補充的原則是保證在任何時候倉庫里都有一定數量的

存貨，以便需要時隨時取用。當時人們希望用這種做法來彌

補由于不能確定近期內準確的必要庫存儲備數量與需求時

間所造成的缺陷。訂貨點法根據對庫存補充周期內的需求量

預測，并保留一定的安全庫存儲備，來確定訂貨點。安全庫

存的設置是為了應對需求的波動。一旦庫存儲備低于預先規

定的數量，即訂貨點，則立即進行訂貨來補充庫存。

訂貨點的基本公式是:

訂貨點=單位時區的需求量X訂貨提早期+安全庫存量

假如某項物料的需求量為每周10。件，提早期為6周，

并保持2周的安全庫存量，那么，該項物料的訂貨點可婦下

計算：

100x6+200=800

當某項物料的現有庫存與已發出的訂貨之與低于訂貨

點時，則務必進行新的訂貨，以保持足夠的庫存來支持新的

需求。訂貨點法的處理邏輯如圖2.1所示。

訂貨點法曾引起人們廣泛的關注，對它進行討論的文獻

也很多，按這種方法建立的庫存模型曾被稱之“科學的庫存模

型”。然而，在實際應用中卻是面目全非。其原因在于訂貨點

法是在某些假設之下，追求數學模型的完美。

F面，我們對這些假設進行討論。

1.對各類物料的需求是相互獨立的

訂貨點法不考慮物料項目之間的關系，每項物料的訂貨

點分別獨立地加以確定。因此，訂貨點法是面向零件的，而

不是面向產品的C但是，在制造業中有一個很重要的要求，

那就是各項物料的數量務必配套，以便能裝配成產品。由于

對各項物料分別獨立地進行預測與訂貨，就會在裝配時發生

各項物料數量不匹配的情況。這樣，盡管單項物料的供貨率

提高了，但總的供貨率卻降低了。由于不可能每項物料的預

測都很準確，因此積存起來的誤差反映在總供貨率上將是相

當大的。

比如，用10個零件裝配成一件產品，每個零件的供貨

率都是90%,而聯合供貨率卻降到34.8%。一件產品由20

個、30個甚至更多個零件構成的情況是常有的。假如這些零

件的庫存量是根據訂貨點法分別確定的，那么，要想在總裝

配時不發生零件短缺，則只能是碰巧的事。

應當注意，上述這種零件短缺并非由于預測精度不高而

引起，而是由于這種庫存管理模型本身的缺陷造成的。

2.物料需求是連續發生的

按照這種假定，務必認為需求相對均勻，庫存消耗率穩

固。而在制造業中，對產品零部件的需求恰恰是不均勻、不

穩固的，庫存消耗是間斷的。這往往是由于下道工序的批量

要求引起的。

【案例】

我們假定最終產品是活動扳手。零件是扳手柄，原材料

是扳手毛坯。活動扳手不是單件生產的，當工廠接到一批訂

貨時就在倉庫中取出一批相應數量的扳手柄投入批量生產。

這樣一來，扳手柄的庫存量就要突然減少，有的時候會降到

訂貨點下列。這時就要立即下達扳手柄的生產指令，因此又

會引起扳手柄毛坯的庫存大幅度下降。假如因此引起原材料

庫存也低于訂貨點，則對扳手毛坯也要進行采購訂貨，婦圖

2.2所示。

【點評】

由此可見，即使對最終產品的需求是連續的，由于生產

過程中的批量需求，引起對零部件與原材料的需求也是不連

續的。需求不連續的現象提出了一個如何確定需求時間的問

題。訂貨點法是根據以往的平均消耗來間接地指出需要時

間，但是關于不連續的非獨立需求來說，這種平均消耗率的

概念是毫無意義的。事實上，使用訂貨點法的系統下達訂貨

的時間常常偏早，在實際需求發生之前就有大批存貨放在庫

里造成積壓。而另一方面，卻又會由于需求不均衡與庫存管

理模型本身的缺陷造成庫存短缺。

最終產品的子項

來自名戶的效■小.次效多的軟也需求

3:石

?

仃負點

H侗《月I

12254567；8910H

II

最終產品的子項{?

來自產品生產的數■!，.次敢少冷桶關需求

加

年

里

訂貨點

附回所

234667!8910H

晚.材匕

來自子股生產的斂星大*次敵少撲相關需求

圖22訂貨點和非獨立需求

3.庫存消耗之后，應被重新填滿

按照這種假定，當物料庫存量低于訂貨點時，則務必發

出訂貨，以重新填滿庫存。但假如需求是間斷的，那么這樣

做不但沒有必耍，而且也不合理。由于很可能因此而造成庫

存積壓.比如，某種產品一年中能夠得到客戶的兩次訂貨，

那么，制造此種產品所需的鋼材則不必因庫存量低于訂貨點

而立即填滿。

4”何時訂貨，是一個大問題

“何時訂貨”被認為是庫存管理的一個大問題。這并不驚

奇，由于庫存管理正是訂貨并催貨這一過程的自然產物。然

而真正重要的問題卻是“何時需要物料？”當這個問題解決以

后，“何時訂貨''的問題也就迎刃而解了。訂貨點法通過觸發

訂貨點來確定訂貨時間，再通過提早期來確定需求日期，事

實上是本末倒置的。

從以上討論能夠看出，訂貨點庫存操縱模型是圍繞一些

不成立的假設建立起來的。今天看來，訂貨點法作為一個庫

存操縱模型是那個時代的理論錯誤。因此不再具有重要的有

用價值。但它提出了許多在新的條件下應當解決的問題。從

而引發了MRP的出現。

2.2復雜物料需求帶來的時段式MRP

時段式MRP是在解決訂貨點法的缺陷的基礎上進展起

來的，亦稱之基本MRP,或者簡稱MRP。

MRP與訂貨點法的區別有三點：一是通過產品結構將所

有物料的需求聯系起來；二是將物料需求區分為獨立需求與

非獨立需求并分別加以處理；三是對物料的庫存狀態數據引

入了時間分段的概念。

如前所述，傳統的庫存管理方法，如訂貨點法，是彼此

孤立地推測每項物料的需求量，而不考慮它們之間的聯系，

從而造成庫存積壓與物料短缺同時出現的不良局面.MRP則

通過產品結構把所有物料的需求聯系起來，考慮不一致物料

的需求之間的相互匹配關系，從而使各類物料的庫存在數量

與時間上均趨于合理。另外，MRP還把所有物料按需求性質

區分為獨立需求項與非獨立需求項，并分別加以處理。假如

某項物料的需求量不依靠于企業內其他物料的需求量而獨

立存在，則稱之獨立需求項目；假如某項物料的需求量可由

企業內其他物料的需求量來確定，則稱之非獨立需求項目或

者有關需求項目。如原材料、零件、組件等都是非獨立需求

項目，而最終產品則是獨立需求項目，獨立需求項目有的時

候也包含維修件、可選件與工廠自用件。獨立需求項目的需

求量與需求時間通常由預測與客戶訂單、廠際訂單等外在因

素來決定。而非獨立需求項目的需求量與時間則由MRP系

統來決定。

所謂時間分段，就是給物料的庫存狀態數據加上時間坐

標，亦即按具體的日期或者計劃時區記錄與存儲庫存狀態數

據。

在傳統的庫存管理中，庫存狀態的記錄是沒有的時候問

坐標的。記錄的內容通常只包含庫存量與已訂貨量。當這兩

個量之與由于庫存消耗而小于最低庫存點的數值時，便是重

新組織進貨的時間。因此，在這種記錄中，時間的概念是以

間接的方式表達的。

直到1950年前后，這種落后的方法才有了一些改進，

在庫存狀態記錄中增加了兩個數據項：需求量與可供貨量。

其中，需求量是指當前已知的需求量，而可供貨量是指可滿

足未來需求的量。這樣，物料的庫存狀態記錄由4個數據構

成，它們之間的關系可用下式表達：

庫存量+已訂貨量一需求量=可供貨量

比如，某項物料的庫存狀態數據如下：

庫存量：30

已訂貨量：25

需求量：65

可供貨量：-10

其中，需求量可能來自客戶訂單，也可能來自市場預測,

還可能是作為非獨立需求推算出來的。當可供貨量是負數

時，就意味著庫存儲備不足，需要再組織訂貨。這樣一個通

過改進的庫存操縱系統能夠更好地回答訂什么貨與訂多少

貨的問題，但卻不能回答何時訂貨的問題。表面上看，當可

供貨量是負值時即是訂貨時間，大概已經回答了這個問題。

事實上不然。已發出的訶貨何時到貨？是一次到達？還是分

批到達？什么時候才是對這批訂貨的需求實際發生的時

間？該需求是應一次滿足還是分期滿足？什么時候庫存會

用完？什么時候應完成庫存補充訂貨？什么時候應該發出

訂貨？關于這一系列的問題，傳統的庫存操縱系統是回答不

出來的。當時，庫存計劃員只能憑經驗來作出決定。

時間分段法使所有的庫存狀態數據都與具體的時間聯

系起來，因此上述關鍵問題能夠迎刃而解。下面，我們通過

例子來說明時間分段的概念。

【案例】

假如把前例中的庫存狀態數據以周為單位給出時間坐

標，則可能如表2.1所示。

表2.1庫存狀態/據

周12345678910

庫存量/件30301010-2500000

已訂貨量，件00002500000

需求量/件0200350000010

可供貨量/件301010-2500000-10

現在，我們便能夠回答前面所提出的各個與時間有關的

問題了。從記錄中看到，這里有一批已發出的訂貨，總計25

件，將在第5周到貨；在第2周、第4周與第10周分別出

現3次需求，其數量分別為20、35與10,總數為65。另外

能夠看出，庫存總儲備，即庫存量與已說貨量之與，在前9

周是足夠用的，但供應與需求在時間上不合拍，第4周可供

貨量出現負值，而已發出訂貨在第5周才到達。如已發出的

訂貨能夠提早1周到達，則可避免第4周的庫存短缺。關于

這一點，庫存計劃員能夠提早4周從庫存狀態數據得知并采

取相應的措施。第10周的庫存短缺應通過新的庫存補充訂

貨來解決，其需求日期為第10周。下達日期即可由此根據

提早期推算出來°

保護、更新按時間分段的庫存狀態記錄所要進行的數據

處理工作量是相當大的。這一方面是由于這類庫存狀態記錄

的數據項多；另一方面是由于既耍處理數量關系，又要處理

時間關系。從上例可見一斑。在給出時間坐標之前只用了4

個數據項，而在給出時間坐標之后，則用了40個數據項。

如今，盡管數量關系不變，時間關系卻要重新處理。在一個

典型的企業中，假如對25000項物料按周劃分時間段，在計

劃期為一年的情況下，就要處理多達500萬個基本數據，這

樣大量的信息處理只有計算機才能勝任。

目前，人們建立與使用的MRP系統已經成了一種標準

的形式。這種標準形式包含著系統運行所根據的某些前提條

件與基本假設。

MRP系統的第一個前提是要求給予每項物料一個獨立

的物料代碼，這些物料包含原材料、零部件與最終產品。這

些物料代碼不能有二義性，即兩種不一致的物料不得有相同

的代碼。下面要談到的主生產計劃、物料清單與庫存記錄都

要通過物料代碼來描述的。

第二個前提就是要有一個主生產計劃。也就是說，要有

一個關于生產什么產品與什么時候產出的權威性計劃。該計

劃只考慮最終項目，這些項目可能是產品，也可能是處于產

品結構中最高層次的裝配件，這些裝配件可根據總裝配計劃

裝配成不一致的產品。主生產計劃考慮的時間范圍，即計劃

展望期，取決于產品的累計提早期，即產品所有零部件的生

產提早期與采購提早累計之與。計劃展望期的長度應當等于

或者超過產品的累計提早期，通常為3?18個月。主生產計

劃的形式通常是一個按時區列出的各最終項目產出數量的

矩陣。

主生產計劃是ERP的一個非常重要的計劃層次，以后我

們還將全面討論。

MRP系統的第三個前提是在計劃編制期間務必有一個

通過物料代碼表示的物料清單(BillofMaterial,BOM)oBOM

是產品結構文件，它不僅羅列出某一產品的所有構成項目，

同時也要指出這些項目之間的結構關系，即從原材料到零

件、組件，直到最終產品的層次隸屬關系。

MRP系統的第4個前提是要有完整的庫存記錄。也就是

說，所有在MRP系統操縱下的物料都要有相應的庫存記錄。

除了以上4個前提條件外，實施MRP系統還要滿足下

列幾種隱含的假設條件。

⑴要想使系統能夠有效地工作，就務必保證BOM與庫

存記錄文件的數據完整性。確切地說，這個要求不是針對系

統運行而言的。由于即使輸入數據不正確，系統也能輸出技

術上“正確”的報告。然而，正如計算機人員常講的那樣，“進

去的是垃圾，出來的也是垃圾”。這樣的垃圾數據當然不能實

現有效的管理。因此，保證文件的數據完整性是針對管理效

果而提出的要求°

(2)MRP系統還要求所有物料的訂貨提早期是已知的，

至少是能夠估算的。通常情況下，在編制計劃時，每項物料

的提早期都應該是一個固定的值。盡管提早期的值能夠更

換，但不同意一項物料的提早期同時具有兩個或者兩個以上

的數值。MRP系統無法處理訂貨提早期未定的物料。

(3)MRP系統要求所有受其操縱的物料都要通過庫存登

記，從而有一個入庫狀態(即使是短暫的)，然后，才能夠為

滿足某項訂貨而發放出去。這樣，生產過程的每個階段實質

上是通過庫存信息來監控的。

(4)MRP系統在計算物料需求時間時，假定用于構成某

個父項的所有子項都務必在下達父項的訂貨時到齊。因此，

子項的需求均在父項的訂貨下達時發生。

(5)MRP系統還假定每項物料的消耗都是間斷的。比如,

某父項物料由50個子項構成，那么，MRP在進行計算時就

恰好分配出50個，并假定它們被一次性地消耗掉。

MRP系統的目標是確定每項物料在每個時區內的需求

量，以便能為正確地進行生產與庫存管理提供必要的信息。

盡管，這并非MRP的惟一目標(比如，MRP還為能力需求計

劃提供輸入等)，但這卻是最要緊的目標。從人們的主觀愿望

來說，這個目標同其他非MRP庫存操縱系統的目標并沒有

什么差別。MRP系統與其他庫存操縱系統的差別僅僅反映在

如何實現這種愿望的能力上。比如，用訂貨點法很難做到在

恰當的時間對一項物料按恰當的數量訂貨，而要確定正確的

到貨期則更成問題。關于已發出的訂貨作業進行修改，用訂

貨點法則基本上辦不到。

MRP系統從主生產計劃、獨立需求預測與廠外零部件訂

貨的輸入能夠確定“我們將要生產什么？”通過BOM能夠回

答“用什么來生產？“把主生產計劃等反映的需求沿各產品的

BOM進行分解，從而得知“為了生產所需的產品，我們需要

用些什么？“然后與庫存記錄進行比較來確定出物料需求，即

回答“我們還需要再得到什么？”通過這樣的處理過程，使得

在MRP系統操縱下的每項物料的庫存記錄都總能正確地反

映真實的物料需求。這一過程如圖2.3所示。

下面討論具體的數據處理過程。

MRP系統對每項物料的庫存狀態按時區作出分析，自動

地確定計劃訂貨的數量與時間，并提醒人們不斷地進行調

整。物料的庫存狀態數據包含：庫存量、估計入庫量、毛需

求量。

其中，庫存量也稱之庫存可用量，是指某項物料在某個

時區的庫存數量。估計入庫量是指在本時區之前的各時區中

已下達的訂貨，估計能夠在本時區之內入庫的數量。毛需求

量是為滿足市場預測或者客戶訂單的需求或者上屬物料項

目的說貨需求（能夠是多項訶貨需求）而產生的對該項物料的

需求量，這是一個務必提供的數量。凈需求量則是從毛需求

量中減去庫存可用量與估計入庫量之后的差。在計算上，凈

需求量的值能夠通過庫存量的變化而得到。方法是首先按下

面公式求各時區的庫存量：

某時區庫存量=上時區庫存量+本時區估計入庫量一

本時區毛需求量

當庫存量出現第一個負值時，就意味著第一次出現凈需

求，其值等于這個負值的絕對值。以后出現的庫存量負值，

則以其絕對值表示了直至所在時區的凈需求量累計值。

物料的凈需求及其發生的時間指出了馬上發生的物料

短缺。因此，MRP能夠預見物料短缺。為了避免物料短缺，

MRP將在凈需求發生的時區內指定計劃訂貨量，然后考慮訂

貨提早期，指出訂貨計劃下達時間。表2.2表達了上述處理

過程。

表2.2MRP的數據處理過程

提前期：4

初始庫存量23

時區12345678

毛甚求雖20251512

預計入庫量30

庫存雖2333388-7-19-19

凈苦求雖712

計劃訂貨量712

計劃訂單下達712

表2.2只是說明MRP的數據處理原理，在實際應用中，

對訂貨數量能夠根據所選擇的訂貨策略不一致而有不一致

的做法。

MRP系統之因此能成為生產庫存管理的得力工具，要緊

由于下列原因：

(1)可使庫存投資減少到最小限度；

(2)可對生產中的變化作出靈敏的反應；

(3)能夠對每項物料提供未來的庫存狀態信息；

(4)庫存操縱是面向生產作業的，而不是面向臺賬登記

的;

⑸強調需求、庫存儲備與訂貨作業的時間性。

上述幾條原因相輔相成，使得MRP系統的輸出信息能

夠成為其他生產管理子系統的有效輸入信息。這些子系統包

含能力需求計劃、車間作業管理、采購作業管理等。

2.3物料與生產管理集成的閉環MRP

2.2節所介紹的MRP只局限在物料需求方面，通常稱之

基本MRPo物料需求計劃還僅僅是生產管理的一部分。物料

需求計劃要通過車間作業管理與采購作業管理來實現，而且

還務必受到生產能力的約束。因此，只有基本MRP還是很

不夠的。因此，在基本MRP的基礎上，人們又提出了閉環

MRP系統。所謂閉環有兩層意思：一是指把生產能力計劃、

車間作業計劃與采購作業計劃納入MRP,形成一個封閉系

統；二是指在計劃執行過程中，務必有來自車間、供應商與

計劃人員的反饋信息，并利用這些反饋信息進行計劃調整平

衡，從而使生產計劃方面的各個子系統得到協調統一。其工

作過程是一個“計劃一實施一評價一反饋一計劃”的過程，如

圖2.4所示。

圖24閉環MPP系統

下面，我們對閉環MRP系統的工作過程作一簡單介紹。

銷售與運作規劃(SalesOperationsPlan)確定每一個產品

族的生產率水平，展望期屋3年，通常按月或者周分解。

在面向庫存生產(Make-to.Stock,MTS)的環境下，要根

據當前庫存量、希望于計劃期末達到的庫存量目標與計劃期

內的銷售預測量來確定每類產品的生產率。

在面向訂單生產(Make-to-Order,MTO)的環境下，要根

據當前未完成訂單的數量、希望于計劃期末達到的未完成訂

單的數量與計劃期內的銷售預測量來確定每類產品的生產

率。

關于面向庫存生產與面向訂單生產的概念，將在后面作

全面介紹。

在制定了銷售與運作規劃之后，再通過主生產計劃對其

作進一步的細化，按最終產品(或者最終項目)、而不是按產

品類確定生產率水平。展望期可為3?18個月，通常以周為

時區單位進行分解。

然后，由物料需求計劃對主生產計劃作進一步的分解，

確定各個層次上的物料需求的數量與時間。

在按照物料需求計劃下達生產訂單之前，要通過能力需

求計劃來核算企業的生產能力與由物料需求計劃所產生的

能力需求負荷之間的平衡關系。由于企業的生產能力是有限

度的，因此物料需求計劃要受能力需求計劃的約束。假如能

力需求計劃的輸出報告說明不可行，則應重排能力需求計

劃。如仍不能解決問題，則將有關信息反饋到物料需求計劃,

對其進行重排。如還行不通，就要把信息反饋到主生產計劃,

甚至銷售與運作規劃，進行相應的重新安排。同樣，在計劃

執行過程中，也要有一系列的信息反饋與相應的平衡調整。

所有這些計劃之間的協調、平衡，信息的追蹤與反饋都

務必借助計算機才能實現。

在2.2節我們曾討論了物料需求計劃的邏輯，能力需求

計劃所遵循的邏輯是基本相同的，如圖2.5所示。

已下達和未下吠的生產訂般

圖25能嫣求計劃邀i

對已下達與計劃下達的生產訂單，要通過工藝路線與工

作中心來加以分解。工藝路線說明自制件的加工順序與標準

工時定額，其作用恰如物料清單關于物料需求計劃的作用。

工作中心用來說明生產資源，包含機器設備與人，其作用恰

如生產能力的庫存。分解的結果是產生一份以工作中心的標

準工時表示的能力需求計劃。這些標準工時是為滿足物料需

求計劃所必需的。能力需求計劃指出為執行主生產計劃——

因此，也就是為執行銷售與運作規劃——所必需的能力。

務必強調，閉環MRP系統中的各個環節都是相互聯系、

相互制約的。假如一個企業通過自己的制造設備、合同轉包

與物料外購的努力仍不能得到為滿足物料需求計劃所需的

生產能力，則應修改物料需求計劃，甚至主生產計劃。當然,

這只是一種不得已的辦法。制定能力需求計劃的目標無疑是

要使主生產計劃得以執行。

能力需求計劃要根據調度規則為生產訂單的每道工序

安排一個計劃的開始日期。典型的調度規則要考慮排隊等待

與完工檢驗的時間，并把標準工時數轉化成天數。

在編制生產計劃時使用常規日歷是很不方便的，由于計

劃員務必隨時查看日歷以躲開周末與節假日。制造企業可使

用工廠日歷。這種日歷只對工作日計數，從而可使計劃員只

通過簡單的算術運算來進行日期安排，而不再擔心非工作日

的干擾。

比如，表2.3是一份生產訂單。加工對象是物料代碼為

80021的定位栓。需求日期是第412個工作日。這是由物料

需求計劃根據其上層物料項目的需求來確定的。

表2.3生產訂單

生產訂單號18447

物料代碼80021定位栓）

數量R0需求日期412下達日娜艮395

工序部門工作中心說朋準備工時單件工時標準工時完成日期

10081下料0.50.0105.5402

20322粗車1.50.03016.5406

30323精車3.30.04827.3410

4011檢驗412

工序的調度是從指定的需求日期開始，根據調度規則，反

過來向前確定每道工序的計劃完成日期。假定檢驗需耍用兩

天，因此，精車加工務必在第410個工作日完成。假定工作

中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時，那么，

加工所需的27.3個小時將占用兩天。假定在精車加工之前有

兩天的等待時間，那么，粗車加工務必在第406個工作日完

成，等等。標準工時的計算是單件工時乘以數量，在此例中

尚需加上準備時間。在操作人員需要時間來做好機器準備的

場合，這樣分開計算時間是合理的。

應當強調，表2.3所表示的這些信息是裝在計算機中的,

這些計劃的完工期并不出現在發向車間的文檔材料中。由于

物料需求計劃尚需不斷地檢杳這些需求日期，看看是否發生

變化。比如，定位栓的父項物料還需要某種鑄件才能構成，

而鑄件的質量出了問題，最早于第422個工作日才能得到一

批新的鑄件。因此務必改變主生產計劃來指明這一點，在計

算機中關于定位栓的生產訂單也將給出一個新的完成日期，

即422,而工序30的完工日期改為420,工序20的完工日

期改為416,等等。

借助于工藝路線，能夠得出以各個工作中心為背景的能

力需求計劃。表2.4表示了2號工作中心上的一份能力需求

計劃。

表2.4能力需求計劃

工作中心2

時區倜）

?料代碼生產訂單號物量396-400401-405406-415411-415416-420

(D(2)(3)(4)(5)

917621762150

8002118447500

負荷工瑜匚總7510012090100

在表2.4中，將能力需求計劃表格切成了兩部分，以求

簡明。實際上，當然要包含更多的訂單信息、。

能力計劃員的工作是確定當前能力是否能滿足能力需

求計劃所反映的需求，或者者應如何獲得滿足計劃的能力，

或者者作為最后不得已的一種處理辦法，給出不能滿足計劃

的反饋信息。

假如計劃不能滿足，那么直至主生產計劃，甚至銷售與

運作規劃，將不得不改變。當然，這只是不得已的最后一種

處理辦法。能力計劃員的工作是設法給出滿足計劃的能力。

一旦認定能力需求能夠滿足，那么，就通過關于能力需求計

劃執行情況的投入/產出操縱報告（將在第9章介紹），來監控

能力需求計劃的執行。通常來說，實際的執行總要與計劃有

些偏差。因此，應指出計劃容許的偏差限度，一旦從產出報

告中發現偏差超過容許限度，則應采取措施，使生產運行重

上計劃的軌道。

指導車間執行能力需求計劃則通過派工單（將在第10章

介紹）來實現。派工單由計算機產生，每個工作日一開始就送

達車間現場，向工長提供正確的作業優先級。

應當強調，在一個閉環MRP系統中，反饋功能是非常

重要的。不管是車間還是供應商，假如意識到不能按時完成

訂單，則應給出拖期預報。在不使用MRP的情況下，所要

求的訂單完成日期往往與實際的需求日期脫節，因此，拖期

完成也往往無關緊要。但在MRP環境下，所要求的完成日

期即是實際的需求日期。這樣一來，當要求的日期不能滿足

時，盡快地給出反饋信息就是十分重要的了。拖期預報是閉

環MRP系統反饋信息的構成部分，系統假如不曾收到這樣

的報告，即認為能夠滿足計劃的需求，這里遵循的是“沉默即

贊成''的原則。

閉環MRP系統是20世紀70年代出現的事物。在此之

前，很難發現任何閉環MRP系統。當時，主生產計劃尚未

得到很好的懂得，生產能力的計劃與調度盡管有所嘗試，但

由于沒有有效的優先級計劃作為根據，因此這種嘗試通常也

沒有效果。當時的計算機尚不能使計劃總是保持反映最新的

需求信息，而人們也未懂得如何真正地駕馭計劃來做到這一

點。只有高速度大存貯的現代計算機的出現才使現代的MRP

成為現實。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是按月

分解）的能力，使得MRP成為一個實際的計劃系統與工具，

而不僅僅是又一個訂貨系統（盡管MRP作為訂貨系統優于訂

貨點法）。因此，閉環MRP是計算機時代的產物。

2.4生產與財務管理一體化的MRPII

1.MRPII的形成與特點

在長期的企業管理實踐中，人們認識到一條基本的法

則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統滋生的土

壤。這些子系統往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的，

漏洞越多，子系統越多。事實上，許多子系統所做的情況實

質上都是相同的，只只是角度不一致而已。由于在建立這些

子系統的時候缺乏統一的規劃，它們之間聯系甚少。因此，

子系統越多，矛盾與問題也越多。比如，在制造企業的生產

過程中，一個基本的問題是“在什么時候需要什么物料？”在

許多制造企業中都有好幾個系統來回答這個問題。訂單發放

系統所發出的采購訂單與車間訂單中均有日期，而缺料單又

否定了這些日期，還有催貨單等C由于沒有一個統一的系統

能夠很好地回答上述的基本問題，因此就產生好幾個系統。

而這些系統的工作都不能令人滿意。

閉環MRP系統的出現，使生產計劃方面的各類子系統

得到了統一。只要主生產計劃真正地制定好，那么，閉環

MRP系統就能夠回答上述的基本問題。但這還不夠，由于在

企業管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的是物流，

而與物流密切有關的還有資金流。這在許多企業中是由財會

人員另行管理的，這就造成了重復，甚至沖突（數據不一致）。

在更高的管理層次上也有類似的問題。用于最高層管理

的經營規劃要回答下列三個問題：我們要銷售些什么？我們

有些什么？我們務必制造什么？銷售與運作規劃也是用來

回答上述問題的。

問題在于，經營規劃與銷售與運作規劃是分別制定的。

在許多企業中，制定銷售與運作規劃的人甚至不曾意識到經

營規劃的存在，制定經營規劃的人也從不去熟悉銷售與運作

規劃。而事實上，經營規劃就其基本形式來說，假如不考慮

研究開發與其他不與生產直接有關的部分，那么只是是把銷

售與運作規劃的總與用貨幣單位來表示。

因此，人們想到，能否建立一個一體化的管理系統，砍

掉不必要的重復，減少沖突，提高效率呢?

凡是已經成功地實現了用閉環MRP系統進行生產管理

的企業都會認為，這是能夠做到的。甚至認為不這樣做未免

惋惜：既然庫存記錄的精確度足以支持MRP系統，為什么

不能繼而用于財會核算呢？既然MRP系統中的生產計劃的

確反映了實際情況，為什么不能繼而用貨幣單位來表示它，

從而使經營規劃也總能反映實際情況呢？

眾所周知，在自然科學的研究中，人們認識越深刻，問

題就變得越簡單，就會在不一致的現象中找到同一規律。對

管理科學，也同樣如此。

把財務子系統與生產子系統結合為一體，使閉環MRP

向MRPII前進了一大步。

從把主生產計劃視為MRP的關鍵輸入之時開始，人們

就意識到市場預測將是主生產計劃的關鍵輸入。但在當時的

許多企業中，市場銷售部門并不關心MRP,而只是把它看作

一種生產操縱技術。盡管這些部門有的時候也提供市場預

測，但只是按要求行事，并非真正熟悉主生產計劃的功能。

只有在閉環MRP得到成功應用的企業中，市場銷售部門的

管理人員才認識到MRP系統不但與他們有關系，而且是他

們的“好幫手由于只有借助于MRP系統，才能在各類生

產約束條件下制定出合理可行的銷售計劃。反過來，也只有

依靠MRP系統，才能使生產迅速地習慣銷售方面的變化°

關于工程技術，人們也已認識到它在整個管理系統中的

作用。特別是那些生產復雜產品，或者引入新產品而需要在

生產中解決一系列工程技術問題的企業，更加需要把工程技

術管理與生產管理、銷售管理、財務管理等有機地結合起來,

更加需要把工程技術準備計劃與生產制造計劃、財務計劃等

各類有關的計劃合理地銜接起來。比如，由工程技術部分提

供的物料清單，在過去只是生產管理的參考文件，而在MRP

系統中已成為一個操縱文件，即用它來操縱物料需求的分解

路徑。

把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統結

合成一個一體化的系統，稱之制造資源計劃(Manufacturing

ResourcePlanning),英文縮寫還是MRP,為了區別于基本

MRP而記為MRPIIo

MRPII有如下特點。

(l)MRPII把企業中的各子系統有機地結合起來，形成一

個面向整個企業的一體化的系統。其中，生產與財務兩個子

系統關系尤為密切。

(2)MRPII的所有數據來源于企業的中央數據庫。各子系

統在統一的數據環境下工作。

(3)MRPII具有模擬功能，能根據不一致的決策方針模擬

出各類未來將會發生的結果。因此，它也是企業高層領導的

決策工具。

MRPII由閉環MRP系統進展而來，在技術上，它與閉

環MRP并沒有太多的區別。但它包含了財務管理與模擬的

能力，這是本質的區別。

2.MRPII的適用性

MRPII關于制造業是普遍適用的。關于這一點，經常有

人發生疑問。由于制造業有著眾多的行業與數不清的產品，

因此，發生這樣的疑問是不驚奇的。要回答這個問題務必從

制造業生產管理的本質規律出發。從以上的介紹能夠看出，

制造企業的生產管理要循環往復地回答下列4個問題，即：

A：我們將要生產什么？

B：我們用什么來生產？

C：我們有什么？

D：我們還應得到什么？

這4個問題能夠分別由主生產計劃、物料清單、庫存記

錄與物料需求計劃來回答，它們共同構成了一個基本方程

式，稱之制造業基本方程，這個方程能夠用如下的概念公式

來表不：

AxB-C=D

它對所有的制造企業均是相同的，囚此是一種標準邏

輯。有關文獻指出：“這是制造企業中普遍存在的本質規律,

正如地心引力，只能面對它，而不能改變它。”

MRPII以現代計算機為工具，通過對大量的數據進行及

時的處理來模擬制造企業的生產經營過程——亦即上述的

制造業基本方程。由于制造業基本方程的普遍存在，MRPII

也是普遍適用的。

對MRP的適用性產生疑問的另一個原因是由于早期的

MRP工作者所使用的習慣術語。在計算機時代的早期，制造

業的標準邏輯尚未被普遍認識。特別是由于MRP起源于機

械制造業，其早期工作者使用“零件，“部件”等術語。因此,

盡管在制造業的不一致行業中都存在著制造業基本方程，然

而，人們卻往往只看到不一致，認為他們面臨的是與眾不一

致的生產環境。當時只有專職的財務人員認識到有標準的財

務管理工具，如應收賬款、應付賬款、總分類賬、明細分類

賬、預算、標準成本等。一位專職的財務人員離開一家企業

進入另一家企業，他不可能看到“與眾不一致”的財務系統;

而在制造業的其他環節上，則沒有標準的工具。

現在MRPII已向人們提供了制造業管理的標準工具與

標準的知識體系，而且已被廣泛地應用于實踐。制造企業的

各級管理人員能夠而且應當使用諸如銷售與運作規劃、主生

產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃等工具來操縱與管理

自己的企業，這正如財務人員早已有的標準財務工具一樣。

在MRP出現之前，人們希望情況保持不變，以使得生

產訂單與采購訂單的日期保持有效。每逢出現變化，人們則

陷入被動。現代的MRPII為管理人員提供了一套強有力的計

劃與操縱的工具，使用這樣的工具能夠很好地應付生產制造

環境中永恒的變化。

2.5集成企業內外部信息的ERP

ERP是企業資源計劃(EnterpriseResourcePlanning)的英

文縮寫，作為新一代MRPII,其概念由美國GartnerGroup

于1990年初首先提出。通過短短幾年時間，ERP已由概念

進展到應用。目前，MRPII軟件供應商已普遍宣布自己的集

成系統是ERP產品。在制造系統市場上，ERP成了一個流行

的名詞。畢竟什么是ERP?它的功能特點是什么？它是什么

背景下提出來的？它的進展狀況如何？本節圍繞這些問題

進行討論。

1.GartnerGroup關于ERP的定義

GartnerGroup是通過一系列功能標準來界定ERP系統

的。GartnerGro叩提出的ERP功能標準包含下列4個方面。

1）超越MRPII范圍的集成功能

包含質量管理，實驗室管理，流程作業管理，配方管理,

產品數據管理，保護管理，管制報告與倉庫管理。

2）支持混合方式的制造環境

既可支持離散型制造環境又可支持流程型制造環境；按

照面向對象的業務模型重組業務過程的能力與在國際范圍

內的應用。

3）支持能動的監控能力，提高業務績效

在整個企業內使用計劃與操縱方法、模擬功能、決策支

持能力與圖形能力。

4）支持開放的客戶機/服務器計算環境

要求客戶機/服務器體系結構；圖形用戶界面(GUI)；計

算機輔助軟件工程(CASE)；面向對象技術；關系數據庫；第

四代語言；數據采集與外部集成(EDI)。

以上4個方面分別從軟件功能范圍、軟件應用環境、軟

件功能增強與軟件支持技術上對ERP作了界定。這4個方面

反映了至20世紀90年代，對制造系統在功能與技術上的客

觀需求。

2.ERP的功能特點

上述的功能標準1所列的8項擴展功能均是相關于標準

MRPII系統來說的，這些擴展的功能僅是ERP超越MRPII

范圍的首要擴展對象，并非ERP的標準功能清單。由于ERP

的進展尚未達到MRPII那樣的標準與規范，目前尚不能像

"MRPII標準系統”那樣形成一個"ERP標準系統”。事實上，

像質量管理、實驗室管理、流程作'業管理等許多不包含在標

準MRPII系統之內的功能，在目前的一些軟件系統中已經具

備，但是還缺少標準化與規范化。

關于管制報(RegulatoryReporting)功能的擴展，是由于

各國政府對制造業強制執行的環境操縱、就業安全及消費者

保證等法律法規越來越嚴格，從而引起大量處理各類遵循法

律法規情況報告的需求。關于管制報告方面的需求，發達國

家更為迫切。由于不一致的國家可能有不一致的法規，這方

面的功能不可避免地存在客戶化的問題。

上述功能標準2所說的“混合方式的制造環境”能夠包含

三種情況。

(1)生產方式的混合。這首先是指離散型制造與流程式制

造的混合。由于企業的兼并與聯合，企業多元化經營的進展,

加之高科技產品中包含的技術復雜程度越來越高，使得不管

是純粹的離散型制造環境還是純粹的流程式制造環境在一

個企業中都很少見，通常是二者不一致程度的混合。其次是

指單件生產、面向庫存生產、面向訂單裝配與大批量重復生

產方式的混合。

(2)經營方式的混合。這是指國內經營與跨國經營的混

合。由于經濟全球化、市場國際化、企業經營的國際化，使

得純粹的國內經營逐步減少，而各類形式的外向型經營越來

越多。這些外向型經營可能包含原料進口、產品出口、合作

經營、合資經營、對外投資直到跨國經營等各類形式的混合

經營方式。

(3)指生產、分銷與服務等業務的混合。這是指多種經營

形成的技、工、貿一體化集團企業環境。

為了支持混合方式的制造環境，ERP系統務必在兩方面

突破MRPH的局限。

一是在標準MRPII系統中，一直未專門涉及流程工業的

計劃與操縱問題°這與傳統MRP奉行的簡單化原則有關。

在標準MRPII系統中，是以行業普遍適用的原則來界定所包

含的功能的。比如，制藥行業對批號跟蹤與管理的需求來自

于法律法規的特殊管制，而不是所有的行業都需要這些功

能，如洗衣機行業就不需要，由于沒有這方面的法規要求。

但是，隨著質量保證的需求與為消費者服務的需求的進展，

洗衣機行業也有了批號跟蹤與管理的需求。因此，行業普遍

適用的原則標準也發生了變化。ERP擴展到流程行業，把配

方管理、計量單位的轉換、聯產品與副產品流程作業管理、

批平衡等功能都作為ERP不可缺少的一部分。值得注意的

是，以上所說在標準的MRPII系統中沒有包含流程行業的問

題，并不意味著所有的MRPH軟件都不適用于流程行業。標

準MRPII系統與具體的MRPII軟件并非同一件情況。

傳統的MRPII軟件系統往往是基于標準的MRPII系統、

同時面向特定的制造環境開發的。因此，即使通用化的商品

軟件在按照某一用戶的需求進行業務流程的重組時，也會受

到限制。目前，具有這種有限能力的軟件關于滿足用戶的特

定需求是用剪裁與拼裝的方式通過不一致的產品模塊配置

來實現的。但是，這很難滿足用戶在瞬息萬變的經營環境中,

根據客戶需求快速重組業務流程的足夠的靈活性要求。這種

功能正是ERP所追求的。實現的方法不是剪裁拼裝式的，而

是企業業務流程的重組(Reengineering)。實現這個目標的技

術是計算機輔助軟件工程與面向對象的技術。

上述功能標準3是ERP能動式功能的加強。與能動式功

能相對的是反應式功能。反應式功能是在事務發生之后記錄

發生的情況。能動式功能則具有主動性與超前性。ERP的能

動式功能表現在它所使用的操縱與工程方法、模擬功能、決

策支持能力與圖形能力。比如，把統計過程操縱的方法應用

到管理事務中，以預防為主，就是過程操縱在ERP中應用的

例子。把并行工程的方法引入ERP中，把設計、制造、銷售

與采購等活動集成起來，并行地進行各類有關作業，在產品

設計與工藝設計時，就要考慮生產制造問題；在制造過程中,

如有設備工藝變更，則要及時反饋給設計。這就要求ERP具

有實時功能，并與工程系統(CAD/CAM)集成起來，從而有利

于提高產品質量，降低生產成本，縮短產品開發周期。

決策支持能力是ERP“能動”功能的一部分。傳統的

MRPII系統是面向結構化決策問題的，就它所解決的問題來

說，決策過程的環境與原則均能用明確的語言(數學的或者邏

輯的，定量的或者定性的)清晰地予以描述。在企業經營管理

中，還有大量半結構化或者/與非結構化的問題，決策者往往

對這些問題有所熟悉，但不全面；有所分析，但不確切；有

所估計，但不準確。如新產品開發、企業合并、收購等問題

均是如此。ERP的決策支持功能則要擴展到對這些半結構化

或者非結構化問題的處理。

上述功能標準4是關于ERP的軟件支持技術的。為了滿

足企業多元化經營與合并、收購等活動的需求，用戶需要具

有一個底層開放的體系結構，這是ERP面向供應鏈管理，快

速重組業務流程，實現企業內部與外部更大范圍內信息集成

的技術基礎。

3.ERP的產生背景

20世紀90年代，由于經濟全球化與市場國際化的進展

趨勢，制造業所面臨的競爭更趨猛烈。以客戶為中心，基于

時間、面向整個供應鏈成為在新的形勢下制造業進展的基本

動向。

實施以客戶為中心的經營戰略是20世紀90年代企業在

經營戰略方面的重大轉變。

傳統的經營戰略是以企業自身為中心的。企業的組織形

式是按職能劃分的層次結構；企業的管理方式著眼于縱向的

操縱與優化；企業的生產過程是由產品驅動的，并按標準產

品組織生產流程；客戶關于企業的大部分職能部門而言都被

視為外部對象，除了銷售與客戶服務部門之外的其他部門都

不直接與客戶打交道；在影響客戶購買的因素中，價格是第

一位的，其次是質量與交貨期，因此，企業的生產目標依次

為成本、質量、交貨期。

以客戶為中心的經營戰略則要求企業的組織為動態的、

可組合的彈性結構；企業的管理著眼于按客戶需求形成的增

值鏈的橫向優化；客戶與供應商被集成在增值鏈中，成為企

業受控對象的一部分；在影響客戶購買的因素中，交貨期是

第一位的，企業的生產目標也轉為交貨期、質量與成本。

實施以客戶為中心的經營戰略就要對客戶需求迅速作

出響應，并在最短的時間內向客戶交付高質量與低成本的產

品。這就要求企業能夠根據客戶需求迅速重組業務流程，消

除業務流程中非增值的無效活動，變順序作業為并行作業，

在所有業務環節中追求高效率與及時響應，盡可能使用現代

技術手段，快速完成整個業務流程。這就是基于時間的含義。

而基于時間的作業方式的真正實現又務必擴大企業的操縱

范圍，面向整個供應鏈，把從供應商到客戶的全部環節都集

成起來。

實施以客戶為中心的經營戰略涉及企業的再造工程。企

業再造T程是對傳統管理觀念的重大變革，在這種觀念下，

產品不再是定型的，而是根據客戶需求選配的；業務流程與

生產流程不再是一成不變的，而是針對客戶需求，以減少非

增值的無效活動為原則而重新組合的；特別是企業的組織也

務必是靈活的、動態可變的。顯然，這種需求變化是傳統的

MRPII軟件所難以滿足的，而務必轉向以客戶為中心、基于

時間、面向整個供應鏈為基本特點的ERP系統。這就是ERP

產生的客觀需求背景。而面向對象的技術、計算機輔助軟件

工程與開放的客戶機/服務器計算環境又為實現這種轉變提

供了技術基礎。因此，ERP應運而生了。

4.尚不能形成“ERP標準系統”

以上，我們圍繞GartnerGroup的定義對ERP進行了討

論。我們討論了ERP的4項功能標準與以客戶為中心、基于

時間與面向供應鏈的基本特點。GartnerGroup關于ERP的概

念一經提出，立即引起人們高度與廣泛的關注。時至今日，

ERP已經成為制造系統領域中流行的名詞，但是，并不能因

此而認為，當人們談論ERP時都有相同的懂得。

事實上，當人們談論ERP時'他們的懂得能夠有很大的

差別。比如，很多人把ERP懂得為MRPII在多工廠企業環

境中的推廣，持這種懂得的人包含許多軟件供應商與實施顧

問。還有的人只是簡單地把ERP作為MRPII的一個新名稱。

在美國，MRPII或者MRP的名稱叫得太久了，因此，當ERP

這個名稱出現時，人們喜歡用它來代替MRPII。關于供應商

來說，當一個名稱變得流行時，為了市場的目的，他們會用

它來標榜自己的產品。而實際上，軟件供應商、實施顧問與

用戶對ERP的懂得有很大差別。

1997年3月發表在APICS-ThePerformanceAdvantage

雜志上的一篇題為DefiningEnterpriseResourcePlanning的文

章反映了人們對ERP概念的懂得的差異與人們對這種現象

的關注。在1996年于新奧爾良召開的APICS年會上，應

APICS-ThePerformanceAdvantage雜志的邀請，5位分別代

表軟件系統供應商、實施顧問與制造業用戶的專家討論了

ERP的有關問題。

報道一開始便說：“ERP是指企業資源計劃。但它的含

義畢竟是什么呢？關于這個問題，有多少ERP軟件供應商，

就有多少答案。”

從報道能夠看出，在軟件供應商與實施顧問之間，有比

較多的一致意見，而在軟件供應商與企業用戶之間，則意見

差別較大。

比較一致的意見：

“建議將它看作制造資源計劃(MRPII)的噌強版二其通

過改進與強化的功能能夠幫助制造商面對20世紀90年代競

爭的挑戰。但二者之間也有很大的差別。ERP將客戶放在了

主導者的位置上。真正地實現ERP,的確能實現由客戶驅動

需求，而不是讓生產部門去滿足銷售預測。”

“ERP支持在世界上具有多個工廠、零件與原材料來源

于全球各地、產品進行國際分銷的企業環境。比如，一個公

司的美國銷售中心能夠負責英國裝配的產品的市場、銷售與

服務工作，而這種產品的零件是德國與