PAGEPAGE6案例五案例分析要求簡述該案例的內容從案例中，分析案例公司獲利來源及相關影響因素（贏利模式）。用所學經濟學原理說明案例公司發展趨勢的必然性。評述要求請給講述組打分：優良中不及格（1）分析組是否理解和清楚的講述了案例的關鍵點（2）贏利的來源、影響因素及贏利模式分析是否正確、全面？（3）經濟學原理應用及必然性分析是否合理？萬科歸零2008年把我的自大全部都打回去了。”王石說。2008年是萬科24年成長史中“非常特別的一年”。順風順水做了十幾年房地產行業領袖的萬科在最近一兩年間接連遇挫：所在行業在連續8年高速增長后第一次遇冷，企業更是接連遭遇“降價門”、“捐款門”和“質量門”等危機，品嘗了從“行業標桿”到“害群之馬”、從“道德優越”到“千夫所指”的痛苦、憤懣和掙扎、寥落。更殘酷的是，2008年，24歲的萬科遇到了成年后的第一個負增長。一時間，昔日優秀企業公民萬科，其股東、消費者、同行、政府等多方面關系均產生裂隙。王石和郁亮都知道，萬科跟中國地產行業甚至這個世界一樣，都站在一個新時代的起跑線上。當此之際，萬科的哪些東西還要堅持？哪些新元素需要注入？這些新元素是什么？萬科二代領導人郁亮說，對這些問題，他只找到一部分答案。萬科所遇到的問題，也是其他中國企業在三五百億規模的時候遇到的問題。2003年，華為銷售額首次超過300億元，遭遇思科知識產權起訴。同在2003年，海爾銷售撞線400億元，忽而面臨業績造假質疑。這些巧合或許并非偶然，500億，像個魔咒，是一家公司的成長之檻。萬科不可能剎車停下來解決問題，它只能且行且變，重新領會在房地產這個充滿變數的行業做領袖的平衡力。58歲的王石看上去狀態不錯。3月20日下午，在萬科全額捐建的四川綿竹遵道鎮學校，王石應校長之邀，與孩子們進行了兩個多小時的交流。有一個十來歲的孩子向王石問了一個創業的問題，令他有些意外。去年地震期間的“捐款門”事件，令王石的聲譽跌落至低谷，萬科形象也遭遇危機。“捐款門”事件之后，王石已經在公眾視線中消失了將近一年。“2008年把我的自大全部都打回去了。”這天晚上七點鐘，在遵道學校圖書館，王石對隨同他遵道之行的《中國企業家》記者說。他曾經以為自己已經看得很清楚，萬科就會像以前一樣發展下去，不再會有故事。但是2008年給了他教訓。一貫高調的他學會了隱忍克制，“是我在犯錯誤，郁亮給我在彌補。”王石說。在兩個多小時的采訪中，王石和以前一樣語帶機鋒。他承認了自己的自大，也對去年以來他和萬科的遭遇表示了不滿。但提得最多的詞是“歸零”。無論是多年作為行業標桿的榮耀，無論是牛市中高歌猛進沖擊千億的豪情，無論是2008年多次輿論事件的傷筋動骨，現在這一切都要歸零。2008年，許多人認為“萬科的王者時代”已經結束了，這家一直被視作“公司治理完善”、“高度透明”、“行業標桿”的企業似乎已無力再承擔這些光環。但在沉默中走過漫長的2008年后，萬科還是用業績證明了自己的實力。盡管受累于行業，萬科出現了首次負增長，銷售額為478.7億元，凈利潤為40.3億元，分別較2007年下降了8.6％和16.7％。但是，萬科的銷售額仍舊是行業冠軍，而且幾乎是行業第二和第三名之和。市場占有率提高到2.34％，萬科用5年的時間完成了美國房地產領袖帕爾迪用40年完成的“攻城略地”。得力于有效的降價策略，萬科在行業中已經率先完成清理庫存的工作。在全行業資金鏈緊張的在錫恩管理顧問公司董事長姜汝祥看來，在這一輪高速發展中，萬科已經分裂成兩個陣營，一個是以萬科總部王石、郁亮等高層為代表，以追求萬科的“核心能力”為導向；一個是以萬科地方諸侯為代表，在瘋狂的市場裹挾下，以“惟利潤主義”為導向。或許萬科并不樂于承認的是，隨著規模擴大，萬科總部對一線的控制越來越困難。一個例子是，2007年9月底，為了說服一線公司執行“積極的價格調整策略”，郁亮在萬科的100多個項目巡講一圈，花掉了兩個月的時間。公司規模擴大帶來的并不僅僅是總經理“勞動量增多”。更普遍的現象是，萬科一線人力資源被攤薄，出現的產品及業績良莠不齊。萬科南京的被動局面，與原公司負責人經驗不足有很大關系。“我們這幾年提拔的很多干部沒有打過硬仗，牛市的時候不要緊，市場出現問題就難以勝任了。”郁亮說。“萬科以前比較強調精細化，但在產品細節上現在已經不如以前那么認真。”一位房地產企業高管說，“房地產沒法標準化，不同的人執行的水平也不同。規模越大，管理上的難度越大。”早在2007年一季度季報，萬科就提出了“對亢奮的市場保持謹慎”，在市場最瘋狂的時候，萬科總部辦公室內甚至掛上了“務實、低調、危機意識”幾個大字作為警示。但是具體到項目層面，卻按捺不住惟利潤主義的擴張沖動。在2007年下半年，盡管萬科總部已經對行業風險多次提出警戒，萬科福州公司依舊拿下了白馬地王地塊。對于總部降價政策，每個項目公司的執行決心力度也不同。“宏觀調控日趨緊張之后，我感覺郁亮需要配一個跳開四大地區的副總，負責總的業務協調。”王石對記者說。2008年12月，原萬科華南區負責人徐洪舸被叫到總部談話，一輪巨大的人事變動，在萬科內部醞釀。徐洪舸被提升為萬科主管業務的副總經理，成為萬科最年輕的高管。這個被王石稱作“COO”（首席運營官）的職位，負責萬科的業務決策和業務協調，管理萬科的戰略投資、產品研發、資金、營銷、工程、工業化6個核心業務部門。因此，徐洪舸被視作萬科在王石、郁亮之后的第三號人物。徐洪舸調入總部之后，萬科總部對一線公司在業務上的管理和指導明顯加強。3月25日，徐洪舸接受記者采訪的時候，他正準備去長沙看一塊地。除了負責拿地，萬科一些重點項目的運作直接歸口到他這里。這些重點項目，既包括萬科傾力打造的標桿項目，比如像天津的東麗湖項目；也包括那些難啃的硬骨頭，比如萬科所拿下的“地王”項目。“高層已經意識到總部不僅承載著戰略功能，還要向業務去偏。”徐洪舸說。“我可以從具體業務脫離出來，去想一些更宏觀的事情，比如整合的問題。”另一方面，郁亮可以更多地聽到來自一線的聲音，現在每個月他都可以與一線的老總通至少一次電話。在這個龐大的公司里，從最頂端到基層的距離被拉近了。“萬科已經發生了根本性的變化。”在架構完全調整到位后，王石才突然發現。在萬科24年的發展中，“萬科總部第一次開始對業務進行全面的管理”，萬科的管理架構完全改變。徐洪舸調入總部之后，建議將原萬創公司的副總肖楠一起調入總部。肖楠是設計師出身，擅長產品線，萬科的許多優秀項目都出自他之手。萬創是負責萬科在華南區產品設計和規劃的公司，是萬科很重要的研發力量，在業界也頗有名氣。兩位新老總上任之后不久，又建議將萬創一半的人馬調入總部。一度萬科總部人滿為患，新進入的人員需要在大廳搭臺辦公。這樣，萬科總部在產品研發上的力量也大為提高。此前萬科總部的建筑研究院只負責工業化，不直接面對市場。現在，肖楠帶來萬創的30多人與建筑研究院合并，直接負責一線項目的研發設計。“我們的目的很明顯，希望在業務線上加強話語權，把這塊做成萬科的競爭力。因為未來的競爭會越來越激烈。”徐洪舸說，盡管萬科降價獲得了成功，但萬科并沒有打算長期打價格戰。顯然降價不是一條走得通的路。降價到最后必然是拼成本，與珠三角那些做工程起家的房地產公司相比，萬科顯然不是成本領先型企業。“最后我們還是要回到產品本身，要用產品打動客戶，換句話說就是提高產品的附加值。”“以前萬科是一家銷售公司，徐洪舸和肖楠進入總部，代表著萬科將向一家技術研發型公司轉型。”王石說。扔掉規模包袱自從孫宏斌提出100億之后，規模就成了房地產公司暗戰的目標。雖然萬科從來不承認自己的1000億目標是受了誰的刺激，但在一輪轟轟烈烈的地產大牛市之后，王石終于承認自己“頭腦發熱”，“大是企業發展的結果，但不能把大當成目標。我曾對萬科管理層提出要做‘絕對第一’的目標。這就不可避免地就要追求規模。如果公司發展是為了追求規模，結果就會變形。”在2008年的內部述職中，王石對萬科在牛市中進行了自我檢討，“我應該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的。”2006年萬科的銷售收入是200億，2007年達到了520億，按計劃萬科2008年的收入是800億，2009年將達到1000億，提前4年實現千億目標。在瘋狂的市場氛圍中，萬科千億目標的實現似乎近在咫尺。在股市和房地產泡沫最瘋狂的2007年，萬科一度成為全球最大市值的地產商——盡管萬科的年銷售額尚不及其標桿企業美國帕迪爾公司的1/10。“如果市場形勢還很好，萬科這兩年完全可以實現千億目標。”某大型上市地產公司營銷總監說。不過郁亮卻感到慶幸：“如果行業調整來得晚一些，萬科在更大的規模上調整，難度要比現在大得多。船越大就越難調頭。”“比如說，同行發展速度很快，你會覺得著急嗎？還是你心里面很踏實？”萬科在前兩年的發展中，一直為這些問題困擾。這一輪房地產牛市，成就了一批大型房地產公司，2007年已經有8家房地產公司的銷售額超過百億，形成了對萬科的追趕態勢。2007年碧桂園上市之后，市值一度超過萬科。而像保利地產、招商地產這樣有強大資源背景的公司，這兩年更是迅猛發展。2008年保利的市場份額已經超過1.3％，較2007年的0.58％增幅超124％。而萬科的市場份額從2007年的2.07％上升到2008年的2.34％，增幅僅為13％。“其實企業規模不一樣，拿速度比較是沒什么價值的。現在萬科面臨的問題，跟這些企業面臨的問題完全不一樣。我們現在認識到：把自己的事情做好就行。”郁亮說，他自謂萬科的“心智”在成熟。“我們一定要非常明確自己的目的是什么，我們就是為了滿足消費者，這是根本的東西。”王石說，“消費者對你的認可決定你能賺多少錢。如果消費者滿意，那么規模就是一個自然的結果。如果這樣不能做第一了，也不錯。”王石稱，這正是萬科的“歸零”。堅持做自己“萬科的市場份額已經達到2.34％，萬科的標桿帕爾迪在美國的份額也不過4％。以中國的市場環境，萬科可能達不到帕爾迪的市場占有率。萬科的市場增長空間有限。”海通證券分析師帥虎認為，“萬科到了轉型前夜，現在不做可能就來不及了。比如轉做部分商業地產，在產品結構中增加持有型物業。”這種提議在萬科耳邊盤亙了數年甚至更長時間了，不過最近一兩年愈發有理有據。已經有很多人擔心，王石只是放不下自己堅持“做減法”、“專業化”的身段，轉型在所難免。但是，王石和郁亮均堅持萬科的“專業化”路線。“未來10-15年，萬科沒有必要改變聚焦住宅地產的做法，我們有足夠的空間。”郁亮說。他判斷的依據是，中國的城市化進程還沒有結束，而且，這次危機調整使得未來市場會比較平穩，不會再有房價的猛漲，有能力的企業會生存得很好。王石也從來不怕別人說自己老調重彈，他相信萬科未來的核心競爭力在于產業化。2008年萬科已經推出了60萬平米的產業化產品，今年預計在80-100萬平米。“萬科絕不會因為市場不好了，就放松產業化推進的力度。”王石說，“產業化可以解決好多問題，比如質量控制問題、成本問題、環保問題等等。”在他看來，如果萬科未來不能在模式上轉型，“萬科的規模再大，如果還是那種原始的高能耗、高污染原始的生產方式，也沒有意義。”王石認為華為的模式對萬科有借鑒意義，“華為為什么這些年持續增長，沒有受外部環境影響？因為它走的是研發技術型道路。”萬科副總裁徐洪舸介紹，目前萬科住宅產業化技術上的瓶頸已經突破，以前比普遍住宅每平米貴1000元，現在則只有300塊左右的差距。此外深圳、上海、蘇州等地政府已經明確表態，萬科可以為產業化爭取政府補貼。但是，業界對萬科的產業化態度一直冷淡。曾在日本加藤建筑工程公司工作過的王先生認為，萬科的產業化道路風險極大。“萬科不是做工程起家的企業，工程上本來就不是強項。而且中國沒有熟練的工人，弄不好會很容易出質量問題。”王先生說。萬科工業化的第一個項目上海萬科新里程，已經出現過質量問題。“萬科在這一輪發展中繃得太緊，后續的擴張能力會受影響。”北京高通智庫總經理張宏說。他認為萬科這種高增長的模式可以很快地提高市場占有率，但管理成本很高。“萬科的管理水平是很高，但是房地產產品的個性化很強，很難流程化管理。到一定的市場份額，萬科就會碰到天花板。”萬科已經預見到這個問題。在2008年年報中提出，萬科今后要從“規模速度型”增長，轉型為“質量效益型”增長。“這個行業發生變化了，萬科在市場中取勝的機會點也發生變化了。以前是靠規模，現在萬科要換個方式實現增長。”郁亮說。2008年，萬科的管理費用、營銷費用和財務費用相比2007年大幅提高。雖然與2008年萬科大幅度促銷有關，但是也在一定程度上反映了萬科在牛市中效率的降低和管理的松懈。“牛市把所有人的心態都弄壞了。”郁亮承認自己也受到了影響。2008年，萬科的咨詢費用接近1個億，而同行中少有超過3000萬的。最近，郁亮毫不留情地槍斃了一個50萬的咨詢項目，咨詢的內容是關于客戶在物業管理上的差異化需求。“我希望萬科的員工自己能弄清楚客戶的差異化需求，而不是通過中介公司去了解。”郁亮說，“我們必須要清零，要跟牛市徹底告別。”2