績效考核與薪資管理講座

目錄

第一章績效考核

一、怎樣進行績效考核

二、績效考核B勺基本措施

第二章薪資管理

一、薪資管理B勺重點

二、怎樣進行工作評價

三、薪資調查

第一章績效考核

一、怎樣進行績效考核

1.考核的目的是什么

一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實否則，考核的功能遠

遠超過獎懲MJ意義。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之

間關系的調整，或升或降，或者平行調整，或者進行培訓，而這些管理日勺

決策信息大部分來自于考核。考核的基本功能是提取有關人與工作互相適

應關系的信息，以便管理者根據信息進行精確日勺決策和合理的調整。因此

我們說，考核具有發掘人才、培訓、調整人事安排、調整酬勞分派以及決

定獎懲日勺功能。

在人力資源管理中，考核H勺獎懲功能是比較弱H勺，問題W、J關鍵是怎樣

改善人和工作n勺分派和提高工作績效，而老式的考核只是確認事實、決定

獎懲。這是現代企業人力資源管理與老式勞感人事管理在考核上的本質差

異。

從心理學的角度來看，考核應具有“導向性”、“反饋性”和“懼怕性”

的作用。考核日勺導向性心理作用，指的是考核的內容和原則應當是人所共

知KJ,并且在考核開始之前（例如說在一年出J年初）很長時間就確定下來。

只有這樣，員工才會自覺地用這些原則來規定自己，有效地控制自己的行

為和工作成果。這要比考核時確認事實、決定獎懲故意義得多。考核的反

饋性作用，是指要把考核日勺成果詳細地反饋給員工本人，使其懂得自己需

要在哪些方面繼續堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作H勺有效性。考

核的懼怕性，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起

著調整員工行為W、J作用。員工并不是懼怕考核自身，而是懼怕考核的成果

會給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核成果是建立考核威信所不

可缺乏的重要環節。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要

的管理內容。

2.考核應按什么樣的程序來進行

考核是一項非常細致H勺工作，必須嚴格地按一定日勺程序來進行。考核

的基本程序見圖Mo

根據工作闡明書

根據工作要項

根據考核原則

下

次根據考核成果

考

核根據面談

根據績效改善計劃

圖1-1考核及I基本程序

(1)科學地確定考核的基礎，它包括：

①確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構成，但考核不也許針

對每一種工作活動內容來進行，由于這樣做，一是沒有必要；二是不易操

作。我們所指的工作要項，一般是指工作成果對組織有重大影響的活動或

雖然不很重要但卻是大量反復的活動。一種工作，其工作要項的選擇不超

過4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關鍵環節，也就可以有效

地組織考核。

例如，一種辦公室的文秘工作，活動內容多而雜，比方說有速記口述

文獻、撰寫平常文書記要、繕打文書匯報、活動、會議安排、篩選來訪

人員、篩選來信來函、整頓文獻和公文檔案等。在這些工作活動之中，速

記、打字、、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為工作

要項。

②確定績效原則：績效應以完畢工作所到達日勺可接受程度為原則，不

易定得過高C由于績效原則是考核判斷的基礎，因此必須客觀化、定量化C

詳細做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核日勺判斷基準。例如，辦公

室秘書時報表工作，可以用差錯數量來衡量，并分出等級：

一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的狀況；

二級：一種月中，只有一次錯誤；

三級：一周出錯四次以內，但僅發生一次；

四級：一周出現六次以內錯誤，但僅發生一次；

五級：一周出現七次錯誤，但僅發生一次；

六級：一種月中錯誤平均每周四次。

看起來原則過細了，非一般管理水平所能做到。當管理水平不高的時

候，原則也可以合適放寬某些，可以按如下方式制定。

一般性文書工作：

(i)根據口述或手稿打字，打出的文獻沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡;

(ii)復印打出的文獻前應先交主管校讀，然后再行復印，并將原稿存檔;

(iii)文書工作在指定期間內完畢。

(2)評價實行：怎樣消除評價中的非客觀原因是考核的關鍵環節，詳

細做法是將工作H勺實際狀況與考核原則逐一對照，判斷績效KJ等級。此時

輕易產生兩個方面的問題：一是主觀效應；二是成見效應。

主觀效應產生的原因在于：

①受過去記錄的影響：某個員工此前的工作績效很好，因此會推斷目

前也好；

②相容性：對那些見解、性格等相似W、J人有寬容的傾向；

③近期效應：由某人近來體現好而推斷一貫體現好；

④獨具效應：因某人口勺某一特殊條件(如能言會道、儀表不凡、高學

位、同鄉)而寬容;

⑤盲點效應：因考核者本人也具有同類缺陷而看不見下屬的缺陷；

⑥無牢騷偏差：由于沒有聽見埋怨而認為沒有缺陷等。

成見效應產生W、J原因在于：

①完美主義：規定過高，評價過低，以至使人失望；

②部下反調：對常常提意見的部下評價過低；

③弱隊一員：弱隊中最佳的人比不上強隊中最差日勺人；

④驟變效應：因近來日勺一次失誤，使原先的有利印象完全變化；

⑤人格效應：當下屬缺乏主管認為應具有的品質時，會被過低地評價;

⑥自我比較效應：主管用自己日勺工作風格、方式來評價下屬等。

考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位日勺，這取決

于考核的性質和目的。一般來說，考核應以單一方位為好。由于直接上級

對員工一貫的工作狀況最為理解，輕易客觀地進行評價。多方位的考核操

作比較困難，并且由于評價的角度不一樣樣，不便整頓，也難以公正。

（3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術，但常常被忽視。考核

面談有五個方面日勺功能:

①通過面談，雙方形成對績效評價的一致見解；

②指出下屬長處所在；

③指出下屬缺陷所在；

④提出改善計劃并對改善計劃形成一致的見解；

⑤對下一階段工作日勺期望到達協議。

在評價面談中，有幾種方面是應當注意的：

①建立彼此互相信任日勺關系，發明有利的面談氣氛；

②清晰地闡明面談的目日勺，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔；

③防止對立和沖突；

④集中精力討論績效而不是性格；

⑤集中對未來的績效改善，而不是追究既往；

⑥優缺陷并重；

⑦以積極日勺方式結束面談。

通過這樣的J面談，下屬在離開你的時候，會滿懷積極H勺態度，而不是

不滿口勺情緒。這正是我們所追求的效果。

（4）制定績效改善計戈小績效改善計劃是考核工作最終日勺落腳點。一

種切實可行的績效改善計劃應包括如下要點:

①切合實際：為了使績效改善計劃確實可以執行，在制定績效改善計

劃出J時候要本著這樣三條原則：即輕易改善的優先列入計劃，不易改善出J

列入長期計?劃，不急于改善的臨時不要列入計劃。也就是說，輕易改善的

先改，不易改善的后改，循序漸進，由易至難，以免使員工產生抵制心理。

②計劃要有明確W'J時間性：績效改善計劃應有時間的J約束，防止流于

形式，也利于管理者日勺指導、監督和控制，同步給員工導致一定的心理壓

力，使其認真看待。

③計劃要詳細：列入績效改善計劃中的每一種內容，都要十分詳細，

看得見、摸得著、抓得住才行。例如改善新員工培訓能力，可以提議他們

讀一本有關的書，和同事交流一卜各自的體會，聽聽有關的講座（參見表

l-2）o

表1-2績效改善計劃（例）

改善者：李X監督人：章XX制定期間：94年12月25日第（1）頁

績效改善項目：訓練新員工執行人執行時間

1.向王XX請教他的措施李X1月15日此前

2.觀摩王XX訓練新員工李X王XX有新員工時

3.參與（怎樣訓練新員工）研討會李X2月12日

4.閱讀下列書籍李X

（1）新員工的培訓與指導1月15日此前

（2）有效口勺溝通2月10日此前

（3）管理者的在職訓練3月15日此前

④計劃要獲得認同：績效改善計劃必須得到雙方KJ一致認同，方為有

效，才能保證計劃的實現。在制定計劃的時侯，長官意志是要不得的。績

效改善者要感覺到這是他自己W、J事，而不是上級強加給自己的任務。這一

點務必在面談時到達。

（5）績效改善指導：現代考核技術中，應把在工作中培養下屬視為改

善工作績效的重點來扒。因此，主管人員要常常帶頭與下屬討論工作，以

有效地完畢工作作為討論日勺關鍵，并時常對下屬日勺工作和績效改善予以詳

細的忠告和指導。對績效改善計劃的指導，要一直持續到下次考核為止。

主管人員要時時牢記：下屬日勺績效就是你自己H勺績效，下屬的失誤就是你

自己口勺失誤，假如不能有效地指導下屬改善工作，就是你自己口勺失職。

三、績效考核的基本措施

1.事實確認考核措施

事實確認考核措施是一種絕對原則的考核措施，它所合用的范圍是那

些具有明確工作規范、工作成果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核措

施可以廣泛應用于各類工作人員。目前常用的事實確認考核措施有如下幾種：

(1)生產記錄法：生產記錄法廣泛地應用于現場工作人員，設計和操

作起來十分簡樸，只要認真加以控制，效果是非常理想的J。對現場工作的

考核指標一般可以采用數量、質量、時間進度、消耗和工時運用狀況等。

詳細操作時，由班組長按實際狀況每日在班后填寫，經每個員工查對無誤

后簽字，交車時記錄員按月記錄，作為每月考核日勺重要根據。此種考核措

施表面看起來比較繁瑣，但假如可以持之以恒地做下去，會收到良好日勺效

果。表1-3是一種實例：

表1-3生產記錄考核表

員工生產登記表

車間：班組：時間：組長:

姓名合格品數量殘次品數量廢品數量實際工時數出勤狀況備注個人簽字

（2）增減考核法：增減考核法重要由兩部分構成，一是考核的判斷基

準，二是增減分H勺原則。考核的判斷基準是客觀日勺，例如報表計算差錯、

客戶投訴、與同事發生沖突、沒有準時完畢計劃等。而增減分W、J原則則闡

明什么狀況出現應增減分數，增減多少。考核者日勺任務就是確認有否出現

這種狀況，盡量把主觀判斷降到最低。表1-4是一種范例：

表1-4增減考核法（部分）

姓名：單位或部門：主考人：日期:

判斷基準增分原則減分原則實際得分

1.總是提前完畢工作任務5

2.一般狀況下能準時完畢任務3

3.在完畢工作任務方面時有遲延1

4.在不停催促下也難準時完畢任務5

（3）強制選一法：強制選一法規定考核者在每個考核要素給定時兒種

描述上，選擇一種與員工行為最相似的描述。如表1-4中列出的四種描述,

是考核員工工作效率日勺一種方面。采用此種考核措施時，首先要確定考核

要素，然后考慮應從哪幾種方面去評價這個要素，最終把每一種方面轉換

成為詳細的描述。例如，我們以工作積極性這個要素為例。我們先分析工

作積極性重要表目前哪幾種方面，例如說有工作執行的效率、承擔任務的

積極性、承擔責任日勺積極性、工作中的發明性等。然后把這四個方面轉換

為下列W、J詳細描述：

①當有特殊工作需要當日加班完畢時

A、盡管自己手頭口勺工作也諸多，仍能積極承擔額外任務；

B、雖然沒有積極承擔，但領導安排也能接受；

C、盡管領導的安排可以接受，但牢騷滿腹；

D、以種種理由拒絕接受工作。

②當工作出現問題時

A、總是積極承擔責任，虛心接受批評；

B、雖然可以承擔責任，但不夠積極；

C、在承擔責任日勺時候怨天尤人；

D、以種種客觀理由推卸自己應承擔的責任。

③在_L作中

A、總是提出某些有價值的提議；

B、有時可以提出某些有價值口勺提議；

C、當領導征求提議時能提出某些想法;

D、歷來提不出什么有價值日勺提議或思想。

從上述日勺例子中，我們不難看出，強制選一法日勺操作難點在于怎樣把

考核要素轉換為可以用做判斷的描述。要處理這個問題并不難，只要認真

研究工作和所要到達的理想目的，再通過周密的思索，都是可以做到時。

（4）程度事例法：程度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而

不考慮其他處在中間狀態口勺行為。說得更確切某些，它只看理想行為和不

理想行為，對處在中間狀態日勺行為視而不顧。這種考核的思想認為，管理

者所關懷的只是兩種極端口勺行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動整體。程

度事例法的設計思想是先確定評價要素，然后尋找可以精確反應要素的側

面，之后把側面轉換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協作精神，可

以設定這樣兩種極限行為。

A、盡管自己工作也很忙，但仍能積極協助他人；

B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人祈求協助的規定。

實際上，我們把在強制選一法中的中間描述去掉后，就成為了經典日勺

程度事例法。

2.調整式評價法

調整式評價法，是一種相對考核原則的措施。也就是說，考核是一種

互相比較判斷的過程。假如我們打個比方，絕對考核原則就相稱于運動員

的記錄，而相對考核原則就相稱于運動員的比賽名次。因此，一種運動員

也許獲得好BU名次，但并不一定能破記錄。絕對考核原則可以反應員工的

實際工作績效，比較客觀，但可比性差，由于每個工作的原則有某些也許

不一樣樣。這種考核重要合用于績效改善。相對考核原則雖然可以確定每

個員工在考核上口勺位置，但主觀性比較強，有時難以服人。這種考核重要

合用于獎懲。總之，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據考核的目日勺靈

活選用。

（1）配對比較法：配對比較法是一種應用簡便、精確性較高n勺考核措

施。它把員工兩兩相比，積分排序。假如A與B比，A比B好，A就在橫

行B欄中記1分，B就在縱列A欄中記。分。假如C和A比，A不如C,

則在C行A列記1分，A行C歹U記0分。列1-5是一種范例：

表1-5配對比較法范例

姓名ABCDE分數

A10113

B00101

C1114

D00000

E01012

（2）序列評估法：序列評估法是把每一種員工分要素排序，然后合計

總分的措施。詳細做法是：先設定考核要素并列成表，然后針對每個要素

評價員工。這時，評價工作只是排一下員工的先后次序，待所有要素評價

排序完畢后，計算總分。表1-6是一種范例：

表1-6序列評估法范例

責任心積極性差錯率服從性效率合作性發明性出勤分數

A3415842128

B2373765336

C5767586650

D6534657541

E1826371836

F8188238442

G7241114222

H4652423733

從表1-6中可以看出，C得分22,成績最佳；A得分28另一方面；H

行分33,排在第三；B和E得分36,處在中等水平；D得分39,屬于一般

偏下；C得分50,名列最終。考核的措施諸多，這里只簡介某些比較輕易

操作的技術。實際上，復雜的考核技術不易掌握，效果也未必比簡樸H勺措

施好。只要根據考核日勺基本原理，并結合企業日勺詳細狀況，會探索出一套

適合自己特點日勺考核措施來。

第二章薪資管理

一、薪資管理

1.決定分派的（原因

工資管理是人力資源管理日勺關鍵環節之一，無論是國內外的專家學者

還是企業管理人員，都非常關懷這個問題。改革前，我國實行的是等級工

資制，在8()年代中期，這種工資制度受到了無情的批判。不過，分派方式

變來改去，仍然沒有搭脫等級工資的形式。這種狀況促使人們去深入地思

索分派的問題，發現分派問題的主線處理與分派日勺形式并無直接的干系。

可以說，不管采用什么樣的分派形式，都能合理的處理分派問題。問題日勺

關鍵在于確認決定工費的原因是什么和怎樣有效地運用這些原因。

在企業內部，決定分派日勺原因是工作的特性。由于，工作的特性決定

了完畢T作所需支付歐I腦力勞動和體力勞動的量°從理論上看，按勞分派

規定以活勞動支出的I量為根據，然而活勞動是無法直接計量的，因此必須

把活勞動轉化為可以客觀計量的東西。對于現場生產性的工作，產品的數

量和質量不失為一種客觀的原則，不過不一樣產品、不一樣工種的最終勞

動成果也是不可比H勺。至于腦力勞動，其成果H勺計量幾乎無法用一般的數

學措施來處理。通過數年的研究和實踐，人們一致把目光盯在了工作特性

±o

以工作特性來確定分派是基于兩個假設：一是企業內的分派可以用工

作W、J相對價值替代工作的絕對價值；二是一種員工假如可以令人滿意地完

畢工作，就等于支出了所規定的勞動量。實際上，計算工作的絕對價值是

完全沒有必要出J,即便可以計算出工作H勺絕對價值，也不過是給所有出J工

作排一種次序。既然都是排次序，相對價值就足夠了。至于第二個假設，

同樣也是客觀KJ。

2.合理的分派體制特性

（I）公平性。公平的分派重要取決于三個方面，首先是工資原則要符

合工作在組織中口勺相對價值。也就是說要根據對工作特性的評價（工作評

價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據每個工作所處的位置決

定酬勞。第二是酬勞的同一性，也就是說不管從事工作的人具有何種特性,

只要他可以勝任工作，就應享有同樣日勺酬勞。第三是要運用考核這一手段,

調整分派的實際數額。為了防止員工對分派產生不公平的偏見，分派H勺原

則最佳是公開的，使每個員工都能理解是什么原因決定了他的工資。

（2）穩定性。一種好的分派系統應當是穩定的，由于常常變換酬勞的

分派形式和工資日勺原則，不僅會使員工懷疑分派日勺公平性，并且也不利于

保持持久W、J工作熱情。分派問題是個影響面大而持久H勺重要問題，領導者

不能總是“標新立異二改革以來，企業工資分派的形式頻繁地變化，原因

也許是多種多樣的，本意也是好W、J,不過效果并不理想。工資分派體現了

企業的分派思想和分派政策，常常變化會給人一種“負”效應。導致企業

分派系統不穩定日勺另一種原因是，把長工資等級作為調整分派的手段，往

往會打亂工作日勺相對價值關系，最終破壞了分派系統H勺構造。伴隨企業經

濟效益和社會物價指數日勺變化以及根據員工工作績效，調整工資的原則是

正常的，但不能僅采用長工資等級的做法。在實際中常常出現突破工資最

高等級的狀況，致使工資系統的最終瓦解。那么，怎樣才能在不破壞工作

相對價值的條件下處理工資的調整問題呢？比較有效的措施是：

①在T資%（級別內設“等”，對績效突出的員T用升等的措施調整他們

的分派。不過，不管員工的I體現怎樣突出，也不應超過“級”的限制。例

如，某級分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，假如一種員工持續

五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他日勺工作發生變化（如獲

得晉升），否則他的工資等級調整就到頭了。在一般狀況下，假如一種員工

持續五年卓有成效地工作，是應當獲得提高內，而提高W、J同步也就變化了

他工作的級別，從而又可以在該級升等了。假如盡管他的工作體現突出，

但能力局限性以承擔更高的工作或職務，穩定在該級上的最高等上也是合

理的。

②用工資率調整整體工資水平是穩定工資系統的另一種有效措施。例

如某一級的五等小時工資率分別為1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物價指數

上長1()%,小時工資率也對應提高10%,則五等小時工資率分別為1.32元、

L43元、1.54元、1.65元、1.76元。這樣，我們可以在不調整工資等級的

基礎上變化工資H勺相對額。

假如可以有效地結合運用這兩種措施，就可以不破壞工資的內部構造,

同步處理工資額口勺調整問題。

(3)簡要性。工資口勺計算方式要盡量地簡樸，這樣不僅易于管理，并

且也有助于員工把自己的工作成果與預期的收入直接聯絡起來。

3.工資水平管理

一種工作的工資水平重要受工作的相對價值、企業W、J經濟效益、物價

原因和勞動力市場日勺供求關系影響。前三個原因是比較輕易理解的，至于

勞動力Ef、J市場原因，是以往很少考慮於J問題。勞動力市場具有調整勞動力

價格日勺功能。假如一種企業的某個工作的工資水平低于勞動力的市場價格,

勞動力的流失就不可防止。目前許多非國有經濟企業從國有企業挖走大量

優秀的管理人員、工程技術人員和技術工人，就是由于它們可以提供市場

價格或高于市場價格的工資和待遇。當某個工作日勺勞動力供應少于需求的

時候，該勞動力日勺價格就會上升，提高該工作日勺工資率是不可防止的。為

了理解勞動力市場日勺價格水平，企業就要定期地對勞動力市場進行調查,

掌握勞動力市場出J供求變化狀況和發展趨勢，調整本企業的部分和所有工

資水平（通過調整工資率）。對勞動力市場進行調查的重要措施，是進行工

資水平調查，調查口勺對象是當地區、本行業、同等規模和在同一種勞動力

市場上有競爭行為企業的工資和福利水平。工資水平調查一般每年做一次,

一般是在年終。有關詳細操作技法，請參閱有關部分。

二、怎樣進行工作評價

1.工作評價的基本程序

工作評價是確定組織中每一種工作相對價值日勺操作性技術，它是建立

企業分派體系的最基本的措施。圖2.1是工作評價的基本程序，不過由于評

價措施的多樣性，有些工作評價的程序與此稍有不一樣。

圖2-1

根據企業特性

根據酬勞原因

根據評價措施

根據工作闡明書

根據評價成果

根據工作的相對價值和市場價格

2.怎樣確定酬勞原因

在工作分析一章里，我們已經初步研究了工作n勺酬勞原因。一般來說,

但凡與勞動支出的數量和質量有關的原因，都是酬勞原因。通用的酬勞原

因有：

（1）工作的職責：不管什么樣工作，它都是承擔組織整體職責的一部

分，只不過有大小之分。它和知識和技能同樣，標志著工作“質”的差異。

為了順利履行工作職責，工作執行人員要付出一定的心智，因此是度量活

勞動支出的尺度之一。

（2）知識和技能：人們在履行工作職責的時候，需要使用一定日勺知識

和技能，其多樣化和復雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。

（3）工作強度：工作強度包括精力和體力支出日勺強度，屬于重要的酬

勞原因。不一樣的工作，對人精力和體力方面日勺支出的規定是不一樣樣日勺,

因此必須度量。

（4）工作環境：工作的I物理環境和心理環境會影響活勞動日勺實際支出

狀況，也需要度量。

3.工作評價的措施選擇

工作分析日勺措施有諸多，但常用日勺措施只有幾種。鑒于我國目前狀況,

我們只簡介兩種:

（1）原因比較法：原因比較法是一種簡便易行的工作評價措施，這種

措施出J精確程度雖然不很高，但對于一般規模不大出J企業來說，是很有效

H勺。即便是大企業，也可以采用。首先，我們要選擇酬勞原因，一般有五

個就可以了。例如一般選用工作職責、知識和技能、精神努力程度、體力

以及工作環境。第二，選用被評價的工作，一般不超過工作總數的20%o

在選用工作時時候，一是要考慮工作時代表性，即它可以代表一類性質相

似的工作；二是被選擇日勺工作應有較大的覆蓋面，也就是說它提供了較多

KJ崗位或職位。假如你選用日勺20%工作可以覆蓋75%-80%W、J工作崗位，那

么就成功了。第三，根據工作闡明書把每一種選用日勺工作按原因進行評價

排序。第四，確定第一種工作的日（或月）工資率。在確定工資率的J時候,

按第一種原因分別確定工資率，然后把五個原因日勺工資率累加起來。第五,

確定工資等級，即根據工資率將所評價的工作歸并成為若干工資等級。第

六，調整并確定各等級工資日勺上下幅度區間。最終，把其他每一種未參與

評價的工作與評價好了日勺工作相比，規入對應日勺等級。下面我們舉例闡明

（表2-2）o

表2.2原因比較法實例（日工資率）

職責工資率知識技能工資率精神努力工資體力工資率工作環境工資率合計

A12.0023.0012.6070.8061.309.70

B51.1()32.8061.4051.2051.407.90

C31.5013.2022.4061.0071.209.30

D61.0071.8071.2012.0021.707.70

E7().8()52.2032.1031.6031.6()8.3()

F41.1061.9041.9021.8011.808.50

G21.8042.5051.6041.4041.508.80

根據表2.2的工作評價，我們得到了所評價的7個工作的日工資率，然

后把它們分為五個等級，即一級9.70元（A）,二級9.30元（C）,三級8.80

元（G）,四級8.30、8.5（）元（E和F）,五級7.7（）、7.9（）元（B和D）。

下一步是對工資率進行調整，確定每個工資等級日勺上限和下限。此時

要考慮社會同類工作的工資水平，以便確定每級工資的區間幅度。一般最

低等級的上下限幅度各不超過基本工資線的20%,最高等級日勺上下限幅度

各在基本工資線40%-50%左右，并作出工資的趨勢線。趨勢線一共有三條,

最上面的是最高工資趨勢線，中間一條是基本工資趨勢線，最下面的是最

低工資趨勢線（圖2-3）。

7

6

等級

一級二級三級四級五級

圖2-3日工資等級趨勢與幅度確定

我們根據狀況，把每級口勺工資再劃分為三至五等，確定每等的工資額,

就形成了一種完畢出J工資體系。

（2）記分法：記分法也叫記點法或評分法，是工作評價中較為精確的

措施。目前我國某些企業所實行的“崗位技能工資”，基本上采用了這種措

施。

第一步我們要確定酬勞原因，一般選用工作職責、知識和技能、勞動

強度，以及工作環境四大類原因。

第二步，將大類原因細分為子原因，例如工作職責可以細分為：風險

控制口勺責任、成本費用控制的責任、指導監督口勺責任、對設備安全的責任、

對他人安全日勺責任等；知識和技能可以細分為教育程度和專業知識、經驗

和培訓、操作技能、管理技能等；勞動強度可以細分為精力集中程度、工

作壓力、作業姿勢、體力規定等；工作環境可以細分工作的物理環境、工

作的心理環境、不可防止日勺危險、職業病等。原因日勺細分必須根據企業的

實際狀況而定，不應隨意確定。

第三步，劃分子原因日勺等級并制度判斷的基準。一種子原因日勺等級多

少，取決于該原因的重要程度，一般以4-6級為宜。等級過多，增長操作的

難度；等級過少，辨別性和精確程度下屬。對于每個子原因的每個等級，

都要制定判斷基準。判斷基準必須客觀、明確，以便操作。

第四步，分派分數。首先把分數按各原因H勺權重分派到四大類原因上,

然后再分派到各個子原因上，最終把分數分派到每個子原因的每個等級上,

從而形成一種衡量工作的統一尺度。

第五步，根據每個工作日勺工作闡明書對工作進行評價。在評價時，不

要憑主觀想象，把也許導致不公平的現象降到最低。

第六步，確定每個工作日勺工資等級。我們先按得分排定次序，然后確

定最低和最高等級日勺分數線，再確定每個等級日勺分數幅度，并根據每個工

作的得分歸入對應口勺等級。

此時只要給出每一分H勺工資率，每個等級的工資和工資幅度就可以確

定下來。不過考慮各級工資要有一定的重疊部分，還需對工資幅度進行必

要日勺調整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一種實例。

表2?4評價原因表

因素子因素等級分數

1.風險控制的責任580

2.成本費用控制的責任560

工

作3.指導監督的責任560

職4.設備安全的責任650

責5.他人安全的責任440

6.組織協調的責任320

7.計劃決策的1責任560

知1.一般教育水平440

識

2.專業知識水平440

技

能3.實踐經驗55()

4.專業技能550

工1.精力集中程度430

作2.工作壓力43()

強

.體力勞動強度

度3440

4.作業姿勢320

工1.物理環境540

作

2.心理環境320

環

.危險性

境3430

4.職業病33()

表2-5等級分數幅度表

子原因名稱：計劃與決策的責任

等級定義分數

1工作中偶爾針對自己的工作制定某些計劃和決策，一般不影響其他人。8

2工作中時常針對自己的工作制定某些計劃和決策，一般不影響其他人。15

工作中需要制定某些本組日勺計劃和決策，并考慮與其他組計劃、部門計劃利

330

決策的協調。

工作中需要制定某些本部門的計劃和決策，并考慮與其他部門、組織整體計

4

與決策日勺協調。45

5需要根據組織目的制定整個組織的計劃和決策。60

表2?6工作評價表

職務名稱：一般文秘職務編號：01-03-14所屬部門：企業辦公室

因素名稱等級得分

1.風險控制的責任11()

2.成本費用控制的責任18

3.指導監督的責任17

4.設備安全的責任220

5.他人安全的責任18

6.組織協調的責任28

7.計劃決策的責任220

8.一般教育水平330

9.專業知識水平330

10.實踐經驗325

11.專業技能330

12.精力集中程度325

13.工作壓力422

14.體力勞動強度110

15.作業姿勢28

16.物理環境18

17.心理環境15

18.危險性15

19.職業病害18

總分287

表2?7等級分數幅度表（例）

等級分數幅度等級分數幅度

一級200分如下七級401分-440分

二級200分-240分八級441分-480分

三級241分?280分九級481分?530分

四級281分-320分十級531分-560分

五級321分-360分十一級561分-600分

六級361分-400分十二級600分以上

表2-7W、J分數幅度是等差出J,也可以做成不等差日勺。此時需要考慮人工

成本日勺支付程度，減少最低等級的分數和最高等級分數，會增大人工成本

的總額；而最低等級的分數減少和最高等級分數提高，會減少人工成本總

額。由于，最高等級分數幅度減少，會使進入最高工資等級的人數增長，

致使人工成本總額提高；相反提高下等級的分數幅度，會使進入最低工資

等級的I人數增長，從而減少人工成本總額。

三、薪資調查

1.怎樣考慮薪資調查問題

為了使企業的薪資水平具有足夠的吸引力和及時調整薪資政策、薪資

構造和薪資水平，企業必須掌握不一樣工作或職務出J社會薪資水平。而獲

得信息的手段，就是進行薪資調查。

除了某些三資企業，我國企業基本不進行薪資調查，其主線原因在于

我國企業在薪資分派上一直處在無權的狀態。伴隨企業自主決定薪資分派

方式和勞動力市場日勺逐漸完善和發展，薪資調查將成為薪資管理中的一項

重要內容