預算管理與戰略的匹配全面預算管理常見問題目標缺陷：預算目標制定缺乏戰略研究的支持預算目標多元化預算目標與資源分配之間脫節技術難點：定位不準確編制方法不當增減預算過于簡單預算控制軟約束

預算的概念預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。計劃就是沿著實現目標的方向為達標而制定的工作程序和時間分配表。

預算就是計劃的數字表現。預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在企業戰略與經營績效之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現企業的戰略目標。預算管理的目標通過不斷的分析組織資源是否被有效地利用、現存的作業、流程是否帶來了增值，通過不斷地從預算系統中消除非增值作業、流程而直接為股東、顧客及其他利益相關者增加和創造價值。預算管理的功能公司治理職能；預算管理強調由出資者參與制定預算目標、控制預算執行中的關鍵指標、確定預算評價方法和獎懲措施，一方面保障了出資人的權益，另一方面促進了決策科學性和戰略導向性。公司管理職能；預算管理通過劃分預算責任單位、確定各責任單位的預算目標以及對目標完成的獎懲措施，用財務語言對組織的重新詮釋，目的是使各責任單位的責、權、利更為明確、可衡量、可控制。監事會股東會董事會總經理部門經理部門收入部門費用、成本部門毛利潤行政、能源費用營銷推廣費用GOP折舊與攤銷財產保險費、租金凈利潤財務決策權的分層配置預算的作用①預算是飯店奮斗目標的具體化；②預算是協調各部門的重要手段；③預算是控制日常經濟活動的工具；④預算是業績考核的標準。戰略分析與預算規劃公司戰略集團層面；產業發展方向及選擇問題；如多元化與單一化，核心產業如何定位等。經營戰略子公司層面；解決既定產業內的競爭戰略問題，如成本領先戰略，差異化戰略等。研發戰略財務戰略人力資源戰略職能戰略戰略層次預算與飯店生命周期⑴在飯店初創時期，以資本預算為重點⑵飯店進入成長期，以銷售預算為重點⑶飯店進入成熟期，以成本控制為重點。⑷飯店進入衰退期，以現金流量控制為重點公司戰略的年度預算導向預算模式的選擇；1、以銷售預算為起點的預算模式；2、以目標利潤為起點的預算模式；

收入-成本=利潤

利潤=收入-成本預算目標的確定原則1、市場原則2、所有者或股東期望原則3、以資產盈利能力挖潛為最高上限原則資本報酬率=[資產收益率+負債/股權資本×（資產收益率—負債利息率）]×（1—所得率）預算目標確定的三種有效方法1、標桿法2、持續改善法3、創新性持續改善法預算編制的程序1、自上而下的權威制預算；優點；管理效率高保證整體戰略目標的貫徹協調功能強缺點；缺乏激勵不夠精確2、自下而上的參與式預算優點；員工參與和激勵增進不同部門之間以及同一部門內部的交流增加預算的準確度，使差異分析更具相關性缺點；耗費時間可能會產生預算寬余自下而上/自上而下的參與式預算優點；減少信息不對稱、上下溝通壓力傳遞預算管理的組織飯店應成立預算領導小組，由總經理、財務總監（財務部經理）、各部門經理組成，總經理為領導小組的第一責任人，財務總監（財務部經理）負責領導小組的日常工作和與董事會預算管理委員會的協調工作。在飯店業的實踐中，很多飯店往往將董事會預算管理委員會和飯店預算領導小組的人員和職能合二為一預算管理委員會中，獨立董事和具有豐富預算管理經驗的財務與控制專家要占相當的比重，這樣的結構更有利于預算管理決策職能的有效發揮，有利于體現獨立性。預算管理委員會的職責；1、按照公司戰略目標、中長期規劃，確定飯店年度經營目標；2、保持與飯店預算領導小組的溝通，提供預算政策指導；3、審議飯店預算，提交董事會或股東大會批準；4、定期向董事會提交飯店預算執行情況的分析報告；5、擬訂對飯店經營層的預算激勵政策，并提交董事會批準；6、根據最終預算執行考評情況、協調董事會決議，兌現對公司經營層的獎懲措施財務部門協助預算領導小組執行預算管理職能。其職責包括：①負責協助預算領導小組編制、匯總飯店預算，并按飯店責任中心劃分情況制定飯店預算分解方案；②負責預算管理的資金監控；③定期向預算領導小組反饋預算執行情況，分析預算差異原因，形成初步的預算業績考評報告；④遇到涉及預算調整的重大情勢變化時，負責向預算領導小組及時報告，并提出調整預案；⑤負責各部門預算管理的指導、監督和服務工作。預算編制業務流程預算編制員總經理/財務總監預算會議各部門財務會計/總帳戶下達預算編制預算呈交預算審批預算每月預算分析報表預算編制的前提條件1、明確部門或責任單位預算數據提供的形式；以營銷部門為例，其形式可以是分產品、分銷售人員、分地區、分月等，對于費用來說，也可以是分費用類型、分部門等。在編制預算之前，應明確要求的預算數據形式。2、提供歷史性財務數據或其他相關數據。為部門編制預算提供參考，同時也為董事會或總經理室審核預算提供依據，內容包括：A、上一年的比較數據；B、歷史趨勢和關系；C、行業比較數據或競爭對手的數據等。3、提供編制預算的指導原則。諸如此類的信息有：A相關的稅率；B相關的經濟數據，如通貨膨脹率、國內生產總值、（地區）經濟增長率、適用的稅率等；C董事會或總經理室制定的目標或約束，如資產利潤率、總體及個別產品的銷售毛利率、銷售結構、廣告支出、固定資產支出限額等。預算應考慮的重點企業描述1、企業形式：獨資、合伙或公司2、企業類型：商務、會議、旅游、度假3、產品或服務是什么?4、飯店為什么會盈利？5、營業有季節性嗎？6、飯店位置（市場有何變化）產品/服務1、銷售什么？2、顧客為什么購買?3、什么產品的銷售在上升、下降？4、什么是穩定的現金流？5、飯店產品和服務有何特點？市場1、誰購買你的產品/服務?確定目標市場2、當地市場是在成長、穩定、衰退？3、你的市場份額是在成長、穩定、衰退？4、你細分過市場嗎？怎么細分的？5、你將如何保持、增加市場份額？6、你計劃進入、退出任何市場嗎？7、你如何為產品定價？8、銷售渠道競爭1、誰是你的競爭者？2、你的飯店與競爭者有何異同？3、他們有何行動？管理1、管理團隊2、集團、連鎖、單體其他1、推廣計劃2、培訓計劃3、資本結構預算編制的方法1、零基預算2、滾動預算預算的內容①業務預算；②資本預算；③籌資預算；④財務預算：預計現金流量表預計資產負債表預計損益表財務指標預算

銷售收入預算正確確定銷售收入預算，必須有充分的依據，通常銷售預算是根據下列因素編制的：1、飯店銷售量（客房出租率）及銷售結構的歷史資料及發展趨勢2、國際、國內旅游市場的發展趨勢和變化規律3、市場占有率情況與發展趨勢4、銷售價格的影響飯店各部門營業收入計算公式如下：客房營業收入預算=預計平均客房出租率×預計平均房價×可出租客房數×預算期天數餐飲營業收入預算=預計住店客人數（人天）×預計每位客人平均餐飲消費成本費用預算預算期餐飲產品總成本=預算期餐飲產品銷售總額×（1-核定毛利率）預算期餐飲產品總成本=預算期餐飲產品銷售額×預算期成本率劃分變動費用與固定費用變動費用是隨著經營量增減而相應增減的費用，其開支額與經營量存在著一定的比例關系。因此，在預算中既要確定開支額，更要確定費用率。在預算執行中，主要應以費用率控制。保本點分析圖營業額（萬元）500100200400300保本點銷售收入總成本付現成本｝折舊費｝以現金開支的固定成本10203040506070出租率固定費用一般不隨經營量的變動而變動，。因此主要是確定費用開支額，凡是國家已經規定的提取比例或開支額標準的，要以定率法或定額法按規定的范圍和標準計算確定，不能自行提高，沒有規定開支標準的，應由飯店有關部門編制開支預算，經審批后列入預算；也可以根據報告期實績分析增減后確定。固定費用一般不采用比例推算法。經營利潤預算指標經營利潤=營業收入－營業成本－營業稅金及附加－營業費用－管理費用－財務費用構建預算管理體系的原則1、一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋、全程監控。2、劃分可控與不可控范圍，并將不可控因素列入預算。3、自上而下和自下而上相結合。4、量入為出和量出為入相結合。5、增產節約和增收節支并重。6、短期目標和戰略目標相結合。7、堅持收支兩條線。8、預算內額度授權和預算外程序審批相結合。9、彈性控制與剛性控制相結合。10、事前預算、事中控制、事后評價相結合。11、實行重大事項、例外事項預算報告制度和定期開展預算執行情況分析制度。12、責任業績標準，除遵守可控制原則外，還應當考慮謀求市場競爭優勢的客觀強預算控制還要注意以下幾點：1、逐步建立較為合理的價格管理制度。2、銷售費用與銷售效益掛鉤。3、按照招標采購、比質比價的原則，努力降低采購成本。4、實行目標成本控制。5、嚴格控制用工總量，降低人工成本。6、使用先導性指標，確定必須達到的最低業績水平和與其他飯店相比的業績水平，應用同行壓力進行激勵。超越預算“超越預算”主張是將預算的作用、內容和范圍局限在對現金流量的預測和計劃上，而傳統預算的控制與激勵作用則由其他業績管理制度來替代。因此他們將組織的管理控制系統分為三個部分：1、財務預測和計劃，主要是通過預算預測組織未來的短期財務業績，并設置財務業績目標。2、以綜合指標為基礎的業績評估系統，明確關鍵成功因素及目標（KPI）3、以相對標準為基礎設計激勵機制：杠桿法采用“超越預算”方法的企業應遵循的一些基本原理。1、公司治理：明確企業的價值觀，為戰略描述、計劃和行動提供依據。2、業績責任：管理者對具有競爭性的結果負責，而不是對固定預算負責。3、分權授權：給員工更多行動的自由和責任，而不是控制和約束他們。4、結構控制：組織結構是流程化或網絡化的，不是過去的職能部門式。5、系統協調：通過流程設計和快速的信息系統來協調公司間的事務，而不是通過預算詳細列出的各種行動。6、指導幫助：指導并賦予員工具有挑戰性的工作，而不是命令和控制他們。7、目標設定：在競爭中勝出，而不是達到預算數字。8、評價和控制：是使用幾年關鍵業績指標控制經營活動，而不是大量的繁瑣的報告。9、激勵和報酬：以公司或部門的競爭業績來實施獎勵，而不是依據預算確定的數值。平衡計分卡的應用又稱綜合計分卡，提供了一個將宏觀的、抽象的戰略如何轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，同時平衡計分卡已逐漸發展成一項戰略執行與控制的管理工具，并結合戰略與績效管理協助企業實現遠景。1990年：卡普蘭教授、諾頓研究“企業未來績效平衡方法”；1992年：《平衡計分卡—促進績效的提升》在《哈佛商業評論》發表；1996年《平衡計分卡：戰略管理工具》出版；2000年在深圳召開第一次討論會；2003年第一本介紹平衡計分卡；目前，全球500強企業約有70%，世界最大的300家銀行中約有200家在使用平衡計分卡。平衡計分卡績效衡量戰略執行溝通記錄表格管理方法——企求平衡與聚焦平衡計分卡的主要目的：