XX集團

人力資源規劃研討培訓***0目錄1、人力資源規劃的意義和作用2、人力資源規劃的主要內容3、人力資源規劃的流程4、人力資源規劃的方法5、人力資源規劃常用表格6、人力資源規劃支持文件7、廣百集團人力資源規劃的建議思路11.人力資源規劃的意義和作用某公司董事長要求人力資源總監每月必答的5個問題什么是人力資源規劃？人力資源規劃與企業戰略規劃的關系為什么要進行人力資源規劃？2某公司董事長要求人力資源總監每月必答的5個問題我們需要什么樣的人員？要多少？什么時候需要？哪些人對企業最為重要？清除哪些多余的、不產生價值的人？與競爭對手相比，我們還應如何調整人才戰略？我們的人才庫還能支撐企業發展多久？3什么是人力資源規劃人力資源規劃以未來為導向，主要關注兩個內容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？進行人力資源規劃的前題條件是公司有明確的戰略規劃、業績目標和公司預算。定義戰略規劃業績目標公司預算人力資源規劃人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。4人力資源規劃與企業戰略規劃的關系確定組織的使命審視組織的環境設定戰略的目標制定人力資源規劃為了實現組織的戰略目標，世界上優秀的企業都在實施人才競爭戰略，都在推行人力資源規劃，IBM、保潔、惠普等企業的人力資源規劃非常有特色。5人力資源規劃在哪些方面幫助公司最高領導層的工作？從負面看不進行人力資源規劃對公司最高領導的影響如下：新開張的分公司，在公司內找不到合適的分公司總經理人選，只得由公司老總暫時兼任。公司有些部門的負責人，不能勝任本職工作，公司內部又無更合適的人選。不清楚自己的人才庫家底，弄不清楚公司到底什么人可以擔當什么重任？公司內部一方面冗員很多，另一方面能夠獨當一面的復合型的人才又非常缺乏。部分身懷絕技的專業人員，憑借獨特的條件沒完沒了與公司最高層討價還價，公司領導有苦難言。公司人工成本居高不下，造成沉重負擔。公司引進了幾個空降兵，引起了原有管理人員的強烈抵制。一部分前公司員工沒完沒了找公司麻煩。……

以上是公司最高領導層遇到的部分困惑，要消除領導的這些煩惱，人力資源規劃是一個非常有用的工具。6為什么要進行人力資源規劃？人力資源不能隨時購買，需要一個培養過程，所以要從長計議，如百貨店的店長、投資發展部經理等復合型人才都無法直接買到；外部環境變化使得企業實現戰略所需要的人力資源數量和質量提出調整；企業戰略本身的調整，要求人力資源調整；企業員工隊伍本身變動，如退休、離職，造成崗位空缺和人力資源缺乏，而人力資源從補充到適應需要一定時間，所以，先規劃、安排；企業現有人力資源分布可能不合理，需要有計劃地調整；人資源供給和需求有一定剛性，所以需要進行預先規劃。7目錄1、人力資源規劃的意義和作用2、人力資源規劃的主要內容3、人力資源規劃的流程4、人力資源規劃的方法5、人力資源規劃常用表格6、人力資源規劃支持文件7、廣百集團人力資源規劃的建議思路82.人力資源規劃的主要內容人力資源規劃分為：總體規劃＋專項計劃

人力資源規劃建立的是“動態人才庫”的，是在戰爭中培養將軍和統率，而不是靜態的“人才庫房”。9專項計劃是總體規劃的展開和具體化

計劃類別目標政策預算總規劃人員補充計劃人員分配計劃人員接替和提升計劃工資激勵計劃勞動關系計劃退休/解聘計劃培訓計劃總預算：××××萬元培訓總投入產出脫產培訓損失招聘費用按規模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算職務變動引起的工資變動增加工資獎金額預算法律訴訟費安置費、人員重置費基本政策：（擴大、收縮、保持穩定）培訓時間的保證、培訓效果的保證人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇任職條件，職位輪換范圍及時間全面競爭，擇優晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置工資政策，激勵政策，激勵重點參與管理，加強溝通退休政策及解聘程序總目標：（績效、收縮、保持穩定）素質及績效改善、培訓數量類型，提供新人力，轉變態度及作風類型、數量、層次，人力素質結構的改善部門編制，人力結構優化人力資源能位匹配，職務輪換幅度后備人員數量保持，提高人才結構及績效目標人才流失減少，士氣水平，績效改進降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿編制、勞務成本降低及生產率提高10案例：

民生銀行人力資源規劃11人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路,包括員工隊伍規劃和人力資源管理規劃兩個部分，從這兩個方面制定民生銀行的戰略規劃戰略規劃,平衡計分卡遠景、使命、發展方向業績衡量未來對各職能的要求結果顧客財務關鍵業務流程學習與成長員工隊伍規劃現有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測差距分析人力資源管理規劃如何識別、吸引、保留、發展和激勵優秀人才人力資源規劃在三方面影響組織實現戰略目標的能力：將人力資源管理與公司戰略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施提高人力資源費用使用的經濟性；12民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰略層次的考慮類別1.總行員工隊伍規劃現狀2.分支行員工隊伍規劃根據需要臨時配置，缺乏長期規劃參照民生銀行的歷史數據，根據未來發展總行的管理控制模式進行規劃制定了《分支機構人員動態配置管理辦法》（基于業務量），在確定分支機構人員配置和控制工資費用方面發揮了重要作用，但在實際操作過程中出現了根據該辦法配置的人數超過薪酬費用預算（基于利潤）所能承擔的人數的現象評價建議目前處于快速發展期，進行總行員工隊伍規劃的需要尚不強烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的該方案缺乏戰略層次的考慮；缺乏業務變化對員工需求尤其是關鍵員工需求的預測，因此不可能做到未雨綢繆。當新業務出現時，經常出現關鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現象根據未來五年的發展戰略要求，識別關鍵人才，關鍵人才的配置著眼于發展，進行適當儲備和培養，而對非關鍵人才的配置著眼于費用控制的需要13民生銀行應該做好關鍵員工規劃，將人力資源管理從事務型向戰略型轉變類別3.關鍵人員規劃現狀4.人力資源管理改進規劃制定了《客戶經理制實施辦法》等關鍵人才的管理辦法，制定了業績考核和能力考核的標準，目前處于準備實施階段根據民生銀行的戰略需要，分析不同能力層級的關鍵人員的配比，制定招聘、培養和淘汰計劃《民生銀行五年發展那規劃綱要（2003－2007）》提出了多渠道引進人才、實施員工職業生涯規劃、加強培訓和培育民生銀行企業文化的人力資源戰略目標評價建議對不同能力層次的關鍵人才缺乏進一步的分析和預測缺乏對人力資源管理理念的關注，高層管理人員繼任計劃以及關鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務層向戰略層轉變14員工隊伍現狀分析的維度人才招聘冗員淘汰員工數量員工結構員工費用員工技能人才流失企業員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數量、員工結構、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。15員工隊伍現狀與國際銀行業最佳實踐，國內股份制商業銀行的對比分析說明：右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內股份制商業銀行）數據，發現問題，并為未來的員工隊伍規劃改進提供依據。對于民生銀行當前數據與市場數據口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數據口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數據，進行具體分析。16A、員工數量與結構分析：總行人數占全行的比率分析：從上圖可以看出：建行7年來，民生銀行總行占全行的人數比例逐年降低，呈冪函數曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機構相對精簡，管理效率較高17A、員工數量與結構分析：與國內股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業務人員與行政人員之間的比例關系比較合理總人數：4254總人數：12065總人數：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數據來看：民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關系與其他國內股份制銀行相比，比較合理18A、員工數量與結構分析：與國際銀行業相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標介紹民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高分析：19A、員工數量與結構分析：與其他股份制商業銀行相比，民生銀行員工隊伍學歷層次較高總人數：4254總人數：12065總人數：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數據來看：民生銀行員工的學歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質較高的員工隊伍20B、員工費用分析：與國際銀行業相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性指標介紹分析：與國際銀行業相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經濟性，也反映了民生銀行有進一步增加員工薪酬福利的空間21B、員工費用分析：與國際銀行業相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性指標介紹分析：與國際銀行業相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節減支出的最主要的方面22B、員工費用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高指標介紹分析：與國際銀行業相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出結構不夠合理，應增加薪酬在員工總收入中的百分比23C、員工技能分析：民生銀行的人均營業收入在國內股份制銀行中處于領先地位，但與國際銀行25分位數相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產率的提升空間很大指標介紹分析：民生銀行的人均營業收入遠遠超出招商銀行，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業相比，民生銀行的人均營業收入與國際銀行的25分位數相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產率提升的空間很大24C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業的25分位數相比也有較大的差距指標介紹分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業收入指標共同說明民生銀行的生產率在國內股份制銀行中處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產率的空間很大25C、員工技能分析－與國際銀行業相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業的75百分位，這說明應進一步加大人力資本的投資指標介紹分析：與國際銀行業相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業的75分位數，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M一步提高民生銀行的利潤總額26D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況分析：民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計分析：民生銀行的辭職率遠低于國際銀行25分位數，這說明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預計這一比例將有所上升分析：民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態，能夠保持員工隊伍的活力27員工現狀分析總結－對人力資源規劃的啟示28員工隊伍規劃是供給和需求的預測需求供給HowmuchHowcompetent員工隊伍規劃的核心內容實際非常簡單29員工隊伍規劃問題樹:在制定員工隊伍規劃前，首先要考慮的是銀行所處發展階段以及規劃期內組織結構是否變化階段初創成長成熟總部數量分支機構數量總部/分支機構比率重組發展新業務員工數量規劃建立核心團隊量的增加職能的增加自己培養或外購核心隊伍業務和主要職能隊伍外購企業核心能力分析類別,成本精細管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創業的氛圍階段活動30員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧總部管理模式的設計需求預測組織設計角度財務比率工作驅動人驅動業務流程分析

任務分析員工隊伍規劃組織文化建設收入/薪酬人均收入總部管理模式設計單元設計集權分權利潤中心成本中心人均費用指導思想預測方法31由于民生銀行的組織結構正處于調整期，民生銀行有以下方案以供選擇需求預測基于現有組織結構基于矩陣型組織結構方案一基于利潤的預測方案二基于存貸款的預測方案三利潤中心基于業務量預測;成本中心基于費用預測優點缺點民生銀行目前的總量預測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標的實現人員的配置需求與利潤沒有必然的聯系,這種方法計算出的總量與基于業務量的《分支機構人員動態配置管理辦法》確定的分行人員配置數量必然產生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關關系,通過這種方法確定的總量可以與《分支機構人員動態配置管理辦法》配套使用可能會導致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補根據責任中心的性質配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業務需要的同時,鼓勵不同性質的責任中心抓住工作重點采用這種方法預測的前題是不同的責任中心有相對獨立的財務核算制度,否則難以預測32方案一：基于利潤的總量預測規劃期利潤目標上海分行利潤目標……新增分行利潤目標北京分行利潤目標總行是否作為利潤中心？是總行利潤目標上海分行利潤目標……新增分行人均利潤目標北京分行人均利潤目標總行人均利潤目標目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業務、管理職能兼顧戰略規劃目標中的業務目標分解參照國際銀行數據確定人均利潤增長目標÷÷÷÷上海分行人員總數……新增分行人員總數北京分行人員總數總行人員總數在歷史數據的基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬＝＝＝＝否根據歷年總行占全行比例預測總行人員總數上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×

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規劃期人員總薪酬費用規劃期人員總量關鍵人員總量其他人員總量根據民生銀行戰略目標確定關鍵人才，由總行統一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置步驟信息來源與舉措具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規劃”33方案二：基于存貸款的需求預測具體參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規劃”規劃期營業資產目標上海分行存貸款目標……新增分行存貸款目標北京分行存貸款目標總行是否作為利潤中心？是總行存貸款目標上海分行人均存貸款目標……新增分行行人均存貸款目標北京分行人均存貸款目標人均存貸款目標目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業務、管理職能兼顧戰略規劃目標中的業務目標分解年度經營計劃中需確定人均存貸款增長目標÷÷÷÷上海分行人員總數……新增分行人員總數北京分行人員總數總行人員總數在歷史數據的基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬＝＝＝＝否根據歷年總行占全行比例預測總行人員總數上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×

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規劃期人員總薪酬費用規劃期人員總量關鍵人員總量其他人員總量根據民生銀行戰略目標確定關鍵人才，由總行統一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置步驟信息來源與舉措34方案三：如果民生銀行從現有組織結構轉變為事業部制，利潤中心和成本中心將被明確區分，人力資源規劃的方法則需要進一步改進行長公司銀行事業部零售銀行事業部資產經營事業部金融同業事業部人力資源部計劃財務部風險管理部授信評審部會計結算部信息管理部客戶服務部稽核部市場1市場n計劃財務風險管理授信評審…市場1市場n計劃財務風險管理授信評審…市場1市場n計劃財務風險管理授信評審…市場1市場n計劃財務風險管理授信評審…利潤中心成本中心根據每個事業部的業務量目標和人均業務量目標來確定每個事業部的總人數根據每個事業部的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用關鍵員工總行統一規劃對于每個事業部下的其他員工，總部則需放權，由事業部根據內部的利潤和成本中心自主決定根據每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總人數根據每個成本中心的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用總部統一規劃，優先考慮關鍵員工的配置數據來源：《中國民生銀行五年發展規劃綱要（2003－2007）》，具體部門設置細節僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路35明確員工需求總量后，結合員工供給現狀即可以對外招聘/裁減的人員數量作出預測在考慮內部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據當前員工數量和預測的員工數量，確定民生銀行未來一段時間內人員招聘和冗員淘汰的目標。

人員現狀離職人員人員總量預測退休人員人員內部流動招聘人員數量冗余人員數量對比淘汰人員36在總量規劃的基礎上，需要將員工根據工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規劃難度重要性Ⅰ.最高領導者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業機構完成通過重要性和難度區分工作研究表明：關鍵員工可以創造一般員工3－10倍的生產力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數據來源：HayGroup人力資本研究37第四階段：集中培訓第三階段：熟悉信貸業務第二階段：熟悉交易服務業務案例：匯豐銀行管理培訓生的銀行家發展項目（BankerDevelopmentProgramme）第一階段：熟悉個人銀行業務在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業務；融入匯豐文化；了解如何高質量地服務客戶，分行如何運作；熟悉匯豐的產品和分支機構網在大陸分行從事為期八個月的交易服務(tradeservice)工作；進行文件處理；熟悉國家間和公司間的交易情況在香港從事為期一年的公司信貸業務；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護客戶關系；知曉如何進行風險評估在成功地完成前面三階段的工作后將在英國的培訓中心進行為期七周的脫產培訓；香港培訓中心將長期提供培訓，來為個人長期職業生涯的發展提供支持管理培訓生：（銀行家發展項目BankerDevelopmentProgramme）:銀行家發展項目為期兩年，目的是將剛畢業的大學生綜合掌握銀行業知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項目還將長期幫助新員工從商業銀行的通材發展為高級管理人才，共分四個階段。38案例：匯豐銀行的客戶經理隊伍規劃工作步驟1.分析現有客戶經理隊伍3.客戶經理隊伍流動性分析具體內容1.1業務人員分類:客戶經理助理、客戶經理、高級客戶經理1.2根據現有數據分析三類人員比例關系1.3計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率3.1分析離職率對現有員工隊伍的影響3.2分析晉升率對現有員工隊伍的影響3.3分析淘汰率對現有員工隊伍的影響3.4分析退休率對現有員工隊伍的影響3.5分析轉崗率對現有員工隊伍的影響4.制定招聘和/或裁減計劃4.1計算每類客戶經理的數量與現有人員的差距4.2制定每類人員的招聘和/或裁減計劃4.3進行費用預算2.制定未來五年客戶經理隊伍需求預測2.1根據未來五年的利潤要求和每類人員的人均創利倍數預測總量2.2根據未來的技能組合要求確定各類人員的比例2.3確定每類人員的數量39高級管理人才中高級客戶經理金融產品研發人才市場策劃人才高級風險管理人才投資業務管理人才IT項目管理人才高級財務分析人才通過對民生銀行戰略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注3-5年內成為國際銀行業合格的競爭者戰略方向發展目標關鍵成功因素保持核心業務的強勁增長提高零售業務在整體業務組合中的比重中間業務占營業凈收入5％左右業務發展目標改善資產質量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規劃目標建設八大系統建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內控體系創新資產管理模式客戶細分和特有的價值定位持續的金融產品創新創造性營銷卓越服務強大的風險管理關鍵人才良好的聲譽杰出的資本運作與經營優秀的管理高效的信息管理系統40民生銀行關鍵人才的定義關鍵人才定義高級管理人才精通國內金融業務，通曉國外銀行業發展趨勢，能夠為民生銀行指引戰略發展方向或在新市場的開拓起領軍作用的管理人才中高級客戶經理能夠不斷開拓客戶市場，并與民生銀行重要客戶保持穩定的長期合作關系，通曉民生銀行各種本外幣金融產品，了解國外金融產品發展趨勢的市場開拓人才金融產品研發人才精通金融工程知識，熟悉金融產品的本土運作，熟悉國外先進金融產品的創新過程及趨勢，能夠進行金融產品創新的人才市場策劃人才通曉銀行業市場發展特點，能夠對市場進行細分并為民生銀行的產品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才高級風險管理人才精通本外幣銀行業務，在確保民生銀行有效防范和化解風險，改善資產質量，建立穩健的內控制度方面起關鍵作用的授信評審、稽核和資產管理人才投資業務管理人才在并構、重組、融資、投資理財方面具有豐富經驗的中高級項目管理人才IT項目管理人才通曉銀行業的技術發展趨勢，能夠準確提出技術需求，具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究、開發和系統維護的經驗的IT技術專家高級財務分析人才能夠制定和分解總分行財務計劃，匯總分析各項財務數據，建立利率、費率等相關計量模型，評估財務風險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才41民生銀行總行人力資源規劃處根據組織設計結構和員工類型的不同，采取不同的管理模式現有組織結構事業部制的組織結構（矩陣式）逐步放權的過程民生銀行目前屬于直線式的組織結構，各分行仍處于業務發展期，總行人力資源規劃處需要對各分行的人員總量以及高層管理人員數量及關鍵員工進行全面管理，而對于其他員工的配置，可在較大程度上放權根據員工類型的不同，采用不同的授權方式當未來組織結構轉變成事業部制的時候，除了高層管理人員需要嚴格控制外，對于各分行的人員總量、關鍵員工的數量可適當放權給各事業部，對于其他員工的配置，可以較大程度放權42目錄1、人力資源規劃的意義和作用2、人力資源規劃的主要內容3、人力資源規劃的流程4、人力資源規劃的方法5、人力資源規劃常用表格6、人力資源規劃支持文件7、廣百集團人力資源規劃的建議思路43人力資源規劃流程戰略規劃科技預測經濟預測市場預測組織規劃投資規劃年度工作規劃如人員富余HR需求HR供給年度雇傭要求數目技能職位種類現存雇傭目錄招募后的預期流失和減員率相互對比不一致完成如果一致決策·臨時解雇，退休等完成行動決策如人員短缺決策·加班，退休等完成確認人力資源規劃依據的公司發展戰略參數組織結構優化與崗位分類、工作分析繪制人力資本地圖，確定關鍵崗位關鍵崗位勝任力模型設計人力資源需求預測人力資源內部與外部供給預測從質與量求兩方面對供給與需求進行比較，找出差距制定人力資源政策與措施制定專項計劃如人員補充計劃、培訓計劃等44目錄1、人力資源規劃的意義和作用2、人力資源規劃的主要內容3、人力資源規劃的流程4、人力資源規劃的方法5、人力資源規劃常用表格6、人力資源規劃支持文件7、廣百集團人力資源規劃的建議思路454.人力資源規劃的方法需求預測方法－經驗估計法需求預測方法－比例趨勢預測法需求預測方法－標桿法需求與供給通用預測方法－德爾菲方法供給預測方法－接替圖法供給預測方法－馬爾可夫鏈分析法供給預測方法－技能清單法存量分析法－人崗配置合理性分析存量分析法－冗員分析46人力資源需求預測為什么要做人力資源需求預測？明確企業未來空缺職位的數量和性質，以及現有人力資源（供給）情況后，就可以決定將必須的資源配置到人力資源管理活動中。這些活動包括：招聘（并不是必須的，只是最后解決問題的辦法）錄用（對于企業發展產生深刻而長遠的影響）培訓（使之具有承擔目前工作的能力）開發（使之具有滿足未來發展需要的知識）晉升（滿足個人發展需要和組織發展組織）其他保證企業發展目標的人力資源管理活動474.人力資源規劃的需求預測方法－經驗估計法經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司人力資源需求加以預測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意?！白陨隙隆?/p>

的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

最好是將“自下而上”與“自上而下”

兩種方式結合起來運用，先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議要求，會同人事部門、工藝技術部門、職工培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求預測交由公司經理審批。484.人力資源規劃的需求預測方法－比例趨勢預測法這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。對零售行業而言、人均銷售額、每千平方米銷售員、督導員等配置比例都是重要的比例，可以用作預測的參考。49例：Rugby運動用品公司運用趨勢反映法預測需求員工人數年實際數據銷售額員工普查3％的年生產增長率調整后的員工人數預測1996$10000000050005000199712000000060005825199814000000070006598199916000000080007321預計銷售額預計員工人數預計

2000$180000000900079962001200000000100008626504.人力資源規劃的需求預測方法－標桿法找出行業的生產率標桿，作為人力需求的參照數據；找出內部標桿，用于預測未來項目的人員需求；廣百股份內部各個店的人力標準,從化店宋總的實踐。514.人力資源規劃的方法（供給與需求預測）－德爾菲法德爾菲法是有關專家對企業組織某一方面發展的觀點達成一致的結構性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一方面的發展。

德爾菲法的基本原理按預測的程序可簡要地概括為四步。

第1步：作預測籌劃－－預測籌劃工作包括：確定預測的課題及各預測項目；設立負責預測組織工作的臨時機構；選擇若干名熟悉所預測課題的專家。

第2步：由專家進行預測－－預測機構把包含預測項目的預測表及有關背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題作出判斷或預測。

第3步：進行統計與反饋－－專家意見匯總后，預測機構對各專家意見進行統計分析，綜合成新的預測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預測表做出第二輪判斷或預測。如此反復須經過幾輪，通常為3-4輪，專家的意見趨于一致。

第4步：表述預測結果－－即由預測機構把經過幾輪專家預測而形成的結果以文字或圖表的形式表現出來。524.人力資源規劃的供給預測方法－接替圖法（案例1）繪畫出企業組織系統結構圖，給出各個崗位人員的接替計劃接替計劃包括：梯隊成員姓名、年齡接替的可能時間每個人目前狀態，比如是否滿意人選、存在哪些不足等。職位：工業塑料部經理現任：李文明年齡：56歲可提升為：副總經理可能提升時間：2年后1.司馬自強1年后2.劉芳1年后3.孫鐵表4年后替換候選人職位：工業塑料部審計主任現任：劉明軍年齡：48歲可提升時間：1年后1.趙嚴2年后2.周至2年后3.王靜龍2年后替換候選人職位：工業塑料部財務主任現任：張同年齡：42歲可提升時間：5年后1.武平1年后2.余利星2年后3.趙小東3年后替換候選人職位：工業塑料部計劃主任現任：富杰年齡：37歲可提升時間：3年后534.人力資源規劃的供給預測方法－接替圖法（案例2）名字為該崗位候選人甲：可直接接替乙：仍需培養丙：不適合本崗位1：業績優秀2：業績好于平均水平3：業績可以接受4：業績較差業績指候選人現有崗位的業績。店長張永良：甲/2店長助理陳泳元：甲/2營運部經理王奕芳：甲/2趙得芳：乙/3物業管理部經理李崇偉：乙/1商場A經理錢凱：乙/3商場B經理劉開富：丙/3商場C經理韓商工：乙/2544.人力資源規劃的供給預測方法－馬爾可夫鏈分析法:

案例1：醫院的護士內部供給預測1998-1999期間的護士人數變動醫院1999年護士人數水平增加減少1998年護士人數水平Ⅰ2006040220Ⅱ5004050490Ⅲ3003545290

1998-1999期間的護士人數變動醫院1999年流失護士人數留住護士人數保留人員概率Ⅰ20040160160/200＝0.80Ⅱ50050450450/500＝0.90Ⅲ30045255255/300＝0.85該方法是用來預測具有等時間間隔（一般為一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。模型規定：在給定時間內從低一級向高一級或從一職位轉移互另一職位的轉移人數是起始時刻該類總人數的一個固定比例，即轉移率。若各類人員起始人數、轉移率和未來補充人數已給定，則各類人員的未來數（即未來人員分布狀況）就可以預測出來。554.人力資源規劃的供給預測方法方法－馬爾可夫鏈分析法:

案例2：百貨公司人員內部供給預測方框左上角的百分數表示從前一個年度的崗位轉移到下一個年度的崗位（可以是同一個崗位、高一級或低一級崗位）的比率即轉移率，轉移率根據歷史數據確定，即前若干年從一個崗位轉移到下一年不同崗位的人數除以比例前一年該崗位的人數。方框右下角的數據表示下一年度該崗位可以得到的任職者。564.人力資源規劃的供給預測法：技能清單法技能清單（SkillInventories）包括7個方面信息：個人資料：性別、年齡、地區等技能：經歷、教育和培訓特殊資格：協會、學會、獲獎、成就、資格工資和工作經歷：工資的提升過程，過去職業個人在企業內的情況：地位、收入個人能力：相關測試成績、健康資料其他特殊愛好：對工作、生活、環境574.人力資源供給預測的技能清單（SkillInventories）項目584.人力資源規劃的存量分析方法：人－崗配置合理性分析

從矩陣中可以看出，存在人力資源浪費的情況：有28名熟練工在工作非熟練工的工作；8名工程技術人員做熟練工的工作；2名工程技術人在做熟練工的工作；有5名專業管理人員待崗。這是大材小用的例子（孫悟空被配置于弼馬翁崗位的例子）。有的公司存在小才大用的情況，歷史典型：劉禪被配置于皇帝位置的例子。關鍵是劉禪潛質不夠，學習能力太差。秦始皇、康熙都是兒時被配置到皇帝位置的，他們卻成了偉人。在小才大用時，關鍵是學習。人崗配置合理性分析目的：將各類人員分配到最能發揮他們專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。人崗配置合理性分析前提：

崗位和人員進行分類，明確各類人員的資格和各類崗位所要求的資質。59冗員：就是企業擁有超過正常需要的人員，包括保證生產經營和長遠發展需要的適量人員儲備。兩類冗員：素質能力不能適應工作需要的人（愿意工作、不愿意工作）素質能力適應但超過實際需要的人員（愿意工作、不愿意工作）有形制造業的冗員非常容易發現；辦公室的冗員象是海綿里的水，表面看不出來，但確實存在著，要擠總是可以擠出一些的。一個部門的負責人內心最清楚自己部門有無冗員。部門人力費用包干：增人不增費用，減人費用不減或減半是擠出冗員的有效辦法。是否存在人員是一個復雜而敏感的問題！一個老板確認冗員存在的絕招：“旅游法”廣百股份北京路旗艦店擴大商場經理管理面積的實踐4.人力資源規劃的存量分析方法：冗員分析結構性冗員是許多企業常見的問題：一方面復合型的人才嚴重不足另一方面績效和能力不佳的員工隨處可見60目錄1、人力資源規劃的意義和作用2、人力資源規劃的主要內容3、人力資源規劃的流程4、人力資源規劃的方法5、人力資源規劃常用表格6、人力資源規劃支持文件7、廣百集團人力資源規劃的建議思路615.人力資源規劃操作常用表格介紹《人力資源職能水平調查表》《人力資源崗位結構分類工具》《人力資源流動成本分析表》《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）《人力資源年齡結構分析工具》（崗位－年齡維度）《人力資源專業能力分析工具》（部門－專業維度）《人力資源專業能力分析工具》（崗位－專業維度）《人力資源數量分析工具》（崗位－數量維度）《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）《教育程度與人力資源成本分析工具》《管理人員繼任計劃數據表單》625.1人力資源職能水平調查表635.1人力資源職能水平調查表（續1）645.1人力資源職能水平調查表（續2）655.2人力資源崗位結構分類工具（第1種：一般類）665.2人力資源崗位結構分類工具（第2種：百貨類）675.3人力資源流動成本分析表685.4人力資源年齡結構分析工具（部門－年齡維度）695.5人力資源年齡結構分析工具（崗位－年齡維度）705.6人力資源專業能力分析工具（部門－專業維度）715.7人力資源專業能力分析工具（崗位－專業維度）725.8人力資源數量分析工具（部門－數量維度）735.9人力資源數量分析工具（崗位－數量維度）745.10教育程度與人力資源成本分析工具755.11管理人員繼任計劃數據表單76目錄1、人力資源規劃的意義和作用2、人力資源規劃的主要內容3、人力資源規劃的流程4、人力資源規劃的方法5、人力資源規劃常用表格6、人力資源規劃支持文件7、廣百集團人力資源規劃的建議思路776.人力資源規劃支持文件介紹《人力資源規劃操作流程圖》《人力資源規劃操作基礎數據清單》786.1人力資源規劃操作流程圖戰略計劃宗旨環境目標戰略經營計劃計劃方案所需資源組織策略新項目開發并購計劃年度計劃目標預算項目計劃與安排對結果的監督與控制問題分析環境評價問題確定問題選擇問題說明年度計劃《總規劃》與專項計劃《配備計劃》《補充計劃》《退休解聘計劃》《培