—讀約瑟夫.蘭佩爾/亨利.明茨伯格《戰略過程》——《管子?國蓄》力量戰略+戰略家力量價值觀價值觀組織全球化戰略制訂戰略形成全球化戰略制訂戰略形成戰略變革戰略認知分析初創成熟情境專家情境創新多元化正確的認知是制訂戰略的基礎和前提認知正確的認知是制訂戰略的基礎和前提認知組織與戰略互相依賴，互相影響技術技術是所有戰略選擇中的一個關鍵要素戰略驅動力量合作組織組織與戰略互相依賴，互相影響技術技術是所有戰略選擇中的一個關鍵要素戰略驅動力量合作組織合作取代競爭，成為致勝之道。全球化全球化戰略不是多國化戰略管理者將價值觀注入組織之中，這就是領導力。價值觀合作取代競爭，成為致勝之道。全球化全球化戰略不是多國化戰略管理者將價值觀注入組織之中，這就是領導力。價值觀信息量與注意力存在不對稱性。信息量與注意力存在不對稱性。管理者所獲得的部分信息是被加工的信息。認知戰略認知是對未來的認識。認知的局限性管理者所獲得的部分信息是被加工的信息。認知戰略認知是對未來的認識。認知的局限性強調客觀性會對變革形成致命的破壞性。構建即認知強調客觀性會對變革形成致命的破壞性。構建即認知構建和實施戰略是今天對未來的擁抱。構建和實施戰略是今天對未來的擁抱。管理者的經驗形成其知識，知識影響其行動，行動導致其后續經驗的積累，這就是管理者的認知路徑。認知具有主觀性管理者的經驗形成其知識，知識影響其行動，行動導致其后續經驗的積累，這就是管理者的認知路徑。認知具有主觀性選擇性求證、根據短期記憶進行分析、固持己見與堅定信念之間的失衡、攻其一點而不及其余/選擇性求證、根據短期記憶進行分析、固持己見與堅定信念之間的失衡、攻其一點而不及其余/管理者往往成為下屬提供的加工后的傾向性信息的“俘虜”戰略源自認知戰略認知的一個先決條件是存在組織知識的心理結構“地圖”。認知是制圖認知的內涵認知形成概念認知是信息處理過程管理者往往成為下屬提供的加工后的傾向性信息的“俘虜”戰略源自認知戰略認知的一個先決條件是存在組織知識的心理結構“地圖”。認知是制圖認知的內涵認知形成概念認知是信息處理過程管理者繪制戰略認知“地圖”的過程是理解戰略形成的關鍵。認知是一個心理過程，為了集思廣益的選擇，管理者需要構建一個常備的“框架庫”。認知是構建管理者繪制戰略認知“地圖”的過程是理解戰略形成的關鍵。認知是一個心理過程，為了集思廣益的選擇，管理者需要構建一個常備的“框架庫”。認知是構建信息消費的對象是接受者的注意力；因此信息過多會造成注意力貧乏。注意力管理的重要性遠超對信息過載的處理。企業如何獲得、分配和維系自己的注意力，是企業獲得成功的關鍵資源之一信息消費的對象是接受者的注意力；因此信息過多會造成注意力貧乏。注意力管理的重要性遠超對信息過載的處理。企業如何獲得、分配和維系自己的注意力，是企業獲得成功的關鍵資源之一信息的消費對象注意力危機注意力危機企業必須用戰略管理自己的注意力，并在實踐中將注意力資源聚焦于企業的戰略目標。信息與注意力注意力與戰略的企業必須用戰略管理自己的注意力，并在實踐中將注意力資源聚焦于企業的戰略目標。信息與注意力注意力與戰略的差異關注組織結構關注組織結構在信息時代，不僅組織結構影響注意力的分配，而且組織的業務流程對注意力傳遞和聚焦的轉移也是十分重要的。過程很重要在信息時代，不僅組織結構影響注意力的分配，而且組織的業務流程對注意力傳遞和聚焦的轉移也是十分重要的。過程很重要注意力是信息時代的稀缺資源，注意力管理是領先競爭對手的一個重要因素。關注有價注意力是信息時代的稀缺資源，注意力管理是領先競爭對手的一個重要因素。關注有價閱讀材料：《客觀性危險》（戴維.K.赫斯特）管理者將自己置身于戰略情境之外，而將戰略情境映射到一種邏輯框架上，并據此制定戰略和變革的行動計劃。定義管理者將自己置身于戰略情境之外，而將戰略情境映射到一種邏輯框架上，并據此制定戰略和變革的行動計劃。定義用以制定戰略的“邏輯框架”通常來自于其他卓越組織的成功經驗總結，其可行度依賴于卓越組織解釋的因果關系。用以制定戰略的“邏輯框架”通常來自于其他卓越組織的成功經驗總結，其可行度依賴于卓越組織解釋的因果關系。來源智力原因：企業的現實情況不能獨立于觀察者而完全客觀存在，智力原因：企業的現實情況不能獨立于觀察者而完全客觀存在，企業要素的評價因人而異。構成變革阻力構成變革阻力的“客觀性”構成阻力構成阻力的原因社會原因：制訂企業戰略的高層管理者總是將自己置身于變革之外，因而總是以局外人的身份評價員工的變革行動。開放、授權，并且關注員工對變革的反饋，從而使員工能主動參與和推動變革。防止封閉置身其中：公司高管不是變革的烹調大師社會原因：制訂企業戰略的高層管理者總是將自己置身于變革之外，因而總是以局外人的身份評價員工的變革行動。開放、授權，并且關注員工對變革的反饋，從而使員工能主動參與和推動變革。防止封閉置身其中：公司高管不是變革的烹調大師，而是烹調的原料，必須自覺置身于變革中。應對方法“顧后”/“詹前”企業的任何對未來的愿景都必須根植于“顧后”/“詹前”對“過去”的理解。管理者需要“俯視”的角度觀察全局，“俯視”/“仰視”以區分森林和樹木，同時也需要從“仰“俯視”/“仰視”全面觀察以全面觀察以形成戰略企業需要打破現有框架“遠眺”新的未“眺望”/“側視”來，同時也需要“側視”認清自己所處“眺望”/“側視”“眺望”不是“前“眺望”不是“前構建一個未來事物的眺望是直接構建未來，直接創造一個新世界。“透視”企業的領導者需要尋找“渾金璞玉”，從混亂的組織現狀中找到可以利用和升華的精華部分，以在變革中實現傳承。“透視”為了實行新的戰略，組織架構需要進行相應的調整。組織與戰略戰略選擇必然受到組織結構現為了實行新的戰略，組織架構需要進行相應的調整。組織與戰略戰略選擇必然受到組織結構現狀和潛能的影響組織與戰略互相依賴，相互影響戰略力量的戰略力量的組織組織架構的形成各種戰略的實施過程最終會導組織架構的形成各種戰略的實施過程最終會導致形成新的組織架構。閱讀材料：《組織的建構》（亨利.明茨伯格）組織架構可以設計成一種組織設計最佳方式——這常常導致組織設計失敗。組織結構的組織結構的形成理論權變理論組織架構應該反映組織的權變理論具體情形。組織架構可以在戰略實施聚合和構造理論聚合和構造理論整來合理地建構成內在統一的整體。閱讀材料：《組織的建構》（亨利.明茨伯格）組織的六個基本要素組織的六個基本要素戰略層面技術專家經營支援技術專家經營支援管理者管理者操作核心操作核心經營理念經營理念閱讀材料：《組織的建構》（亨利.明茨伯格）互相調整直接監督互相調整直接監督工作過程標準化產出標準化技能和知識標準化準則標準化這是指一個人通過對他人發布命令進行協調。是將工作內容直接按照程序或流程來具體執行。組織的六種協調機制是指將工作結果，而不是工作內容和方式標準化是更為松散，即將工作人員而不是工作結果標準化，這種標準化主要發生在組織的外部交流中。是指組織成員具有同一的價值標準來實現協調，典型示例就是宗教團體的成員之間的協調。閱讀材料：《組織的建構》（亨利.明茨伯格）是指在一個工作崗位的任務數量，和員工對任務的控制力。工作專業化是指在一個工作崗位的任務數量，和員工對任務的控制力。工作專業化是指組織職能流程的標準化來定義組織的層級。行為正式化是指組織職能流程的標準化來定義組織的層級。行為正式化是指根據正式的訓練計劃，向員工傳授組織中特定工作崗位所必需的知識和技能，來實現標準化。組織設計的觀念灌輸是指根據正式的訓練計劃，向員工傳授組織中特定工作崗位所必需的知識和技能，來實現標準化。組織設計的觀念灌輸組織培訓灌輸是正式化和技能培訓的替代方案，內化標準使之成為員工的行動準則信念。單元組合是指將各種職位集合成單元，并將這些單元聚合成更高一層組織單元的依據。是指一個組織單元所包含的職位數目或需要完成的任務數目，且管理幅度必須有效。單元規模灌輸是正式化和技能培訓的替代方案，內化標準使之成為員工的行動準則信念。單元組合是指將各種職位集合成單元，并將這些單元聚合成更高一層組織單元的依據。是指一個組織單元所包含的職位數目或需要完成的任務數目，且管理幅度必須有效。單元規模閱讀材料：《組織的建構》（亨利.明茨伯格）規劃和控制用于產生標準化的組織運行結果。規劃和控制規劃和控制用于產生標準化的組織運行結果。規劃和控制聯絡工具是指推動單元內部和單元之間互相調整的各種機制。聯絡崗位這類崗位是指不需經過管理渠道，直接協調二個單元之間工作的崗位。組織設計的任務組或常設委員會聯絡工具聯絡工具是指推動單元內部和單元之間互相調整的各種機制。聯絡崗位這類崗位是指不需經過管理渠道，直接協調二個單元之間工作的崗位。組織設計的任務組或常設委員會聯絡工具這是會議的制度化形式。是指擁有正式權力的聯絡人員。整合管理者這是會議的制度化形式。是指擁有正式權力的聯絡人員。整合管理者這是聯絡過程導致的自然結果。矩陣結構這是聯絡過程導致的自然結果。矩陣結構閱讀材料：《組織的建構》（亨利.明茨伯格）有限縱向分權：即基于市場單元的管理者獲得授權。組織設計的分權化橫向和縱向分權：即授權于基層管理者的操作核心。有限橫向分權：管理層與技術專家實現專業分權。有限縱向分權：即基于市場單元的管理者獲得授權。組織設計的分權化橫向和縱向分權：即授權于基層管理者的操作核心。有限橫向分權：管理層與技術專家實現專業分權。選擇性橫向和縱向分權：即對部分技術或管理專家的臨時性授權。選擇性橫向和縱向分權：即對部分技術或管理專家的臨時性授權。純粹分權：即組織的所有成員平等享有權利。純粹分權：即組織的所有成員平等享有權利。閱讀材料：《組織的建構》（亨利.明茨伯格）立的時間，架構都必然反映所在行業的歷史。組織規模越大，其行為就越正式，結構設計就越精細，平均單元的規模也越大。技術系統技術越規范，對作業人員的控制就越多。技術越復雜，技術人員的分工就越精細。組織架構的情境因素組織規模越大，其行為就越正式，結構設計就越精細，平均單元的規模也越大。技術系統技術越規范，對作業人員的控制就越多。技術越復雜，技術人員的分工就越精細。組織架構的情境因素組織的外部控制越強，其結構就越集中；組織外部聯盟的分裂容易推動組織內部聯盟的政治化。權利歷史與規模閱讀材料：《組織的建構》（亨利.明茨伯格）由一位或幾位核心高管與一批承擔基礎工作的操作人員組成的單元，組織行為極少正式化。創業型組織由一位或幾位核心高管與一批承擔基礎工作的操作人員組成的單元，組織行為極少正式化。創業型組織機械型組織機械型組織以技能標準化，而不是工作結果標準化協調的組織，是專業化拉力居于支配地位的組織。組織架構的結構構造以技能標準化，而不是工作結果標準化協調的組織，是專業化拉力居于支配地位的組織。組織架構的結構構造專業型組織依托產品和市場細分形成的事業部制組織。多元化組織依托產品和市場細分形成的事業部制組織。多元化組織創新型組織對靈活的組織架構以協作形成拉動力的組織構造。組織內部難以協調，不同要素四分五裂的組織結構政治型組織創新型組織對靈活的組織架構以協作形成拉動力的組織構造。組織內部難以協調，不同要素四分五裂的組織結構政治型組織組織依托價值觀的標準化來形成組織成員的行動一致，工作崗位沒有專業化，組成部分沒有差異化。傳教士型組織組織依托價值觀的標準化來形成組織成員的行動一致，工作崗位沒有專業化，組成部分沒有差異化。傳教士型組織閱讀材料：《戰略與組織規劃》（杰伊.R.加爾布雷斯）發展階段任務人員結構激勵過程閱讀材料：《戰略與組織規劃》（杰伊.R.加爾布雷斯）華為專注于通訊網路和終端房地產的名校情結和地鐵上蓋物業。同一專業優勢的重心多元化，美的。上下游滲透的多元化。小米的產業圈戰略。華為專注于通訊網路和終端房地產的名校情結和地鐵上蓋物業。同一專業優勢的重心多元化，美的。上下游滲透的多元化。小米的產業圈戰略。保持行業所在不改變，但調整在上下游的產業投資重心。專業化副產品多元化相關多元化戰略變革多元化戰略變革相聯多元化非相關多元化重心改變在同一行業的不同業務重心重心改變閱讀材料：《戰略與組織規劃》（杰伊.R.加爾布雷斯）組織目標是企業的宏觀目標以及與績效相關的結果：其中包括市場占有率、客戶滿組織目標是企業的宏觀目標以及與績效相關的結果：其中包括市場占有率、客戶滿意度、股東總回報等。組織結構的6個影響要素戰略是指為了實現公司與業務二個層次的目標組織結構的6個影響要素戰略是指為了實現公司與業務二個層次的目標，而事先計劃或隨機形成的長期模式。權力結構包括組織架構和匯報結構。權力結構包括組織架構和匯報結構。技術是指信息、溝通和生產技術。技術是指信息、溝通和生產技術。市場包括與客戶、供應商、合作伙伴和競爭對手之間的關系。市場包括與客戶、供應商、合作伙伴和競爭對手之間的關系。過程是這些因素之間的互相聯系，例如：招聘、預算、薪酬、績效評估等。過程是這些因素之間的互相聯系，例如：招聘、預算、薪酬、績效評估等。虛擬組織：是指組織的員工、供應商和客戶在地理上處于分散狀態，通過技術聯系起來。如：京虛擬組織：是指組織的員工、供應商和客戶在地理上處于分散狀態，通過技術聯系起來。如：京網絡型組織：網絡組織以自主或半自主的工作部門之間的一系列有組織網絡型組織：網絡組織以自主或半自主的工作部門之間的一系列有組織的工作關系為基礎，向客戶交付完整的產品或服務，包括外部網絡（外包）和內部網絡形式。組織結構的6種模式組織結構的6種模式分拆型組織：企業在業務中建立全新的實體，并至少將一部分拆分出去，從而塑造出的新的組織分拆型組織：企業在業務中建立全新的實體，并至少將一部分拆分出去，從而塑造出的新的組織形式——母子公司形式。二元組織：企業為了開發新技術產品，同時保持原有產品經營，而建立的具有“防火墻”的組織二元組織：企業為了開發新技術產品，同時保持原有產品經營，而建立的具有“防火墻”的組織架構。前回組織形式：組織的前端完全以客戶為中心，公司的所有職能都在后端為前端服務，其目的是前回組織形式：組織的前端完全以客戶為中心，公司的所有職能都在后端為前端服務，其目的是快速為客戶提供客戶導向的定制化解決方案。感知-反應型組織：這類組織更加關注如何識別客戶的需求，完全以滿足客戶不斷變化的需求為導感知-反應型組織：這類組織更加關注如何識別客戶的需求，完全以滿足客戶不斷變化的需求為導向，適應性是這類組織結構企業最重要的能力之一。《設計新的組織形式》（珍妮佛.郝伯）組織形式與變化的環境目標與權力關系目標與權力關系分拆型組織感知-反應型組織網絡型組織虛擬型組織前回型組織二元型組織新技術與市場基礎概念技術在幾乎所有可能的戰略過程中都是一個關鍵要素。基礎概念技術在幾乎所有可能的戰略過程中都是一個關鍵要素。技術催生新戰略，但并不會自動創造新戰略技術催生新戰略，但并不會自動創造新戰略新技術技術與戰略新技術提供更多的戰略選擇，而不是全面的變革。新技術催生全新的戰略新技術技術與戰略新技術提供更多的戰略選擇，而不是全面的變革。新技術催生全新的戰略解決方案：企業應該關注新技術的矛盾本質，留意業內競爭者的動向，挑戰固有思解決方案：企業應該關注新技術的矛盾本質，留意業內競爭者的動向，挑戰固有思維的假設，不斷試驗和學習，并在面臨新的技術選擇時保持靈活的姿態和能力。閱讀材料：《定制化定制》（約瑟夫.蘭佩爾）以聚合邏輯主導的企業在規模化市場和標準化產品中，實現低成本和主流消費全體的滿足感。以聚合邏輯主導的企業在規模化市場和標準化產品中，實現低成本和主流消費全體的滿足感。聚合的邏輯以個性化邏輯主導的企業在差異化的市場競化的超額利潤。生產方式以個性化邏輯主導的企業在差異化的市場競化的超額利潤。生產方式五種不同的定制化戰略模式（見次頁）。聚合與個性化之間的戰略連續性五種不同的定制化戰略模式（見次頁）。聚合與個性化之間的戰略連續性管理者的新理論也許和定制化有關，但其思維仍然停留在標準化層面，總想提出標準化的概念。定制化管理者的新理論也許和定制化有關，但其思維仍然停留在標準化層面，總想提出標準化的概念。定制化走近認知的閱讀材料：《定制化定制》（約瑟夫.蘭佩爾）福特汽車的“T型汽車”是純粹標準化的典型產品，實現大規模、高效率、低成本生產。純粹的標準化福特汽車的“T型汽車”是純粹標準化的典型產品，實現大規模、高效率、低成本生產。純粹的標準化豐田汽車系列是典型的細分標準化的典型產品，對細分產品實現標準化生產，給客戶提供更多選擇定制化的標準化從標準化到定制化烘焙店的面包產品是典型的定制化的標準化產品，在客戶多樣化的選擇中提供標準化的產品。豐田汽車系列是典型的細分標準化的典型產品，對細分產品實現標準化生產，給客戶提供更多選擇定制化的標準化從標準化到定制化烘焙店的面包產品是典型的定制化的標準化產品，在客戶多樣化的選擇中提供標準化的產品。定制化的定制細分的標準化定制的西服、定制的地毯是典型的定制化的定制的西服、定制的地毯是典型的定制化的定制產品，企業向客戶提供一個標準化的原型，再依據客戶需求做出改善性設計或調整。只有完全融入了客戶愿望的設計，才可以提供純粹定制化的產品，大型船舶和大部分的專項建筑都是。定制化只有完全融入了客戶愿望的設計，才可以提供純粹定制化的產品，大型船舶和大部分的專項建筑都是。定制化純粹的閱讀材料：《避開新興技術陷阱》（喬治.S.戴）當企業面臨高度不確定性時，會忍不住采取“靜觀其變”參與滯后的做法，并習慣于將新技術的缺陷與成熟技術的優點進參與滯后行比較，從而造成“參與滯后”。迷戀已有技術拒絕全面投入企業可能會選擇熟悉但錯誤的路線：過去迷戀已有技術拒絕全面投入現有企業的現有企業的新技術陷阱企業在試圖采用一種新技術時，總是將變革和資源投入的承諾停留在口頭上，而減緩新技術應用的步伐。企業高層對新技術的持續投入缺乏毅力，在新技術“成缺乏毅力功的黎明前”放棄投入。日本企業對OLED技術的投入缺乏毅力就是示例。閱讀材料：《重塑商業模式》（馬克.W.約翰遜）客戶價值主張客戶價值主張利潤公式包括：收入模式、成本結構、利潤率模式、資源利利潤公式用速度（資本周轉率）和資源利用效率；商業模式的四個要素關鍵資源包括：人力資源、技術資源、設備資源、信息資源、關鍵資源價值鏈資源和品牌資源關鍵流程包括、業務流程、產品和服務技術標準、商業信用管關鍵流程理和客戶關系管理準則有機會通過顛覆性創新滿足大量潛在客戶群體需求的時候；有機會通過顛覆性創新滿足大量潛在客戶群體需求的時候；何時需要新的商業模式有機會重新聚焦于一項有待完成的工作業務時；何時需要新的商業模式有機會重新聚焦于一項有待完成的工作業務時；有機會利用一個新的商業模式包裝一項全新的技術，或將一項成熟技術推向一個全新市場的時候；有必要應對發生變化的競爭基礎的時候。有必要應對發生變化的競爭基礎的時候。的學習目標、敬業負責的領導層、彼此信任的氛圍和對冗余的閱讀材料：《合作性競爭》（喬爾.布利克）企業認識到應該以合作方式開展競爭。企業認識到應該以合作方式開展競爭。合作性競爭替代合作性競爭替代掠奪性競爭通過競爭者之間的合作，可以分享技術、市場機會和管理者必須培養國際戰略視野，并將跨過聯盟和收購管理者必須培養國際戰略視野，并將跨過聯盟和收購視為基于環境變化而不斷調整的一系列行動，而不是僅僅由財務利益驅動的一次性行動。閱讀材料：《合作性競爭》（喬爾.布利克）確保雙方對合作關系和合作目標具有共同的閱讀材料：《建立聯盟的目的》（斯蒂芬.B.普利斯）閱讀材料：《建立聯盟的目的》（斯蒂芬.B.普利斯）關于合作性競爭的六個ISA目標描述積極的方面消極的方面學習獲取所需要的知識（市場、技術、管理）廉價、有效的收購合作伙伴的技術主義，組織方面的挑戰精益取代部分價值鏈活動，填補缺失的基礎設施；特殊優勢對合作伙伴的依賴。杠桿在企業運營方面與合作伙伴進行全面整合全新的資源整合連接與供應商和客戶建立更為緊密的業務聯系更加緊密地協調縱向合作關系在縱向合作關系方面更加缺少靈活性跨越追求全新的努力方向擴大市場機會的領域地域影響和文化沖突鎖定減輕來自非合作關系的競爭壓力臨時性競爭間隙靜態的戰略態勢，短暫優勢閱讀材料：《通過合作創造知識》（安德魯.C.英格潘）合作過程中的知識管理與知識類型知識管理過程知識類型對美國合資公司的母公司有價值的知識技術分享顯性質量控制過程產品設計合資企業與母公司的互動顯性具體的人力資源實踐本地客戶的期望人員流動持續改善目標客戶滿意的承諾母公司與戰略聯盟的連接顯性市場情報未來的愿景合伙人之間的彼此了解和促進閱讀材料：《通過合作創造知識》（安德魯.C.英格潘）靈活的學習目標靈活的學習目標管理層的承諾信任的氛圍對冗余的容忍創造性混亂績效短視而互相學習是實現目標的重要途徑。高層管理者在知識管理中應當扮演建筑師和和催化劑的角色，管理者至少需要有一個強力推動者彼此信任和尊重是互相學習的重要前提。合作促進知識的影響要素合作促進知識的影響要素識轉化為顯性知識的要素之一。外部環境的變化和合作組織的內部差異和不匹配會造成混亂，而混亂會促使組織集中精力解決新的的問題，促使新的知識發生和應用。以創造知識為目標的管理者必須要處理各種讓人迷惑的經驗，而評估合作組織的績效正是這種“經驗”之一。這時，管理者需要耐心。全球化提供了新的市場。全球化提供了新的市場。全球化提供了新的信息和知識。全球化的影響全球化提供了新的戰略選擇和策略選擇。全球化提供了新的資源。全球化提供了新的信息和知識。全球化的影響全球化提供了新的戰略選擇和策略選擇。全球化提供了新的資源。全球化使得管理的重心聚焦于資源與業務的協調而不是控制。全球化提供新的差異化管理要求。全球化使得管理的重心聚焦于資源與業務的協調而不是控制。全球化提供新的差異化管理要求。（克里斯托弗.A.巴特利特）企業運營能力企業運營能力環境反應能力全球化的組織能力與架構導向經營能力建設環境反應能力全球化的組織能力與架構導向經營能力建設經營業務導向經營業務導向業務職能導向組織架構導向業務職能導向組織架構導向地域市場導向地域市場導向（克里斯托弗.A.巴特利特）從一維能力到多維能力，以同時滿足效率、反應從一維能力到多維能力，以同時滿足效率、反應和學習的需要。從對稱性到差異性，實現業務、職能和流程的交叉高效運行從信賴或獨立轉向相互支持，理解、信任和協調成為企業在多元文化下運行的基礎。全球化的組織能力與架構導向經營能力建設從對稱性到差異性，實現業務、職能和流程的交叉高效運行從信賴或獨立轉向相互支持，理解、信任和協調成為企業在多元文化下運行的基礎。全球化的組織能力與架構導向經營能力建設從資源和業務控制轉向在多元文化環境下共同目標的協同行動和共同選擇。從資源和業務控制轉向在多元文化環境下共同目標的協同行動和共同選擇。發揮個體的優勢，達成組織共同的愿景。組織架構導向全球化戰略杠桿的使用條件：主要市場的參與度；產品標準化程度；活動集中度；統一營銷；整合性競爭行動；全球化戰略力量構架（喬治.S.伊普）全球化/全球化戰略杠桿維度純粹多國化戰略的設定純粹全球化戰略的設定市場參與沒有特別模式主要市場的顯著份額產品提供在每一個國家充分客戶定制全球范圍內的充分標準化增值活動的地理定位在每個國家的所有活動專注——每個國家的一項活動營銷手段本地化全球范圍內統一競爭性行動國與國之間相互獨立跨國間的系統整合（喬治.S.伊普）降低制造和物流成本降低制造和物流成本優點提高產品或項目質量優點提高產品或項目質量強化客戶偏好全球化缺點強化客戶偏好全球化缺點降低了總部對異地客戶需求變化的敏感度/降低了總部對異地客戶需求變化的敏感度（喬治.S.伊普）同一的客戶需求、全球性客戶、市場驅動力全球性營銷渠道、可轉移的市場營銷規模經濟性和范圍經濟性、學習和經驗傳播、成本驅動力采購效能、適宜的物流體系、成本驅動力全球化全球化驅動力政府驅動力有利的貿易政策、可兼容的技術標準、共同政府驅動力的市場營銷規則競爭驅動力國家間的相互依賴、全球化的競爭者、競爭競爭驅動力戰略的多樣化選擇優勢（喬治.S.伊普）不同行業在全球化競爭驅動力的優勢方面是不同的，受到不同國家和行業的資源稟賦的行業隨驅動力而異不同的，受到不同國家和行業的資源稟賦的全球化效應在增長在信息互聯互通的環境和技術變革下，全球全球化效應在增長化的競爭優勢在持續增強。全球化戰略差異子公司及母公司的子公司及母公司的地位和資源很重要在全球化環境下組織具有局限性去進入新的市場、擴建新的組織、建立新的品牌和進行流程再造。組織架構、管理流程、人員架構和企業文化對一項既定的全球化戰略實施會產生差異化的影響效果。任何資本充足的企業都可以走向全球化，是否走向國際的關鍵是競爭的比較優勢；任何資本充足的企業都可以走向全球化，是否走向國際的關鍵是競爭的比較優勢；全球化戰略的七個謎團距離與國界已不再重要：由于互聯網技術的發展，促使互連互通的力量全球化戰略的七個謎團距離與國界已不再重要：由于互聯網技術的發展，促使互連互通的力量超越了距離發展中國家是全球化的目的地：發展中國家巨大的發展潛力構成了重要吸引力。發展中國家是全球化的目的地：發展中國家巨大的發展潛力構成了重要吸引力。僅僅是工資，而是單位交付成本僅僅是工資，