國際市場進入戰略

最后簽約包括兩大文件文件一：合資企業合同(1)雙方的貢獻:Otis提供產品技術、生產訣竅、管理技能、國際市場渠道等；中方提供工廠、設備、有經驗的工人、管理組織、國內市場渠道。合資期限30年。（2）利潤匯回與外匯：人民幣不能自由兌換，在外匯自我平衡的基礎上可以自由匯出外匯利潤。（3）管理與控制：股權分配49%：51%，Otis出任總經理和副董事長，中方出任董事長和副總經理。董事會的“重大決策”須由少數股Otis同意，這些決策包括：任命重要的管理人員、新產品開發、和第三方從事商業活動與合作、出口銷售。最后簽約包括兩大文件文件二：技術合作協議（1）產品技術轉讓：適宜性、可行性（2）技術訣竅的轉讓：工廠改造計劃（設備要求、工廠布局和可能的工廠合并）（3）期限：技術合作協議10年（中國法律要求）。因此，外方的技術補償要有一個（本該基于技術合作協議）與合資期限30年相銜接的方案。合資企業的外方技術補償有五種方式1、以貸款形式支付利息2、固定的現金付款3、以銷售額為依據的使用4、按實際成本償付（技術服務補償）5、股息由于考慮到技術會從Otis不斷流入，因而預定總值和期限難以確定。因而前兩項不適宜。本案例所設計的幾個問題：本案例是直接投資進入。Otis為何不采取出口方式呢？本案例是在已有電梯企業的基礎上成立合資企業。

在此問題上Otis還有其他什么選擇？本案例是技術轉讓與直接投資同時進行。Otis可以單純的采取技術轉讓的方式進入中國市場嗎？Otis可以采取管理合同、制造合同、交鑰匙工程的方式嗎？你感覺在具體的技術轉讓過程中以及合資經營過程的初始階段，合資企業或外方會碰到哪些困難？本章主要內容：直接投資技術許可特許經營出口管理合同制造合同交鑰匙工程一、直接投資獨資經營合資經營合作經營新建或綠地投資跨國并購國際戰略聯盟國際直接投資的概念國際直接投資（InternationalDirectInvestment，FDI），是與國際間接投資相對應的概念，是指投資者為了在國外獲得長期的投資收益并擁有對企業或公司的控制權和經營管理權而進行的在國外直接建立企業或公司的投資活動。其核心是投資者對國外企業的控制權。說明1：按照國際慣例實踐的通行原則，有效控制權是指投資者實際參與企業經營決策的能力和在企業經營決策、管理中的實際地位。對企業的控制權一般與投資者對企業股份的擁有權相符，投資者擁有的股份比例越高，其控制權也就越大。出于統計的需要，有關國際組織、有關國家都對國際投資中構成直接投資所需擁有的最低所有權比例作了規定，以區別于其他形式的投資。但是，解釋都不完全相同。

國際貨幣基金組織認為，在所投資的企業中擁有25%或更多的股權；

法國的外資政策規定，擁有企業20%以上的所有權是合格的標準；

美國認為，擁有企業10%以上的所有權是合格的標準。

說明2：關于有效控制權的界定1國際直接投資是一種經營性投資，無論投資者在哪一行業進行投資，都以取得企業的經營控制權為前提條件。2國際間接投資是以取得一定的收益為目的持有國外有價證券投資行為，一般不存在對企業經營管理權的取得。說明3：國際直接投資與國際間接投資的根本區別間接投資，也稱證券投資，即投資者通過在市場上購買股票、債券或其他金融資產獲得收益。對外間接投資（ForeignIndirectInvestment,FII），是一國投資者購買其他國家企業和政府機構發行的股票、債券或其他金融資產的經濟行為。直接投資和間接投資區別區別對外直接投資對外間接投資包括內容貨幣資本、技術、設備、管理技能和企業家聲譽貨幣資本所有權不涉及資產的所有權變更資產所有權可交易目的獲得對外投資企業經營管理的控制權獲取金融資產權益資產負債表中位置屬于在廠房設備或其他有形資產和無形資產上的投資屬于企業持有的有價證券項目國際直接投資的特征1、實體性投資主體必須在國外建立直接從事生產經營活動的經濟實體，是經營性投資。2、控制性：是含有企業經營控制權的資本的國際移動。3、投資周期長，風險大。4、對于東道國來說，直接投資形式便于管理和控制。國際直接投資的主要動機一、市場導向型動機

1、突破貿易保護主義的限制（傳統的關稅和非關稅壁壘已經弱化，但新型非關稅壁壘出現，表現在：兩反一保、技術壁壘、綠色環境壁壘、社會安全壁壘、

FTA壁壘。總之，技術、衛生、安全、環境等標準的實行阻礙了產品的出口，會導致與加速FDI）

2、提供周到及時服務，鞏固和擴大已得到的市場占有份額，如機電產品、高科技產品

3、接近目標市場，如金融、保險、零售、餐飲業、飯店等服務業

4、國內市場飽和，尋求新的市場二、降低成本導向型動機

1、出于獲取自然資源和原材料方面的考慮（穩定供應；節省運費）

2、出于利用國外廉價的勞動力和土地等生產要素方面的考慮（低工資不要與低素質和低生產率同時并存；低工資因素不是唯一的并且也在變）

3、出于規避匯率風險方面的考慮（本幣升值，是開展對外投資、旅游和進口的好時機）

4、出于利用閑置設備和技術的考慮（到技術設備水平較低的國家投資，可以延長使用壽命）三、技術與管理導向型動機（主要目的是為了通過投資獲取一些購買不到的先進技術或管理知識與經驗）四、分散投資風險導向型動機（是FDI中的組合投資；注意諺語：別把所有雞蛋都放在一個籃子里）五、優惠政策導向型動機（政府激勵政策；引資大戰結果）其它的國際直接投資動機1、全球戰略導向型動機2、信息導向型動機3、隨大溜（followthegeneraltrend）或仿效先導馬(followtheleadinghorseorfollowthefashion)型動機4、公司決策者個人偏好型動機5、為股東爭利導向型動機6、服務導向型動機（服務出口的四種方式之一：商業存在，即國際直接投資；結果服務業跨國公司）（一）獨資經營獨資經營的優勢：對海外分支機構容易控制沒有合作方的干預，有利于實施全球戰略利益全占獨資經營的劣勢：全新的環境,困難重重，例如：？？？（二）合資經營合資經營的優勢：地理擴張迅速分散R&D成本資源互補當地政府壓力降低有利于樹立當地化形象合資經營的劣勢：合資雙方的目標不一合資雙方的管理風格不同合資經營開始后的地位轉變從而產生的討價還價家樂福與沃爾瑪：日本戰略（三）合作經營特點：契約投資而非股權投資以談判從而以合同條款為限，界定雙方利益責任風險可以是合作企業，也可以是合作項目若為合作項目，外方一般以合作結果（如開發或養殖的產品）獲取的形式分享利益，而合作到期后，一般當地方擁有全部清算后項目資產（四）新建或綠地投資新建的缺點建設周期長、開工慢投資大，成本高，回收期長新建的優點受當地政府鼓勵與歡迎易于將母公司文化移入，便于管理，因為：全新的管理者及員工全新的組織架構全新的管理規章全新的企業文化中國外資企業統計（%）1995199920022009中外合資50.8539.2228.4218.08中外合作20.0820.349.591.66外商獨資27.538.6860.1579.97其他1.571.761.840.09（五）跨國并購Cross-boarderMergers&Acquisitions跨國兼并兼并Merger，兩家或以上的企業合并成一家企業，通常一家占優勢的企業吸收另一家企業。吸收兼并ConsolidationMerger，被吸收企業不復存在，而吸收企業是續存企業。創立兼并StatutoryMerger，合并的兩企業同歸于盡，以一新的公司名稱成立。跨國收購：收購另一家企業全部或部分資產或股份，從而改變企業所有人。資產收購：部分或全部資產股份收購：部分或全部股份（五）跨國并購Cross-boarderMergers&Acquisitions（五）跨國并購Cross-boarderMergers&Acquisitions橫向并購：同類產品或業務的相互并購縱向并購：同行業中不同業務環節的相互購并混合并購：跨行業的多元化購并（五）跨國并購Cross-boarderMergers&Acquisitions兼并和收購的區別兼并改變了法人企業的數量，即由兩個或幾個法人企業變為了一個。收購改變了企業的所有權，而沒有改變法人企業的數量，也就是說被收購企業仍是一個獨立的法人企業，只是其所有者有所改變。（五）跨國并購Cross-boarderMergers&Acquisitions跨國并購的特點跨國并購多以收購的形式跨國并購的主體多為跨國公司由于速度快，所以是對外直接投資的主要形式，90年代，占對外直接投資的70%以上。北美、歐洲、澳洲最為活躍，占其對外直接投資的80%以上，占全球并購的80%以上。（五）跨國并購Cross-boarderMergers&Acquisitions跨國并購的優缺點與新建相比，拓展速度快借機壓價，成本或投資小事后對硬件和軟件改造、整合難案例1：美國企業發展歷史上的五次并購浪潮1893~1904的橫向兼并，1898~1903達到高潮，基本特點是同一行業的小企業合并為一個或幾個大企業，形成了比較合理的經濟結構，并購案件約2864起，涉及金額63億美元。1915~1929縱向并購興起，1928年達到高潮，并購形式多樣化，除工業部門外，其他產業也發生并購行為，有至少2750家公用事業單位、1060家銀行和10520家零售商進行并購，汽車制造業、石油工業、冶金以及食品工業完成集中。1954~1969，60年代后期形成高潮，把不同性質產品的企業聯合起來的混合并購案例激增，產生了諸多巨型和超巨型的跨行業公司。在1960~1970年間，并購2500起，被并購企業2萬多家。

1975~1991，到1985年達到高潮，特點是大量公開上市公司被并購，還出現了負債兼并方式和重組并購方式。在高潮期間，兼并事件達3000多起，并購涉及金額3358億元。兼并范圍廣泛。1994~現在，其背景是世界經濟全球一體化大趨勢迫使公司擴大規模和聯合行動，以增強國際競爭力；美國政府對兼并和壟斷的限制有所松動；資本市場上融資的方法、渠道多樣化，為并購融資提供支持。并購是對企業發展中外部交易戰略的及至運用，是企業資本運營的重要體現，并購的范圍已經超過傳統國界的限制，跨國并購成為主流案例2

思科公司（CISCO）就是通過不斷并購技術創新型企業，在短短的10年時間之內，逐步從一個名不見經傳的小企業發展成為全球最大的互聯網設備供應商。1993年至2000年間，思科公司共并購了71家處于成長階段的小企業，僅2000年一年中就并購了23家企業。案例3美國在線與時代-華納的并購交易案金額高達1400多億美元。2000年德國奔馳汽車公司以400億美元的價格并購克萊斯勒公司，組成了世界第二大汽車集團。1998年花旗銀行集團以730億美元兼并了美國保險巨子旅行者集團，成為全球第一家業務范圍函蓋最廣的國際金融集團。1998年英國沃達豐電訊(Vodafone)用約2000億美元兼并了德國的曼內斯曼電(Mannesman)(2000年最大的空前超級并購)。1999年聯想收購IBMPC業務——12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，6億美元的聯想股份吉利18億美元收購沃爾沃轎車100%股權2008年9月3日,可口可樂收購匯源香港上市公司中國匯源果汁集團有限公司（簡稱“匯源果汁”，01886.HK），目前還在按照反壟斷法規定的程序進行申報，可口可樂提出的收購價格為,每股現金作價12.2港元，較匯源停牌前的收盤價4.14港元溢價1.95倍,涉及資金約179.2億港元。這個并購交易需要兩個先決條件，第一要通過政府部門批準有關反壟斷法的審查；第二需要得到起碼64.5%的股東同意。但現在第二個條件基本上沒有問題，因為三大股東(朱新禮、達能、華平基金)已經做出不可撤銷的承諾，愿意將其持有合同65.8%的股份賣出。所以目前只需要通過商務部通過關于反壟斷法的審查。案例4：可口可樂收購匯源優點：第一，資產獲取迅速，市場進入方便靈活。第二，廉價獲取資產。第三，便于擴大經營范圍，實現多元化經營。第四，獲得被收購企業的市場份額，減少競爭。缺點：第一，價值評估有一定的困難。第二，受原有契約及傳統關系的束縛。第三，企業規模和地點上的制約。第四，失敗率較高。（六）國際戰略聯盟國際戰略聯盟是不同國家公司之間的長期聯合，它超出了正常的市場關系又沒有達到兼并的地步，是介入市場與公司之間的某種交易安排，如技術許可、R&D聯合、項目合資、全面合資市場化公司化低參與高參與技術許可協議價值鏈某環節協議股權擁有（六）國際戰略聯盟（六）國際戰略聯盟國際戰略聯盟的特征地位的平等性范圍的廣泛性行為的戰略性形式的多樣性合作的競爭性聯合的優化性（六）國際戰略聯盟國際戰略聯盟產生的背景新技術發展的推動需求多樣化和經營多角化的要求全球競爭的需要經濟全球化進程的加快（六）國際戰略聯盟國際戰略聯盟的功能提升競爭力分擔風險獲得規模和范圍經濟擴張市場確保資源供應防止過度競爭挑戰大企業病（六）國際戰略聯盟國際戰略聯盟的類型從聯盟成員的依賴程度來看股權式聯盟，如合資、相互持股契約式聯盟，如聯合市場協議、訂單生產協議、相互資源供應協定、交叉特許、聯合研究開發按價值鏈位置不同資源補缺型市場營銷型聯合研制型（六）國際戰略聯盟上游活動（R&D，制造）下游活動（市場營銷）上游活動（R&D，制造）下游活動（市場營銷）聯合研制型市場營銷型資源補缺型A企業B企業（六）國際戰略聯盟技術營銷技能技術和營銷技能技術類型1：

研發協作類型2：企業1對B國的市場進入類型7：伴隨進入B國市場的研發協作（企業2“回購”）營銷技能類型3：企業2對A國的市場進入類型4：

在A國與B國的市場上進行合作類型9：

企業2提供技術用于雙方市場

（企業2“回購”）技術和營銷技能類型6：

伴隨進入A國市場的研發協作

（企業1“回購”）類型8：

企業1提供技術用于雙方市場

（企業1“回購”）類型5：

進入雙方市場的研發協作

（企業雙方都回購）企業2企業1伯克利與卡森分類國際戰略聯盟的問題戰略目標不一管理權關系模糊收益不平衡企業文化沖突合作伙伴的背叛不愿核心優勢方面建立戰略聯盟政府政策的限制（六）國際戰略聯盟建立國際戰略聯盟的條件與原則共同的信念富有創新精神的人力資源健全的信息網絡互利互惠建立合適的組織機構（六）國際戰略聯盟二、技術許可Licensing（一）技術許可的含義通過簽定許可協議（LicensingAgreement），企業向另一企業授權，允許其在一定期限內有權使用自己的無形資產，作為交換，受方要向授方支付一定的技術使用費（Royalty），使用權或許是排他性的，或許是非排他性的。一般來說，授方有義務向受方提供必要的信息和技術幫助，而受方有責任有效使用技術。（二）無形資產的種類無形資產包括以下幾方面：專利、發明、配方、工藝、設計、模型有關文學、音樂、藝術作品等方面的版權商標、品牌、徽標、商號方法、方案、規程、制度（三）技術許可的動機和作用經濟動機：快速進入市場；降低成本；克服資源短缺戰略動機：調整經營方向和產品結構的需要法律動機：保護無形資產的需要不同客體的許可證貿易

1、專利許可證貿易是指通過簽訂許可證協議，專利所有者將自己的專利權轉讓給購買人的一種有償技術轉讓方式。2、專有技術許可證貿易通過簽訂許可協議，在購買者同意以某種方式支付費用的條件下，專有技術的所有者將專有技術的使用權轉讓給購買者。3、商標許可證貿易即通過簽訂許可協議，商標專用權所有者向購買者轉讓商標的使用權。一般來講，轉讓使用權的商標應當是名牌商標。

許可證貿易的類別

1、獨占許可指在規定的范圍和時間內，接收方對引進的技術擁有獨占的使用權，技術轉讓方和任何第三方都不得在此地域和時間內，使用同一技術，制造和銷售產品。2、排他許可即在規定的時間和地域內，只有轉讓方和接收方兩者擁有使用所引進的技術制造和銷售產品的權利，不允許任何第三者使用其技術生產和銷售產品。

3、普通許可指轉讓方允許接收方在規定的時間和地域內使用所轉讓的技術制造和銷售產品，同時保留在該地區和時間內自己使用該技術，以及將該技術轉讓給第三者的權利。4、可轉讓許可轉讓方在向接收方轉讓技術的使用權時，還轉讓了部分轉讓權，接收方在指定的地域和時間內，有權將引進的技術使用權再轉讓給第三者。5、交叉許可即技術轉讓雙方分別將各自擁有的價值相當的技術使用權轉讓給對方。*例許可證交易

——可口可樂的又一生財之道可口可樂許可證交易的成功刺激了成千上萬的企業的模仿。然而很少有人知道，可口可樂起初并未將其看作是一條發財的途徑，而只是把它作為一種防御性戰略：20世紀80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進入T恤衫市場，其他人也會合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂很快制定了一項許可證計劃，一開始這項計劃推進得很謹慎，但是到目前，這項計劃已經包括240個以上被授權使用可口可樂公司標志的企業，涉及10000種

產品(如嬰兒服、耳環、用可口可樂罐外形包裝的魚餌、

拳擊短褲等)。僅1997年，就有5000萬件經可口可樂

公司授權的產品被銷售*例

花花公子服飾《花花公子》雜志在中國被禁止，但花花公子服飾卻頗受歡迎。約翰.錢先生1986年在中國創建了Chaifa公司，其含義是“變得富有”，與大多數香港零售商不同，Chaifa公司的主要目標是中國大陸，其經營店只銷售Chaifa公司設在汕頭的工廠生產的服飾，以這種方式經營，資本費用和經營風險被降到最低，并且省卻了管理數百家商店和數千名雇員的麻煩。Chaifa公司按銷售額付給花花公子品牌擁有者——美國花花公子使用費。Chaifa公司銷售花花公子商品的門店已從原來的10家激增到500家，與這家公司銷售和利潤的增長相比，香港一些較大的服飾經營上在大陸的經營在過去幾年里虧損卻不斷增加*錢先生把公司的成功歸因于其所選擇的中檔價位的品牌產品，這種產品能夠吸引中國的消費者。錢先生說：“因為品牌意識，許多中國人仍傾向于購買西方品牌產品。我經營中檔服裝是因為它能賺錢，人們應當把目光集中于中國成長的中產階級而不是少數的富裕人士。”Chaifa公司把銷售額的3%-4%用于廣告和通過全中國的媒體、時裝展示及貿易洽談會等形式促銷。因為大部分中國人從未看過《花花公子》雜志，公司試圖為自己建立起健康和富有朝氣的品牌形象。錢先生說：“我總認為花花公子是一種生活方式，一種文化，而不是性。”*例

牛津血統一身三許為了“出售”版權給廣東中山名人電腦科技公司，牛津出版社亞太區經理劉勇強日前來到北京，“名人”加上“好易通”和“快譯通”，目前牛津在國內已經有了三個合作伙伴。“當然，版權費用是一個挺不錯的數字，但這個我們不方便公開。”劉勇強說。《牛津詳解英漢雙解詞典》、《新簡明漢英詞典》、《劍橋少兒英語詞庫》、《小學英語詞庫》、《中學英語詞庫》、《新概念英語詞庫》、《大學四六級應試詞庫》、《TOEFL應試詞庫》、《GRE應試詞庫》、《雅思應試詞庫》，這就是目前市場上銷售的普通一款電子詞典機里所涵蓋的英語詞典內容，而且許多品牌的電子詞典機提供的內容相差無幾。“我們現在是在價格戰之后的戰場做戰，再打價格戰、廣告戰的可能性微乎其微，誰現在能拿出更吸引消費者的招術誰就能在這場激烈的競爭中獲勝。”一位電子詞典廠商告訴記者。*“現在的詞典機太多了，消費者一般難以選擇，但里面如果有牛津或劍橋的詞典，會好賣很多。”一位售貨員告訴記者。情況也確實如此，在終端賣場記者發現，每家廠商都把自己“系出名門”作為強大的銷售賣點。賽諾市場研究公司的調查研究也支持了這一觀點，權威辭典成為“最有殺傷力的武器”。2002年位列電子詞典銷售前三位的分別是：文曲星、快譯通和好譯通。其中文曲星中內置劍橋英語詞典，快譯通內置牛津英語詞典，好易通中內置牛津和劍橋英語詞典。“這種需求很吸引人，我們經過仔細考慮后決定再將版權授給一家電子詞典廠商。”牛津出版社亞太區經理劉勇強說。在此之前，只有好易通和快譯通是牛津的合作伙伴。這頓時引發了許多廠商的爭奪。劉勇強說：“幾乎所有的主要廠商都與我們聯系過，大概有十多家，但我們選擇合作伙伴是非常謹慎的，我們要多了解公司的綜合情況，公司的經濟力量、技術力量都是我們所重視的。當然，是否尊重知識產權也是我們非常看重的。”8個月后，以生產PDA見長的名人公司奪得了牛津出版社2002年全新版《牛津詳解英漢雙解詞典》的獨家版權。*“牛津品牌的價值挺得住價格戰的沖擊，這在價格戰十分有用的中國市場也同樣如此。”牛津出版社的劉勇強對記者說道。雖然電子詞典行業從不張揚，其實卻連年發生價格戰。自去年以來，價格戰愈演愈烈，大有不可收拾的狀態。現在電子詞典的利潤空間已經縮小了很多。業內人士估計：“目前電子詞典的利潤空間，保守的估計是不會超過40%。”當然，好易通、快譯通及名人之間也很難打價格戰。這主要是因為牛津的約束作用。牛津不允許授權廠商之間打價格戰，不能搞惡性競爭。并且電子詞典的內容、功能、包裝、產品標識，以及每一個版本的廣告、每一份宣傳彩頁，甚至形象代言人都要牛津審批。……SOURCE：吳曉燕蔡云錦“牛津血統一身三許限制價格戰電子詞典廠商被逼無奈終端斗狠”，《中國經營報》，2003-04-20案例：技術轉讓與技術封閉蘋果電腦與IBM的不同策略三、特許經營Franchising特許經營的含義特許經營的組織經營的適應性調整（一）特許經營的含義是技術許可的一種特殊形式。許可方將商標、品牌等無形資產授權給接受方，同時還注入經營所需要的必要的其他資產，并幫助其開展經營活動。有時雙方好象構成了一個大的垂直一體化的企業，他們之間相互聯系，分別提供產品或服務的不同部分或環節。

特許專營的類別

1、產品專銷專營許可方要求專營接收方只銷售許可方的產品。

2、服務專營專營接收方使用專營許可方的商標，按照統一規定的制度和標準，開展服務。

3、營業風格特許專營專營接收方不僅采用專營許可方的商標、商號、服務招牌，而且按照許可方的技術工程和質量標準生產同樣的產品，店堂布置、銷售方式、管理制度和經營風格也與許可方相同。許可專營的優缺點

1、跨國公司特許專營的好處（1）投資小，能夠以較小的資金迅速擴展國際市場。（2）風險小，由于專營接收方為東道國企業，政治風險小，跨國公司面臨的風險也較小。（3）進入快，專營接收方有較大的盈利機會，隊伍容易發展，銷售局面容易打開。

2、特許專營的接收方只引進技術和管理方式，跨國公司沒有服務參與，沒有直接投資，因此缺乏對專營接收方的有力控制。（1）特許人收入有限，一般按專營接收方收益的較小比例提取許可人收入。（2）有可能培育自己的競爭對手。特許經營契約有效期限的規定，一旦專營接收方掌握了所有技術和管理技能，擁有了一定的經營實力，就會脫離專營許可方，獨立經營。此時，專營許可方就會完全喪失目標市場。（二）特許經營的組織通常特許方在某一國家或先發展一個受權企業為MasterFranchisee（MF），然后再由這個MF向下發展多個Subfranchisees（SF）。使用費Royalty的支付，由SF支付給MF，再由MF按實現確定的比例支付給許可方。如麥當勞。MF往往是機構投資者，SF往往是個人投資者，如麥當勞。（三）經營的適應性調整標準化程度高，可能接受性差本地化程度高，可能接受性強若強調標準化，當地供應、質量管理、消費觀念、購買習慣、政府規定將成為問題。若強調本地化，統一形象、統一標準、統一質量、將難以做到，且開發成本也會上升。四、出口exporting支持出口的因素出口發展階段出口的十大潛在誤區設計出口戰略與出口相關的問題出口的方式擴大銷量生產規模效益比FDI風險小（一）支持出口的因素（二）出口發展階段被動的出口

Partialinterestinexporting主動的出口

Exploringexporting在一定經驗基礎上的出口

Experimentalexporting在一定范圍內有豐富經驗的出口

Experimentedexporterwithlimitedscope有豐富經驗的出口

Experimentedexporter（三）出口的十大潛在誤區沒有完善的國際營銷計劃管理層投入不足，財力不夠沒慎重選擇海外代理和分銷商無戰略規劃，而滿世界爭取定單當國內繁榮時便忽視出口業務不象在國內對待分銷商一樣平等對待國際分銷商不針對國外環境的不同對產品作調整不能正確地用當地語言印刷各種產品服務信息沒有發揮各種中介商的作用，而是自己無效地做沒有考慮采取技術許可或合資經營的方式（四）設計出口戰略評估出口機會與市場潛力獲得出口咨詢幫助選擇目標市場制定出口目標、戰略、策略決定使產品到達目標市場的途徑（五）與出口相關的問題物流Logistics：運輸及成本、文件、包裝、保險、分銷協調、財務信息。法律手續Legalprocedures：行政手續、許可安排、海關手續、產品檢驗產品服務Productservicing：零部件供應、維修服務、技術咨詢、倉儲營銷Salespromotion：廣告、銷售推廣國際市場信息Foreignmarketintelligence：市場信息、貿易限制、外國競爭直接出口，企業直接與國外的進口商打交道間接出口：企業借助于國內的貿易公司出口產品（六）出口的方式*例“長虹40億元之劫”從2001年開始，中國最大的彩電生產商長虹為搏出口，冒險為當時在電視業還名不見經傳的美國APEXDigital公司貼牌生產：APEX從長虹購買電腦，貼上APEX牌之后再賣給沃爾瑪、Best-Buy等零售商其后幾年，雙方合作親密無間。長虹出口業績飆升，APEX則成功地打入了美國的主流銷售渠道，成為一個知名度很高的品牌：盡管是因為低價而聞名——《財經》記者在沃爾瑪看到，同樣型號和功能的DVD，APEX賣五十幾美元，而飛利浦賣六十多美元——APEX公司創始人、董事長、美籍華人季龍粉被譽為“在美國打敗SONY的英雄”，被時代周刊評為下一代富影響力的15位商人之一*外界對雙方合作模式屢遭質疑，在2002年就有人預言該商業組合不得善終，2003年爆出“長虹遭詐騙”風波，當時雖為長虹和APEX雙方同聲否認，但危機終于掩無可掩，在2004年末爆發——經過長達兩年的沉默，長虹開始了追收40億元欠款的行動：據長虹向法庭提交的文件稱：自2001年起長虹先后向APEX發去價值數億美元的家電，APEX只支付了最初幾筆款，很快就不履行付款義務，很多發貨單APEX都沒有償付，后來在2003年簽了37張總額為$7000萬的支票給長虹，長虹試圖通過中國銀行向APEX開戶行Hanami銀行兌現，但被告知賬上并無現金，……，到2004年10月29日，APEX的欠款已達$4.72億，相當于長虹對APEX全部銷售收入的40%*涉嫌向長虹開具空頭支票的季龍粉目前被國內警方監視居住，最新的進展是于2005年1月6日下午被從上海帶到長虹所在地的四川綿陽入住富樂山賓館2004年12月14日，長虹以一組與季龍粉于10月29日中午簽訂的一系列協議（“10.29協議”）為據，向美國加州洛杉磯高等法院申請“臨時禁止令（temporaryrestrainingorder）”，要求禁止APEX轉移資產和修改賬目APEX則針鋒相對，提請法院不予考慮是項申請，理由是該組協議是在季龍粉喪失人身自由之后被迫所簽，應屬無效——季龍粉最后一次回國是2004年10月16日，原計劃停留7-10天，但在10月24日左右被來自四川的公安帶走*從長虹的公報上看，長虹與APEX的交易始于2001年9月，當年來自APEX的應收賬款為￥3.46億；次年是長虹出口狂飆的一年，當年應收賬款也創紀錄的達到￥42.2億，其中來自APEX38.3億；2003年，長虹應收賬款高達￥49.9億，來自APEX￥44.4億；2004年第三季度，應收賬款￥45.5億，來自APEX￥40.2億——長虹高歌猛進的美國出口大計，最終如此慘淡收場《財經》從不止一個渠道得知，盡管長虹與APEX之間的生意往來總額最終超過了$10億，但是至少在很長的時間內，雙方所以局的合同，只不過是一張紙——如此簡約的合同自然難以厘清雙方對于各種潛在風險的責任分擔：如專利費、反傾銷稅和退貨損失等等*“雙方都是戰略家，干大事的，并沒有仔細討論細節。”一位接近季龍粉的香港投資界人士如此說。然而，魔鬼恰恰在細節之中！記者采訪的中美業內人士均分析認為，退貨責任分歧可能是長虹與APEX合作的致命傷——在美國經營家電進出口風險很高，退貨風險是主因之一，因為美國大超市都實行無理由退貨，在商品降價或促銷時尤為常見。若退貨率達到10%，則基本沒什么利潤。一般來說，沃爾瑪等大型零售商在簽訂合同時會要求退貨由供貨商承擔；而進口商和生產商會在合同中注明責任：比如和品質無關的退貨，由進口商承擔，如果是質量問題，則由生產商承擔據記者了解，長虹產品在美國的退貨率一度高達兩位數。*專利費則是向來被中國企業忽略的問題。2003年4月，美國本土最大的電視廠商Zenith起訴APEX和長虹，訴其侵犯Zenith兩項專利，據APEX律師稱，在季龍粉去中國前，訴訟案達成調解，由長虹支付專利費給Zenith，因長虹無力支付專利費，APEX才決定重新考慮和安排與長虹的交易，從而引發后來的一系列事件業內觀察家指出，由于雙方的初始約定過于粗獷，沒有明確風險的責任分擔，而后續簽訂的“10.29”協議又面對來自APEX的無效指控，長虹與APEX交易中遺留下巨額的應收賬款，反映出中國企業遠未成熟的一面。長虹最終能挽回多少損失，不僅取決于在美國這場民事訴訟的成敗，也取決于雙方在法庭外的商業談判和較量——SOURCE：“長虹40億元之劫”，《財經》2005年1月10日，pp.28-36五、管理合同管理合同的含義管理合同的原因管理合同所存在的問題（一）管理合同的含義管理合同ManagementContracts：

實際是為實現管理才能的跨國轉移，輸出方和接受方之間所簽定的合同。（二）管理合同的原因海外企業被當地國有化后仍需要外來管理者企業擁有一個全新業務的分支機構海外企業在管理上出現嚴重問題培養未來的競爭者不能馬上產生成效在一定階段內沒有達到當地雇傭者的要求易與被管理者發生沖突（三）管理合同所存在的問題六、合同安排有些公司為了獲取海外市場的資源，須在當地直接投資并注入技術進行開發，作為回報，可換回所開發的資源。例如石油開發。大型制造工程，所需構成產品很多，單個企業無力提供，可通過簽定合同分包給多個企業。例如航天工程，飛機制造等。有時，為節省運輸成本，兩公司可通過其分支機構分別供應處在同一國家的對方的所需品。例如汽車所需的零配件。加工貿易也是一種合同安排七、交鑰匙工程TURNKEYPROJECTS即建筑工程，如機場、港口一般是施工企業所為，有時是工程所需設備的制造商。海外顧客往往是政府機構施工方除土建外，還包括提供和安裝工程設備有時交鑰匙工程制造了潛在的競爭對手

跨國公司的技術轉讓策略跨國公司進行國際技術轉讓，是有原則、有目的的。從總體上說，國際技術轉讓必須為全球經營戰略服務，必須帶來跨國公司總利潤的增長。

一、技術轉讓內容的選擇戰略

1、轉讓尚未使用但準備使用的技術為了分攤研究開發成本和風險，加快研究開發的進程，以便早日投入商業化生產，許多跨國公司聯合起來共同進行技術研究開發。通常的做法是將整套新技術開發任務進行分解，各公司研究開發其中的一項或幾項子技術，然后通過交叉許可，相互轉讓技術，使每個公司能夠運用整套新技術。

2、轉讓尚未使用也未準備使用的技術企業在技術研究開發過程中通常會取得各種性質的成果。有些是企業追求的，并有能力應用的；也有些是企業不想要的，或者無條件運用的。后者就可以作為技術商品轉讓給其他企業。

3、轉讓正在使用且繼續使用的技術正在使用的技術，其應用效果已經被實踐證明，技術引進方容易接收。技術轉讓方已經取得該技術的收益，技術水平也已經得到了提高，轉讓該技術的機會成本和風險較小，所以只要能更多的獲得來自該技術的收益，也愿意轉讓。最典型的例子是轉讓商標使用權，如可口可樂、百事可樂、麥當勞等。

4、轉讓正在使用但即將放棄的技術跨國公司向其他企業轉讓的大多數技術是他們正在使用但即將放棄的技術。隨著產品生命周期過程接近終點，產品就要沖破國內市場的限制向全球擴散，并引起生產地點和技術使用權的國際轉移和新配置。

技術轉讓方式的選擇策略盡快回收技術開發中的投資，并以技術換市場，是跨國公司進行國際技術轉讓的主要目的。

1、以技術投資和建立子公司為技術轉讓的優先方案。跨國公司對于已有的技術優勢，既要設法最充分的加以利用，使之為公司帶來更多的超額利潤，也要盡力的加以保護，肥水不外流。跨國公司的技術轉讓，相當一部分是以對外直接投資的形式進行的。跨國公司的內部技術轉讓大量采用縱向垂直形式，即本公司大量投資從事研究開發，發明新技術，除自己使用外，也轉讓給子公司。

2、對不同的輸入國實行不同的技術轉讓方式。（1）跨國公司對發達國家主要采取互換許可策略，轉讓先進技術。通過交叉許可策略，以先進技術換先進技術，以繼續保持其技術領先地位。（2）對于發展中國家，跨國公司則著重轉讓其成熟的技術，甚至是過剩技術。一種技術在發達國家進入成熟期時，在發展中國家可能還處于開發期。這一技術生命周期差以及由此形成的技術梯度，為跨國公司延長其技術壽命，繼續從中謀利創造了機會。

3、在資本技術密集產業轉讓技術主要采取成套設備轉讓的形式。成套設備的交易不僅是包括巨額產品的出口，而且包括數額頗豐的技術轉讓費。在許多新興的部門，資本技術密集化程度都很高，大多采用“整個工廠”或“整個實驗室”的技術轉讓方式，除了成套設備外，還包括人員培訓、安裝調試、試生產等許多項目，即“交鑰匙項目”。技術轉讓