HH汽車電子產(chǎn)品公司生產(chǎn)計(jì)劃管理的現(xiàn)狀、問題及改善1緒論 1.1選題的背景與意義 1 22生產(chǎn)計(jì)劃理論綜述 22.1生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)理論 22.2文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ) 43H公司生產(chǎn)計(jì)劃管理的現(xiàn)狀及問題 73.1公司簡介 73.2車窗控制器訂單流程 3.3生產(chǎn)計(jì)劃制定過程 3.4存在問題與分析 3.5存在問題的原因分析 4H公司生產(chǎn)計(jì)劃與控制分析改善 4.1ECN流程優(yōu)化 4.2訂單流程優(yōu)化 4.3庫存管理方法優(yōu)化 4.4縮短計(jì)劃制定周期 4.5完善外協(xié)廠管理制度 1.1選題的背景與意義H劃的重要性就越突出。生產(chǎn)計(jì)劃作為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，在企業(yè)不斷前進(jìn)的基礎(chǔ)上，它是規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的總體安排，規(guī)定了一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量與進(jìn)度等生產(chǎn)指標(biāo)。它也是統(tǒng)籌企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)完成生產(chǎn)目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng)，也是公司編制其他計(jì)劃例如采購計(jì)劃與訂單交付計(jì)劃的重要依據(jù)，可以說制定生產(chǎn)計(jì)劃是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)。想要最終使公司具有較強(qiáng)的競爭力和適應(yīng)性，并使公司的產(chǎn)品適應(yīng)市場需求，使公司能夠引導(dǎo)和開發(fā)潛在的市場需求，就必須加強(qiáng)對公司生產(chǎn)計(jì)劃的管一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)，需要考慮采取什么樣的方式來組織資源；基本組織方式確定好后，需要制定周密的生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃。沒有計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)一切活動(dòng)都會(huì)陷入混亂。無論是制造業(yè)還是非制造業(yè)，都存在計(jì)劃問題。但相比之下，制造業(yè)，尤其是加工裝配型企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃都要更復(fù)雜，因此應(yīng)投入較多的精力對其加以研究和改進(jìn)。本文將對H公司的生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析并改善。本文的研究內(nèi)容主要分為五章，詳細(xì)內(nèi)容如下：第一章，結(jié)合我國生產(chǎn)制造企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀闡述論文研究背景與意義。概括了本文研究的主要研究方向。第二章，總結(jié)相關(guān)理論知識(shí)，確定主要參考理論與主要研究方法，為后續(xù)工作的開展做好鋪墊。第三章，對H公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營狀況與計(jì)劃制定過程進(jìn)行介紹，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，找到生產(chǎn)計(jì)劃制定過程中存在的問題。第四章，針對第三章提出的問題逐一進(jìn)行分析與優(yōu)化，結(jié)合企業(yè)實(shí)際得到可行的改善方案。2生產(chǎn)計(jì)劃理論綜述2.1.1生產(chǎn)計(jì)劃概念生產(chǎn)計(jì)劃就是在對產(chǎn)能分析后對生產(chǎn)及物料進(jìn)行控制。產(chǎn)能分析包括生產(chǎn)設(shè)備負(fù)H荷能力的分析，庫存材料信息的分析與人員生產(chǎn)能力的分析。要使得生產(chǎn)計(jì)劃對公司生產(chǎn)活動(dòng)起作用，首先企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)結(jié)合實(shí)際，在充分調(diào)研的前提下滿足當(dāng)前市場對相應(yīng)產(chǎn)品或者服務(wù)的需求趨勢；第二生產(chǎn)計(jì)劃的編制不能增加企業(yè)成本，生產(chǎn)計(jì)劃的目的應(yīng)該是縮減企業(yè)成本，并將各種資源利用率達(dá)到最大化，減少不必要活動(dòng)與浪費(fèi)，提高生產(chǎn)整體效率；第三應(yīng)該在保證交貨期的基礎(chǔ)上盡量減少產(chǎn)品庫存[1。2.1.2生產(chǎn)計(jì)劃分類生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)不同的層次可以劃分成三部分，分別是戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層與作業(yè)層(如圖1)。戰(zhàn)略層對應(yīng)的計(jì)劃層次為五年計(jì)劃，通常是企業(yè)高管考慮產(chǎn)品未來的發(fā)展與市場占有率情況在保證利潤最大化的基礎(chǔ)上對企業(yè)未來的發(fā)展方向作出規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)層對應(yīng)的是年度生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃期一般是一到三年，主要是根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃與銷售預(yù)測來安排各項(xiàng)資源的利用；作業(yè)層就開始進(jìn)入真正的計(jì)劃編制階段，通過主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃對生產(chǎn)工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行具體安排，保證產(chǎn)品及時(shí)產(chǎn)出。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營戰(zhàn)略綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與控制粗能力需求計(jì)劃戰(zhàn)略能力計(jì)劃資源需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃需求預(yù)測2.1.3生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃工作的內(nèi)容主要有以下幾點(diǎn)：根據(jù)訂單需求或者需求部門的預(yù)測需求安排計(jì)劃，要保證交貨的日期與產(chǎn)品數(shù)量合格；評(píng)估產(chǎn)線與人員生產(chǎn)能力，使企業(yè)能維持與生產(chǎn)力相當(dāng)?shù)墓ぷ髁浚ＷC利用率達(dá)到最大化；根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃中要求的數(shù)量以及交貨期計(jì)算物料的需求，從而采購部可以根據(jù)物料需求計(jì)劃進(jìn)行物料采購；將訂單H2.2文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)步，各種企業(yè)開始不斷創(chuàng)新企業(yè)管理制度與產(chǎn)品類型，這行：(1)充分調(diào)研市場需求，全面了解當(dāng)下市場的的發(fā)展規(guī)律，使企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃符合市場需求；(2)要進(jìn)行客戶分類管理，對于客戶訂單要根據(jù)現(xiàn)狀分出重要程度，排出先后順序完成；(3)要實(shí)時(shí)監(jiān)測生產(chǎn)線現(xiàn)狀，產(chǎn)能是一個(gè)企業(yè)的根本所在，企業(yè)要對自身生產(chǎn)能力有清晰的認(rèn)識(shí)；(4)對于庫存信息要實(shí)時(shí)掌控，保證計(jì)劃執(zhí)行時(shí)物料充足；(5)在生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行時(shí)要實(shí)時(shí)反饋到各個(gè)部門，防止因信息傳達(dá)不到位而導(dǎo)致的生產(chǎn)中斷發(fā)生8。2000年，李權(quán)兵，黎和周霞提出將MRPⅡ、JIT與TOC三種生產(chǎn)管理理論思想進(jìn)找出生產(chǎn)過程中的瓶頸環(huán)節(jié)，重點(diǎn)對此環(huán)節(jié)進(jìn)行掌控，將JIT理論運(yùn)用于現(xiàn)場的管理方式與瓶頸理論的企業(yè)過程動(dòng)態(tài)改進(jìn)》中將精益生產(chǎn)和TOC作對比，在企業(yè)實(shí)際生能夠最大化的減少浪費(fèi)，并且這項(xiàng)改善方案對于企業(yè)來說是可行的[13]。在2005年H產(chǎn)計(jì)劃與控制不同層次的需求，將MRPⅡ、JIT與TOC三者融合在一起分析，從而找到了一種全新的生產(chǎn)管理方法一MTJ,四人在MTJ生產(chǎn)管理方法的指導(dǎo)下重新構(gòu)程的現(xiàn)狀與特點(diǎn)，利用集成化思想將ERP和MES系統(tǒng)進(jìn)行集成分析，發(fā)現(xiàn)集成后息不能及時(shí)共享，制定的生產(chǎn)計(jì)劃不匹配企論文研究的主題為H公司生產(chǎn)計(jì)劃的分析與改善，通過實(shí)習(xí)中的實(shí)地考察與訪(1)制造資源計(jì)劃方式(MRPⅡ)制造資源計(jì)劃方法起源于二十世紀(jì)八十年代世界經(jīng)濟(jì)它主要是一種生產(chǎn)管理模式，涵蓋以MRP為中心的整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)，物料，庫存，能領(lǐng)域，并對這些領(lǐng)域具有良好的統(tǒng)一管理。同時(shí)，它又可以在各個(gè)領(lǐng)域共享信息。(2)準(zhǔn)時(shí)式生產(chǎn)方式(JIT)致生產(chǎn)調(diào)整的靈活性降低，對于當(dāng)前需求的大幅波動(dòng)將無法應(yīng)對11。JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的框架如表1所示。H目標(biāo)理念(支柱)技術(shù)(工具)消除浪費(fèi)5S運(yùn)動(dòng)拉動(dòng)式看板系統(tǒng)換模技術(shù)平準(zhǔn)化生產(chǎn)混流生產(chǎn)自動(dòng)化目視管理自動(dòng)化多能化生產(chǎn)系統(tǒng)維護(hù)防錯(cuò)技術(shù)(3)約束理論(TOC)約束理論起源于以色列的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)(OPT),又被稱為瓶頸理論5。它的主要特征是：從瓶頸入手，關(guān)注瓶頸制程對于生產(chǎn)與整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的影響，并通過逐一消除可能的限制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它的不足之處主要表現(xiàn)在：瓶頸制程的識(shí)別和明確定位很容易成為重要的隱患，另外，它主要是對當(dāng)前的生產(chǎn)計(jì)劃有幫助，但是對企業(yè)的中長期策略的幫助則并不大I121。原則1并瓶頸需要平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力。原則2系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié)決定了非瓶頸環(huán)節(jié)資源的利用程度。原則3非瓶頸資源的“利用”(Utilization)和“活力”(Activation)是不同的概念。“活力”指的是在生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種資源本身擁有的能被利用的能力，而“利用”則指的是各種資源在生產(chǎn)過程中即將要被利用多少的程度。原則4瓶頸環(huán)節(jié)損失多少時(shí)間整個(gè)系統(tǒng)就損失多少時(shí)間。原則5非瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)省多少時(shí)間都與系統(tǒng)無關(guān)。原則6瓶頸環(huán)節(jié)控制了庫存和產(chǎn)銷率。H原則7轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于(一般應(yīng)該不等于)加工批量。原則8加工批量的大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則9排計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)對于以上三種生產(chǎn)管理思想，在比較分析了它們的優(yōu)缺點(diǎn)之后，可以發(fā)現(xiàn)三種思想適用于計(jì)劃制定的不同方面：MRPⅡ主要是將企業(yè)看做一個(gè)大的有機(jī)整體，著眼點(diǎn)在于企業(yè)全局，從整體最優(yōu)角度出發(fā)，將企業(yè)各環(huán)節(jié)結(jié)合起來，制定企使得各環(huán)節(jié)能充分發(fā)揮各自的作用；TOC思想主要適用于車間計(jì)劃的制定以及調(diào)度的確定；JIT管理思想注重于生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的控制與反饋，能很好地使計(jì)劃得以順利進(jìn)行。H公司是一家持續(xù)快速發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)，專業(yè)從事汽車電子、智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)、新能源、人工智能等領(lǐng)域的電子產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、工程咨詢、研發(fā)工具以及特定場景自動(dòng)駕駛運(yùn)維服務(wù)等。總部位于北京，設(shè)有上海、成都、深圳、美國底特律、德國慕尼黑子公司和長春、武漢、重慶、南昌、西安、合肥、南京辦事處，并在天津、南通建立了現(xiàn)代化的生產(chǎn)工廠，目前已經(jīng)形成了完善的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)體系。公司的理念一直是“價(jià)值創(chuàng)新，服務(wù)客戶”,成立近20年以來，公司已經(jīng)擁有了千余家國內(nèi)外客戶。公司主要生產(chǎn)汽車電子產(chǎn)品，包括商用車與乘用車的傳感器、門窗控制器、燈光控制器與車身控制器等，工廠本部有十條生產(chǎn)線，除組裝包裝外均為半自動(dòng)化生產(chǎn)，部分產(chǎn)品采取外協(xié)廠生產(chǎn)半成品，本工廠組裝的方式生產(chǎn)。3.1.2產(chǎn)品介紹H公司主要的汽車電子產(chǎn)品有四大類：底盤及安全系統(tǒng)，傳感器，車身及舒適性系統(tǒng)和動(dòng)力總成系統(tǒng)。四大系統(tǒng)具體分類如圖2。H自適應(yīng)前照燈控制系統(tǒng)底盤及安全系統(tǒng)汽車電動(dòng)助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)前視主動(dòng)安全攝像頭無鑰匙進(jìn)入及啟動(dòng)系統(tǒng)車身控制器車身及舒適性系統(tǒng)車門電器--遙控器、開關(guān)、車門控制器車窗控制器柴油機(jī)排氣后處理控制器動(dòng)力總成系統(tǒng)電子駐車制動(dòng)系統(tǒng)雨量光照傳感器霍爾式角度傳感器公司產(chǎn)品種類很多，但是需求量最大的是車窗控制器，作為一汽解放、紅旗與通用等車型的供應(yīng)商，訂單常常不能及時(shí)交付，以公司主件產(chǎn)品車窗控制器為例，分析生產(chǎn)計(jì)劃中存在的問題。車窗控制器的生產(chǎn)過程為外協(xié)廠生產(chǎn)半成品PCB(如圖3),再到工廠本部注入軟件并組裝成最終成品，PCB在工廠本部采用SMT工藝生產(chǎn)，SMT是一種將表面貼裝元件安裝在PCB的表面上，通過回流爐加以焊接組裝的電路裝連技術(shù)，工藝流程圖如圖4。在SMT工藝過程中，PCB主要經(jīng)過以下步驟：印刷、貼裝、檢驗(yàn)位置、回流爐焊接、檢驗(yàn)質(zhì)量、插件、噴涂助焊劑后波峰焊接和最終檢驗(yàn)，最后組裝塑料外殼并包裝成品由倉庫發(fā)貨。H圖3車窗控制器PCB7組裝成品其中，印刷步驟主要作用是在印刷機(jī)上用刮刀將錫膏呈45度角漏印到PCB的焊盤上，為元器件的焊接做準(zhǔn)備；貼裝步驟是將表面組裝元器件(如表2所示)準(zhǔn)確安裝到PCB的固定位置上；第一次檢驗(yàn)主要是檢查所印線路板焊膏是否有漏印，粘連、焊膏量是否合適等，檢驗(yàn)無誤后，就可以在回流焊爐中進(jìn)行焊接，將元器件與PCB板焊接在一起，此步驟需要嚴(yán)格把控溫度，保證焊接點(diǎn)牢固；第二次檢驗(yàn)為檢查所貼元件是否放偏、放反或漏放，并修復(fù)，窄間距元件需用顯微鏡實(shí)體檢查；反轉(zhuǎn)PCB并插入通孔元件；噴涂完助焊劑之后就可以進(jìn)行波峰焊接，將插件與PCB焊接在一起；最終檢測無焊接缺陷合格后進(jìn)行下一步組裝操作。名稱型號(hào)1電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片11602字符型11H電機(jī)5V直流電機(jī)1電位器3296型，10K1電解電容1電容30P,獨(dú)石2電容104,獨(dú)石3LED燈1兩腳4晶振1電阻3電阻11電解電容13.2車窗控制器訂單流程企業(yè)管理解決方案，一種ERP軟件)系統(tǒng)內(nèi)，但并沒有完全公開實(shí)際物流、信息流、資金流等，實(shí)際流動(dòng)與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)的記錄會(huì)有一定的差別。對于庫存信息，例如系統(tǒng)中都有記錄了原材料的使用情況和剩余庫存，產(chǎn)成品的在制品和庫存金額等信息，但系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)更新需要手工完成，但是公司目前沒有明確的數(shù)據(jù)更新管理系統(tǒng)，導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)際不符。每一條生產(chǎn)線都設(shè)置計(jì)劃專員，生產(chǎn)計(jì)劃由專員負(fù)責(zé)。生產(chǎn)計(jì)劃專員做好計(jì)劃后通知各個(gè)部門下一周的生產(chǎn)計(jì)劃。但由于規(guī)劃管理工作量大、門類多、專業(yè)人員少，進(jìn)度生產(chǎn)與監(jiān)控計(jì)劃缺乏動(dòng)態(tài)性。生產(chǎn)計(jì)劃管理與控制涉及計(jì)劃部與生產(chǎn)部及其他部門的溝通與協(xié)調(diào)，物料的分配與供應(yīng)，生產(chǎn)時(shí)間和計(jì)劃控制，目前，人力資源生產(chǎn)計(jì)劃與控制中存在著一些問題，影響到人力資源產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，亟待解決。H公司共生產(chǎn)三種型號(hào)的車窗控制器，一汽紅旗、解放與通用，根據(jù)以往訂單數(shù)量統(tǒng)計(jì)，它們的月需求與年需求量如表3所示。H車型月平均需求一汽通用通過實(shí)習(xí)調(diào)研，H公司的生產(chǎn)計(jì)劃主要按照客戶訂單制定。訂單完成流程為：當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，客戶交付部門接收訂單并將訂單需求錄入到SAP系統(tǒng)中，系統(tǒng)自動(dòng)生成物料需求計(jì)劃，然后計(jì)劃部門根據(jù)物料需求計(jì)劃制定主計(jì)劃與周計(jì)劃，倉庫確定物料齊套后，生產(chǎn)部門制定日計(jì)劃與排產(chǎn)計(jì)劃并開始投產(chǎn)，如果物料不齊套就需要采購部門向供應(yīng)商采購原料，能及時(shí)到料則直接投產(chǎn)，不能及時(shí)到料就需要確定交期告知計(jì)劃部門調(diào)整計(jì)劃。產(chǎn)品產(chǎn)出后需要進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，質(zhì)檢合格由倉庫進(jìn)行發(fā)貨，客戶收貨則訂單流程結(jié)束，具體流程圖如圖5。H車窗控制器訂單流程圖倉庫倉庫否否圖5車窗控制器訂單流程圖入公司SAP系統(tǒng)內(nèi)，系統(tǒng)內(nèi)會(huì)自動(dòng)生成物料需求計(jì)劃。(2)訂單執(zhí)行：生產(chǎn)計(jì)劃部門導(dǎo)出一周需求，根據(jù)目前產(chǎn)能與物料情況排周計(jì)劃，生產(chǎn)部門根據(jù)周計(jì)劃制定日計(jì)H劃排產(chǎn)，將任務(wù)分配到各個(gè)產(chǎn)線，并保證倉庫來料及時(shí)。(3)訂單輸出：投入生產(chǎn)，產(chǎn)成品由質(zhì)檢部門檢驗(yàn)合格后倉庫及時(shí)安排發(fā)貨到客戶。在計(jì)劃制定過程中，工程變更也是計(jì)劃調(diào)整的一大原因，變更流程如圖6。首先稱為ECR),例如客戶服務(wù)部接收客戶產(chǎn)品更新要求與生產(chǎn)部門工藝路線發(fā)生改變后需要發(fā)布ECR,經(jīng)過部門經(jīng)理與工程部審核后將ECR發(fā)布出來，然后執(zhí)行變更及驗(yàn)證，驗(yàn)證通過后就可以發(fā)布工程變更通知單(以下統(tǒng)稱為ECN),發(fā)布出ECN后執(zhí)行，最后文控部門打印出紙質(zhì)ECN送達(dá)計(jì)劃部門，計(jì)劃部門再根據(jù)ECN決定是否需要調(diào)整周計(jì)劃。但是計(jì)劃部常常因?yàn)榧堎|(zhì)ECN沒有及時(shí)送達(dá)到對應(yīng)計(jì)劃員手中而未能及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，耽誤了訂單執(zhí)行進(jìn)程。是圖6工程變更流程目前生產(chǎn)計(jì)劃制定依據(jù)主要是客戶訂單，但也有一部分是按照需求策劃部預(yù)測的需求H制定的。生產(chǎn)計(jì)劃的制定過程如圖7。客戶訂單客戶訂單需求管理產(chǎn)能計(jì)劃人力計(jì)劃備料計(jì)劃加工計(jì)劃采購訂單試制樣件H公司生產(chǎn)產(chǎn)品的主要依據(jù)是客戶訂單，銷售部門在獲得產(chǎn)品訂單后，將訂單需求導(dǎo)入SAP系統(tǒng)內(nèi)，計(jì)劃部每周從系統(tǒng)中整理需求，再根據(jù)需求量查看庫存，若庫存量不夠，則需要聯(lián)系采購部門進(jìn)行物料采購，并確定交期。在制定計(jì)劃時(shí)，需要考慮產(chǎn)線生產(chǎn)能力、原料庫存、來料交期與客戶需求日期，將這些條件平衡好后，制定出最后交期。其中，主生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)揮著主導(dǎo)作用，它將綜合計(jì)劃具體化為可操作的實(shí)施計(jì)劃，主要計(jì)劃產(chǎn)品的種類、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)開始時(shí)間與交貨時(shí)間。客戶交付部門將訂單下達(dá)到生產(chǎn)計(jì)劃部后，計(jì)劃員就要根據(jù)客戶的訂單需求與交貨期要求來編制生產(chǎn)計(jì)劃。周生產(chǎn)計(jì)劃編制完成后，計(jì)劃部需要將計(jì)劃導(dǎo)入系統(tǒng)，生H通過上一章對H公司現(xiàn)狀的分析，可知目前在生產(chǎn)計(jì)劃制定與生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行兩方的BOM。在產(chǎn)品需要更新時(shí)，如果BOM發(fā)生變動(dòng)，公司的流程為客戶交付部遞交產(chǎn)品更新請求，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同意后由工程技術(shù)人員下達(dá)紙質(zhì)版ECN到計(jì)劃部門與生2、制定計(jì)劃時(shí)未充分考慮產(chǎn)能現(xiàn)狀。車窗控制器生產(chǎn)線為半自動(dòng)化，在兩個(gè)檢與插件操作。在回流焊接步驟時(shí)，由于溫度過高，常常會(huì)出現(xiàn)PCB曲邊而不能用的現(xiàn)象，而且在給不同型號(hào)的PCB進(jìn)行表面貼裝時(shí)需要更換貼裝元件，調(diào)試設(shè)備與首致人員離職較多，新來的員工又需要一段時(shí)間學(xué)習(xí)操作方法，會(huì)使得產(chǎn)能有所下降。H3、庫存管理制度不完善，物料存儲(chǔ)方法不當(dāng)導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行中斷。車窗控制器作不能齊套，再將情況反饋到計(jì)劃部門。也就是說，在生產(chǎn)計(jì)BOM和庫存信息不能及時(shí)流向MRP。而且倉庫與計(jì)劃部門工作地點(diǎn)相差較遠(yuǎn)，平時(shí)獲取信息都是來自企業(yè)微信或者公司SAP系統(tǒng)導(dǎo)出，這4、生產(chǎn)計(jì)劃制定周期長，生產(chǎn)計(jì)劃靈活性較差。隨著客戶生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，對5、外協(xié)廠不能及時(shí)交付PCB。車窗控制器PCB在外協(xié)廠的生產(chǎn)也是由工廠本部計(jì)劃人員控制的，一般生產(chǎn)一批PCB需要4-5天的時(shí)間，但是由于最終的烘烤工序(1)生產(chǎn)計(jì)劃部門與其他部門信息溝通不及時(shí)。一方面，公司各部門信息都共享在SAP系統(tǒng)內(nèi)，信息由各部門相關(guān)人員進(jìn)行更新，一旦更新不及時(shí)就會(huì)影響(2)訂單完成流程過程較陳舊，未能考慮到當(dāng)今社會(huì)需求變動(dòng)較大的現(xiàn)狀，一(3)倉庫與外協(xié)廠管理制度不完善。倉庫對于物料管理沒有較明確的分類，對H付時(shí)間概念模糊，常常不能按時(shí)交付半成品，影響成品產(chǎn)出。4H公司生產(chǎn)計(jì)劃與控制分析改善結(jié)合H公司目前迫切需要提高訂單交付率的現(xiàn)狀，針對以上發(fā)現(xiàn)的問題及原因進(jìn)行分析研究，最終得出以下幾點(diǎn)改善方案。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，ECN及時(shí)通知到生產(chǎn)計(jì)劃部門是非常有必要的，但是在ECN執(zhí)行流程中計(jì)劃部得知變更與變更實(shí)際發(fā)生間隔的時(shí)間過長，所以需要提交變更申請的部門首先判斷變更的重要程度和與計(jì)劃部的關(guān)聯(lián)程度，比如產(chǎn)品BOM發(fā)生改變，設(shè)備故障導(dǎo)致停線等需要調(diào)整計(jì)劃的緊急變更，需要在發(fā)布ECN后及時(shí)告知計(jì)劃部，避免計(jì)劃來不及調(diào)整影響其他產(chǎn)品計(jì)劃。ECN流程圖修改如圖8所示。調(diào)整周計(jì)劃圖8ECN流程(改善后)為了適應(yīng)不斷變化的生產(chǎn)現(xiàn)狀，編制合理的主生產(chǎn)計(jì)劃需要依賴科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，這就要求主生產(chǎn)計(jì)劃員在維護(hù)生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，確保其準(zhǔn)確性和時(shí)效性。主生產(chǎn)計(jì)劃的影響因素較多，主要有生產(chǎn)能力的變化，物料的變化，人員的變化等因素，這些變化都會(huì)導(dǎo)致主計(jì)劃的修改，而一旦修改計(jì)劃自然就會(huì)影響產(chǎn)品的交付周期以及各個(gè)部門之間的生產(chǎn)任務(wù)。要保證主計(jì)劃的修改及時(shí)，就需要各個(gè)部門的溝通準(zhǔn)確且及時(shí)。首先，生產(chǎn)部門需要實(shí)時(shí)監(jiān)控產(chǎn)線情況，一旦發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障與人員調(diào)動(dòng)而導(dǎo)致生產(chǎn)過程改變的，要及時(shí)通知計(jì)劃部調(diào)整計(jì)劃，尤其是對于回流爐焊接這一瓶頸步驟，需要實(shí)時(shí)監(jiān)測，并將回流爐設(shè)置為一級(jí)重要檢修設(shè)備，防止生產(chǎn)停線的發(fā)生。另外，除了實(shí)時(shí)報(bào)備，生產(chǎn)部門與計(jì)劃部門應(yīng)該按一定時(shí)間間隔定時(shí)開會(huì)，使雙方得到有效溝通。對于車窗控制器成品大約三天出一批，所以開會(huì)間隔設(shè)置為三天。對于溝通不及時(shí)的問題還可以通過JIT方式中的看板系統(tǒng)管理，正式投產(chǎn)之后，生產(chǎn)部及時(shí)將生產(chǎn)數(shù)據(jù)和信息及時(shí)反饋給看板系統(tǒng)，經(jīng)由看板系統(tǒng)一步步向上反饋，使得采購部門能采購需要使用到的原料，產(chǎn)品也能按時(shí)按量生產(chǎn)出來。計(jì)劃部和交付部等相關(guān)部門也能通過看板系統(tǒng)對生產(chǎn)過程進(jìn)行控制和監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題，方便其他部門及時(shí)采取相應(yīng)措施，提高生產(chǎn)效率。車窗控制器訂單流程改善后如圖9所示。總的來說，增加反饋機(jī)制能將生產(chǎn)部門、計(jì)劃部門與倉儲(chǔ)部門更緊密地起來，信息能及時(shí)共享，從而能更好地統(tǒng)一工作，使得從客戶訂單下達(dá)到交付貨物這一流程盡量少出錯(cuò)誤或者不出錯(cuò)誤，達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)交貨的目的。H車窗控制器訂單流程圖(改善部分線框重點(diǎn)標(biāo)出)采購部門倉庫生產(chǎn)部門客戶采購部門倉庫生產(chǎn)部門下達(dá)訂單客戶訂單及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)線問題將需求錄入SAP系統(tǒng)實(shí)時(shí)更新實(shí)時(shí)更新物料需求現(xiàn)狀與庫存信息制定日生產(chǎn)物料是否制定日生產(chǎn)物料是否否排產(chǎn)計(jì)劃對接供應(yīng)商否排產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃否確定交期反饋并監(jiān)督產(chǎn)出成品否發(fā)貨發(fā)貨結(jié)束H時(shí)按需按量采購。而且對于車窗控制器的BOM需要保證準(zhǔn)確，一旦有變化要及時(shí)告對于車窗控制器物料可以采用ABC分類法，物料按照金額累計(jì)比率在0%75%之間，種類累計(jì)比率在0%15%的，為最重要的A類材料；累計(jì)比率在75%95%之間，種類累計(jì)比率在15%45%的，為次重要的B類材料；累計(jì)比率在95%100%之間，種類累計(jì)比率在45%100%的，為不重要的C類材料。在此根據(jù)ABC分類法將車窗控制器零件進(jìn)行分類分析。車窗控制器零件單價(jià)與種類如表4。零件名稱單價(jià)(元)種類(個(gè))1電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片111電機(jī)1電位器1電解電容3電容1LED燈2電阻3晶振2H34PCB板2塑料外殼44螺絲64將零件按單價(jià)從高到低的順序排列，并計(jì)算每種零件單價(jià)與種類的各自占比與累計(jì)百分比，計(jì)算結(jié)果如表5,將結(jié)果匯總后繪制ABC分析圖，如圖10所示。零件名稱單價(jià)百分比累計(jì)百分比種類百分比累計(jì)百分比1電位器1電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片11電機(jī)1電容1142晶振24電解電容3電阻3312塑料外殼144螺絲64H金額占比金額占比圖10車窗控制器零件ABC分析圖根據(jù)表5與圖10的分析數(shù)據(jù)，可將車窗控制器零件按ABC分類法確定分類，具體分類結(jié)果如表6。零件名稱分類A電位器A電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片AA電機(jī)A電容ABB晶振BHB電解電容B電阻BCC塑料外殼CC螺絲CCH制器塑料外殼，螺絲與包裝袋等材料，采購單價(jià)相對較低，一般對產(chǎn)品質(zhì)量影響不大，所以此類物資可以節(jié)約采購管理成本，保質(zhì)期較長，可以采用大批量訂貨方式進(jìn)行訂貨，保證庫存量充足。通過采用ABC分類法，將物料按重要程度分類，可以更加有條理的存儲(chǔ)物料，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)物料不足等情況。只要物料信息及時(shí)更新到系統(tǒng)，計(jì)劃部與采購部就能采取相應(yīng)措施應(yīng)對，使生產(chǎn)工作能繼續(xù)進(jìn)行。企業(yè)需要改善需求預(yù)測環(huán)節(jié)，使得需求能趨于穩(wěn)定，減少生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整。需求預(yù)測是指利用科學(xué)方法對市場調(diào)研數(shù)據(jù)與銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，對一段時(shí)間里市場需求進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測產(chǎn)品需求量及發(fā)展趨勢。需求預(yù)測可以為企業(yè)提供消費(fèi)者在一定時(shí)間段內(nèi)對產(chǎn)品的需求數(shù)量，還可以為企業(yè)提供制定各項(xiàng)決策與計(jì)劃的依據(jù)。但是在現(xiàn)實(shí)中，需求不穩(wěn)定是一直存在的，并不能預(yù)測的非常準(zhǔn)確，所以當(dāng)需求不穩(wěn)定不能被消除時(shí)，就需要生產(chǎn)計(jì)劃更加靈活，能及時(shí)應(yīng)對多變的需求。目前H公司計(jì)劃制定周期為一周，本周制定計(jì)劃后生產(chǎn)部門在下一周進(jìn)行投產(chǎn)，在需求穩(wěn)定時(shí)能達(dá)到按時(shí)交貨的目標(biāo)，但是一旦客戶訂單增加計(jì)劃被打亂則本周的計(jì)劃就得重新調(diào)整。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期為4-5天，所以，將生產(chǎn)計(jì)劃制定周期縮短為五天，能更好的應(yīng)對訂單突然增加等變化。4.5完善外協(xié)廠管理制度對于完善外協(xié)廠管理制度，將半成品的交付設(shè)置固定交期為5天，并且外協(xié)廠要實(shí)時(shí)監(jiān)管生產(chǎn)過程，一旦出現(xiàn)設(shè)備故障或者外界環(huán)境干擾因素導(dǎo)致不能及時(shí)交付PCB時(shí)，要立刻告知工廠計(jì)劃部調(diào)整。另外，對外協(xié)廠產(chǎn)品質(zhì)量也需要嚴(yán)格管控，保證外協(xié)廠交付的半成品保質(zhì)保量。本工廠與外協(xié)廠計(jì)劃要保持一致性，雙方要保持實(shí)時(shí)溝通狀態(tài)，保證出現(xiàn)問題時(shí)能及時(shí)解決。在SAP系統(tǒng)上的同步生產(chǎn)要指定專人監(jiān)督，使計(jì)劃能順利進(jìn)行。綜上，根據(jù)H公司生產(chǎn)現(xiàn)狀與計(jì)劃制定現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出影響計(jì)劃制定的問題，結(jié)合實(shí)際對幾大問題進(jìn)行分析改善，針對每一個(gè)環(huán)節(jié)提出具體的改進(jìn)方案，最終達(dá)到使H公司訂單交付率有所提高的目的。H隨著市場競爭的日漸加劇，企業(yè)已經(jīng)很難在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、價(jià)格上形成明顯差異化競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭表面上是產(chǎn)品與產(chǎn)品競爭，實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部一系列生產(chǎn)管理流程和生產(chǎn)計(jì)劃控制方法的競爭，企業(yè)生產(chǎn)管理的好壞決定了企業(yè)發(fā)展的程度和未來。對于制造型企業(yè)來說，進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃管理也是順應(yīng)市場發(fā)展的需求。本文以H公司為目標(biāo)，主要完成了以下幾方面工作：1、通過實(shí)地調(diào)查了解H公司的生產(chǎn)模式與現(xiàn)狀，詳細(xì)分析了生產(chǎn)計(jì)劃部門內(nèi)部與部門間存在的問題。2、對于發(fā)現(xiàn)的問題提出了具體的改善方案。本文通過對H公司生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計(jì)劃制定過程的分析，深刻地認(rèn)識(shí)到了目前制造型企業(yè)面臨的幾大問題：生產(chǎn)計(jì)劃與控制存在生產(chǎn)預(yù)算靈活性差、生產(chǎn)計(jì)劃主觀隨意性差、主生產(chǎn)計(jì)劃缺乏系統(tǒng)性、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃不合理、產(chǎn)品積壓嚴(yán)重等，所以，改善生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性對產(chǎn)品交付率是非常重要的。通過本篇論文的撰寫也加深了我對制造型企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的系統(tǒng)了解，增強(qiáng)了分析問題解決問題的能力。此次論文的不足也指明了今后努力的方向，還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)更深一層的知識(shí)，掌握扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)并應(yīng)用到實(shí)際工作中去。參考文獻(xiàn)[1]王旭陽.供應(yīng)鏈環(huán)境下的汽車零部件庫存管理仿真研究[D].安徽：安徽理大學(xué)，2017.[2]李宏壯.M公司生產(chǎn)計(jì)劃與控制研究與改善[D].蘭州理工大學(xué)，2019.[3]靳奎.一汽大眾生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系優(yōu)化研究[D].吉林大學(xué)，2017.[4]劉朋飛.基于TOC的多產(chǎn)品供應(yīng)鏈的交貨期研究[D].鎮(zhèn)江：