管理學(xué)案例分析及答案.1x121春暖花會(huì)開(kāi)！如果你曾經(jīng)歷過(guò)冬天，那么你就會(huì)有春色!

如果你有著信念，那么春天一定會(huì)遙遠(yuǎn)；如果你正在付出，那么總有一天你會(huì)擁有花開(kāi)滿圓。

案例1通用電氣公司管理制度的變

五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò)20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全

集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納

先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的

作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力,所以,必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服

從,不能有異議。

斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：

第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。

他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，再大就

管不了了，按照他的觀點(diǎn)通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000

萬(wàn)美元一年,各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的

經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)"小公司這就導(dǎo)致了一

個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成

兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。

第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。

斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是

禾U潤(rùn)：T是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn).可實(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多

少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。

第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他認(rèn)為,能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人,也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人

員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作,

要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理,這3

年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練

他們的流動(dòng)能力。

后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲

得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由

承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的

業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),

公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門一通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這

種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是,由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的

難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本

部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后,通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格,

往往比外公司的價(jià)格還高。

1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分

權(quán)制度進(jìn)行了完善。

根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：

1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立

A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu)B.矩陣式結(jié)構(gòu)

C.直線——職能式結(jié)構(gòu)D.混合式結(jié)構(gòu)

2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是：

A.更適合于高層管理者；B.更適合于一般管理者；

C.這種看法本身就是一種錯(cuò)誤,管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；

D.是否正確,取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。

3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：

A.管理的系統(tǒng)原理B.管理的權(quán)變?cè)?/p>

C.管理的責(zé)任原理D.A+B

4.以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)：

A.銷售額有可能不斷地增加

B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制

C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損

D.總公司總裁失去權(quán)威性

5、以上案例說(shuō)明：

A.通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，

關(guān)鍵是其它方面也要配套it行。

B.企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。

C.分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。

D.本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。

參考答案：1.A2.A3.D4.A5.A

案例2蔬菜管理

彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和

一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一St農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開(kāi)

始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想,

決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。

莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專

家這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新

建議。如建議他開(kāi)發(fā)波生菜（菠菜與生菜雜交品種），檬子蘿卜瓜、檬子南瓜以及蘿卜的雜

交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開(kāi)發(fā)很受顧客歡迎。

同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一

個(gè)時(shí)期，很少有時(shí)間更多考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)建議與發(fā)展。最近，他覺(jué)得需要對(duì)一些問(wèn)題著手進(jìn)

行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。

莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他希望通過(guò)讓每個(gè)員工"參與管理"了解

公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。

他決定在本年度12月1號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是：

L周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備

一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的

決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他的責(zé)任是什么？2.我們的公司的顏色是綠色的,要做的決策

是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？3.公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒(méi)

有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而另外一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)

當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見(jiàn)，并期望得到最有效的決

策結(jié)果。

根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：

1.一個(gè)決策的有效應(yīng)取決于

A.決策的質(zhì)量高低B.是否符合決策的程序

C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù)D.以上提法均不全面。

2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于

A.協(xié)商式B.群體參與式C.開(kāi)明——權(quán)威式D.民主式

3.12月1日所召開(kāi)的會(huì)議是必要的嗎？

A很必要體現(xiàn)了民主決策B.不必要會(huì)議議題與參與者不相匹配C.有必要

但開(kāi)會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚D.對(duì)一部分議題是必要的，對(duì)另一部分議題是不必要的

4.公司的裝潢問(wèn)題是否需要進(jìn)行群體決策

A.完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志B.需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一

些

C.不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見(jiàn)

D.需要與不需要，只是形式問(wèn)題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量

5.定價(jià)問(wèn)題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程?

A.需要,因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問(wèn)題B.不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量

問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接受

C.在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益,群體決策

D.定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決

參考答案：l.D2,B3.D4.C5.B

案例3陽(yáng)貢公司員工為何對(duì)工作不滿意

陽(yáng)貢公司是一家中外合資的集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同

行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾

年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不

滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。

員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)I,這批技

術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助

金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言

辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意

圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組

織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢交回。

他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造

成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員"不服從"上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了

一些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法，估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因此

也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)，"跳槽“。一次,

公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來(lái)“挖人"，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)

確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并

得到了應(yīng)聘人員的名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了“黑名單"，

估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向

求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后,卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難

以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就〃另謀高就"了。為了留住人才，公司購(gòu)買了兩

棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給

公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺(jué)得沒(méi)有安全感，有可能即使在公

司干了很多年，將來(lái)有一天被公司解雇時(shí)，還是"一無(wú)所有"，因此,這一制度并沒(méi)有達(dá)到

預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半

的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們

感到在公司沒(méi)有希望，既然沒(méi)有更好的出路，因此工作起來(lái)情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)

象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大

多數(shù)員工的收入水平并沒(méi)有多大變化，公司本想通過(guò)調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤

來(lái),從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的

調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過(guò)程中，真

正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來(lái)，原本希望公平的措施卻

產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過(guò)是為了使一些人得

到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)

較低,其主管缺少人力資源管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。他制訂的考

勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一

般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30%借機(jī)謀取私利，這樣,

就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦

法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損

失。公司人員崗位的安排也存在一定的問(wèn)題。這位人事主管雖然自己沒(méi)有很高的學(xué)歷，但卻

盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、專科畢業(yè)生做的工作由碩士、博士來(lái)干，而有些本、專科生

只能做有高中學(xué)歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺(jué)得自己是大材小用，工作缺乏挑

戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況，特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)

濟(jì)形勢(shì)的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方

面很少與員工溝通，更沒(méi)有做鼓動(dòng)人心的動(dòng)員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導(dǎo)致

士氣低下，人心渙散。

根據(jù)以，案例，回答以下問(wèn)題：

1、陽(yáng)貢公司員工不滿意是因?yàn)楣静荒軡M足他們的需要，從本案例中，員工最大的不

滿足在于：

A.生理需要，安全需要，社交需要B.安全需要,社交需要，尊重需要

C.社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

2、陽(yáng)貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是：

A.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理B.有人發(fā)起組織,一哄而起

C.共同的利益與感情D.共同的興趣與愛(ài)好

3、陽(yáng)貢公司最缺乏的激勵(lì)方法是：

A.目標(biāo)激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)B.強(qiáng)化激勵(lì)和支持性激勵(lì)

C.支持性激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)D.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)

4、根據(jù)管理方格圖理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于:

A.簡(jiǎn)單式B.任務(wù)式

C.中間式D.俱樂(lè)部式

5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待職工應(yīng)采取：

A.高工作，低關(guān)系B.高工作，高關(guān)系

C.高關(guān)系，低工作D.低工作，低關(guān)系

參考答案：

l.B2.C3.C4.B5.C

案例4山西焦化集團(tuán)有限公司的“三嚴(yán)”"三化〃興廠之道

山西焦化集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠，1970年開(kāi)工建設(shè)，1982

年全面竣工驗(yàn)收,經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值4.49億元，職工7100

人，生產(chǎn)治金焦、尿素、焦化苯、焦油、洗精煤等50余種產(chǎn)品的大型化工企業(yè)，其中省優(yōu)

產(chǎn)品占總產(chǎn)值的93.54%,公司連續(xù)10年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、上交利稅每年遞增10%以上，一直保

持山西省利稅大戶和創(chuàng)收大戶的地位，成為"全國(guó)現(xiàn)場(chǎng)管理先進(jìn)企業(yè)""全國(guó)化工優(yōu)秀企業(yè)”

和"山西省管理示范企業(yè)"。

治廠靠“三嚴(yán)"堅(jiān)持不懈

10年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動(dòng)，多次被報(bào)上點(diǎn)名批評(píng)，如

何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面呢？以薛佩珍、李學(xué)桂為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自1985年上任以后，決

心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓起，在學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)化工企業(yè)的標(biāo)兵-吉林化學(xué)工業(yè)公

司企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠實(shí)際,首先從嚴(yán)制定各種管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝

特點(diǎn),先后制定出179項(xiàng)管理制度，327個(gè)鹵位責(zé)任條例，85種技術(shù)操作規(guī)程，234種管

理標(biāo)準(zhǔn)和479種工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（以后經(jīng)過(guò)歸納、整理、提煉共形成1730個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)）要求全

公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到一般職工，必須嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)

理上班遲到一分鐘，立即在全廠進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，并處以罰款。這件事對(duì)全體職工震動(dòng)很大,

他們看到領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)了"真格〃，對(duì)"嚴(yán)字當(dāng)頭〃加深了認(rèn)識(shí)「按標(biāo)準(zhǔn)辦事〃在全廠上下逐漸形

成一種共識(shí)。

為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。1990年7月，“山焦”專門成立了崗位檢

查處，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。在勞動(dòng)紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、

睡崗、干私活、看與工作無(wú)關(guān)的書、報(bào)、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。其中違紀(jì)一次,

當(dāng)月扣除獎(jiǎng)金，年累計(jì)違反兩次下調(diào)半級(jí)浮動(dòng)工資。全年累計(jì)6次，予以除名。作為化工

企業(yè)，防火十分重要。"山焦”規(guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙一次

罰款一百元。崗檢處建處6年來(lái),共查處違反"三紀(jì)"人員6503人次（其中違反勞動(dòng)紀(jì)律

3216人次，工藝紀(jì)律2415人次，安全紀(jì)律1962人次）1990年以來(lái)，山焦共開(kāi)除違紀(jì)人

員十二名，留察違紀(jì)人員十二名。

在懲罰從嚴(yán)的同時(shí)，山焦也特別注意重獎(jiǎng)和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出貢獻(xiàn)的職工。

質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計(jì)并制成尿素自動(dòng)取樣器，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的空

白，被評(píng)為優(yōu)秀科技干部，一次性獎(jiǎng)金相當(dāng)于當(dāng)年公司職工的人均收入總和。合成車間青年

女焊工郭晴霞，煉焦車間熱修工段長(zhǎng)賀蘭根也都由于在工作中的出色表現(xiàn)，被授予多種榮譽(yù)

稱號(hào)，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)。

總之，"山焦"就是靠著標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)、檢查嚴(yán)、獎(jiǎng)懲嚴(yán)、邁出了興廠之路。

管理靠："三化"精雕細(xì)刻

"山焦"通過(guò)十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是：

第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。為了建設(shè)文明、高效、安全、優(yōu)良的企業(yè)形象，他們

按照生產(chǎn)車間、后輔助車間，先現(xiàn)場(chǎng)、后辦公室的JII頁(yè)序，對(duì)公司的各個(gè)崗位、各個(gè)庫(kù)房、各

類物品、各個(gè)區(qū)域全部實(shí)行定置管理,以各崗位更衣柜、工具柜按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)繪制并張?zhí)锲?/p>

定置圖，職工存取物品依圖辦事，整個(gè)生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔、美觀，人人感到心情舒暢。

根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強(qiáng)的特點(diǎn),在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制，1992年

起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌700個(gè)，牌上標(biāo)注巡檢時(shí)間、檢查內(nèi)容、操作工。生產(chǎn)技術(shù)處、

公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅(jiān)持在24小時(shí)內(nèi)定期與不定期檢查，并作出檢查記錄。通過(guò)

實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得

以及時(shí)消除。備煤車間操作工陳福順在巡回檢查中，發(fā)現(xiàn)翻車機(jī)支架根部出現(xiàn)裂紋，立即上

報(bào)，經(jīng)公司組織人員搶修后避免了一起大型惡性事故。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在

巡回檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行正常。為公司挽回

了一大筆經(jīng)濟(jì)損失。

第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。專業(yè)管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。"山焦”充分發(fā)揮

專業(yè)管理處室的職能作用，使專項(xiàng)管理各具特色.在質(zhì)量管理上，通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行“質(zhì)量二法〃

即投入產(chǎn)出法、質(zhì)量否決法、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎(jiǎng)法，嚴(yán)把原料選購(gòu)關(guān)、產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān)、質(zhì)量控制關(guān)。把

產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為“世界級(jí)民優(yōu)產(chǎn)品"和

"中華國(guó)產(chǎn)精品:在節(jié)能管理上，堅(jiān)持開(kāi)發(fā)與節(jié)約并重的原則，認(rèn)真落實(shí)23種計(jì)200余

條人員考核制度。進(jìn)入90年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標(biāo)逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國(guó)際

水平和國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平實(shí)際分別低了33.74公斤標(biāo)煤和43.74公斤標(biāo)煤,成為山西省節(jié)能先

進(jìn)企業(yè)。在技術(shù)管理方面，堅(jiān)持科技興化的方針，自1989年以來(lái)先后完成重大科技攻關(guān)項(xiàng)

目52公斤，具中尿素自動(dòng)取樣器和生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及512循壞機(jī)減震裝置均為國(guó)

內(nèi)首創(chuàng)。在財(cái)務(wù)管理方面，推行目標(biāo)（費(fèi)用）管理，設(shè)立內(nèi)部銀行，嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，保證上

繳國(guó)家稅費(fèi)任務(wù)的完成，成為AAA信譽(yù)度企業(yè)。此外，山焦在安全管理、環(huán)保管理、營(yíng)銷

管理、干部管理、后勤管理方面都各具特色，為"山焦"的不斷發(fā)展和建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。

第三，抓落實(shí)，專業(yè)考核一體化，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，”山焦“認(rèn)識(shí)到為了使黨政工

團(tuán)工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)中心，使各項(xiàng)管理達(dá)到整體運(yùn)行，全面發(fā)展的目的，他們推行

了"全方位管理一體化"考核辦法。具體的做法是：在統(tǒng)一時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定的檢查標(biāo)準(zhǔn)，用

統(tǒng)一的考核方法，對(duì)公司各單位的管理工作進(jìn)行統(tǒng)一的檢查和考核，每月初用一周時(shí)間，有

公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，會(huì)同管理部門正職,按約定的JII頁(yè)序聽(tīng)匯報(bào)、實(shí)地檢查、綜合講評(píng)并打分。考

核得分，在月度綜合獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)，并對(duì)前3名予以不同嘉獎(jiǎng)。發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，責(zé)令限期解

決。一體化考核，不僅使"山焦"在管理上精益求精，同時(shí)也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付

各種檢查疲于奔命的狀態(tài)，使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理，程序井然，生產(chǎn)穩(wěn)定。

嚴(yán)中有愛(ài)、嚴(yán)中有情、增加企業(yè)的凝聚力

"山焦"在嚴(yán)字上鐵面無(wú)私，但同時(shí)也注意到正確處理嚴(yán)與愛(ài)的辯證關(guān)系。在物質(zhì)生活

上，盡量想辦法讓職工安心、舒心。特別是對(duì)倒班的一線職工，提供免費(fèi)夜餐，長(zhǎng)期倒班的

職工將工資上浮一級(jí)，目前全廠已有380名職工享受這種待遇。"山焦"每年還投入大量資

金用于職工教育。497名職工們通過(guò)自學(xué)，進(jìn)修取得大專以上文憑,其中3名優(yōu)秀科技人

員由企業(yè)出資去國(guó)外深造。目前全公司仍有近400余名職工在國(guó)內(nèi)大專院校進(jìn)修和參加自

學(xué)考試。在干部選拔上，公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)職工毛遂自薦，對(duì)于符合后備干部條件的121人，

進(jìn)行跟蹤考察，每年接受一次群眾評(píng)議，目前已有48人被提拔進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位。

山焦地處洪洞郊區(qū)，職工子女上學(xué)，是每位家長(zhǎng)關(guān)心的大事。公司設(shè)身處地為職工著想，

主動(dòng)與50公里以外的省重點(diǎn)中學(xué)--臨汾-中建立聯(lián)系，凡考入該校的職工子弟，都由

企業(yè)給予資助。每逢周末還派專車接送。子女頂替，往往也是每位退休職工的心愿。為了滿

足他們的愿望，凡體檢和文化考試合格者，都予以錄用。對(duì)于文化程度達(dá)不到初中畢業(yè)程度

的，由企業(yè)負(fù)責(zé)出資培訓(xùn)，合格后再予以錄用。

多年來(lái)，公司還組織大批職工前往北戴河、山西析州和太原晉祠療養(yǎng)院和旅游，使他

們?cè)诰o張的勞動(dòng)之余得緩螭口休息。

"山焦"嚴(yán)愛(ài)結(jié)合，不斷地造就著一大批愛(ài)崗敬業(yè)的山焦人。老知識(shí)分子吳永忠雖然年

過(guò)七旬，仍然堅(jiān)持跋山涉水到省外調(diào)查研究，他提出的煉焦方案實(shí)施后，每年為公司節(jié)約

300余萬(wàn)元，光榮地出席了全國(guó)化工勞模大會(huì)。青年工程師呂旭芒設(shè)計(jì)的改造尿素生產(chǎn)中解

吸氣相帶液方案,實(shí)施每年為公司增加經(jīng)濟(jì)效益150余萬(wàn)元,諸如這樣的例子，在山焦還

有很多。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神的普通人，使公司的活力和生機(jī)不斷增加，使生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)得到不斷地發(fā)展。

"山焦"人在生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗(yàn)是顯而易見(jiàn)的，但是他們沒(méi)有以此為滿足，公司的

領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識(shí)到，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)深化改革，山焦生產(chǎn)的產(chǎn)品面對(duì)著國(guó)際和國(guó)內(nèi)市

場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何使生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更上一層樓，"山焦"將面臨著更大的挑戰(zhàn)！

選擇題

根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：

1.從激勵(lì)方法看，山西焦化廠主要采用的激勵(lì)手段是：

A交替運(yùn)用正、負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)方法B.以負(fù)強(qiáng)化為主，輔助于正強(qiáng)化的方法

C.以正強(qiáng)化為主，輔助于負(fù)強(qiáng)化的方法D.不把各種激勵(lì)方法作為興廠之道

2.山西焦化廠"三嚴(yán)""三化"從管理理論看，更傾向于：

A.泰羅的科學(xué)管理理論B.法約爾的管理過(guò)程理論

C.規(guī)則、程序D.系統(tǒng)理論

3.從計(jì)劃的形式來(lái)看，山西焦化廠制定1730個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn),其內(nèi)容包括；

A.政策、規(guī)則、程序B規(guī)則

C.規(guī)則、程序D.規(guī)則、程序、規(guī)劃

4.從人性假設(shè)的理論分析，山焦的管理措施更傾向于：

A.經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)B.社會(huì)人的假設(shè)

C.自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)D.復(fù)雜人的假設(shè)

5.從山焦的作法分析，你認(rèn)為他們最成功的經(jīng)驗(yàn)是：

A懲罰從嚴(yán),嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律B.抓基礎(chǔ)工作和制度建設(shè)

C發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用D.關(guān)心職工，為他們排憂解難

參考答案：l.B2A3.C4.D5.B

案例5聯(lián)想公司的用人之道

聯(lián)想集團(tuán)是一家具有中國(guó)特色的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)為數(shù)不多的能夠以市場(chǎng)份額表

達(dá)自己國(guó)際市場(chǎng)地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國(guó)實(shí)行的改革開(kāi)放的基本國(guó)策，得

益于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

聯(lián)想集團(tuán)所確定的人才標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于角色的要求而成立的。一個(gè)人如果要在企業(yè)中負(fù)有

較高責(zé)任的話，那么他必須具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。（1）與組織有共同信念和價(jià)值觀念標(biāo)準(zhǔn);（2）對(duì)

企業(yè)的忠誠(chéng)與犧牲精神;（3）具有審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)擋一面的工作能力;（4）具有較強(qiáng)的組織能

力,能夠組建新的管理班子和隊(duì)伍;（5）具有團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力,（6）孜孜不

倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。

聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志認(rèn)為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨(dú)立做好一攤事;第二

種是能夠帶領(lǐng)一群人做事;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時(shí)候，更多的需要是第一

種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發(fā)展到比較大以后，第三種

人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)在從小到大的發(fā)展中對(duì)各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。

聯(lián)想集團(tuán)從1990年開(kāi)始，通過(guò)各種各樣的方式，循序漸進(jìn)地把一個(gè)個(gè)年輕人推到總經(jīng)

理的位置上，如今聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的80%以上。用人是

聯(lián)想集團(tuán)公司最謹(jǐn)慎和最大膽的決策。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的方法來(lái)評(píng)價(jià)人干得好

與不好。聯(lián)想集團(tuán)公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣的事情需要幾個(gè)條件，首當(dāng)其沖

的條件是必須有能夠帶隊(duì)伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想集團(tuán)的這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)

現(xiàn)。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個(gè)小數(shù)目。這個(gè)級(jí)別的干部不可能靠外來(lái)引

進(jìn)，必須自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)跨世紀(jì)工程。

在1998年到1990年期間，聯(lián)想集團(tuán)在這幾年間，通過(guò)向社會(huì)招聘和直接從大學(xué)中招

收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團(tuán)今天的年輕的部經(jīng)

理中，90%以上是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入聯(lián)想的。從1990年開(kāi)始一直到1993年，聯(lián)想集團(tuán)每年都

會(huì)在人事安排上有一次變動(dòng)。這種變動(dòng)的核心內(nèi)容是把一個(gè)又一個(gè)年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理

的崗位,有降職，有的平級(jí)調(diào)動(dòng)，白的提升。按普通的聯(lián)想所說(shuō)，年年都要大折騰一次。聯(lián)

想集團(tuán)就是用這種方法考察一調(diào)整干部直到把一個(gè)又一個(gè)才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位

置為止。1994年、1995年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高

速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復(fù)動(dòng)作有最直接的關(guān)系。

1995年開(kāi)始，聯(lián)想集團(tuán)沒(méi)有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐

織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權(quán)力;二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)

劃;三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班，所有培訓(xùn)I內(nèi)容的總裁都要親自參與。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人的第一個(gè)方法按照柳傳志的比喻，叫作"縫鞋墊"與"做西服"。即培

養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁曜有相同的道理我們不能一開(kāi)始就給他一塊上等毛

料去做西服。而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯

衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過(guò)急。在聯(lián)想有很多這樣的例子。副總裁郭為先

生33歲，MBA碩士。1998年,郭為成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商管理碩士不位的員工。他

先是給柳傳志做秘書，按他自己后來(lái)講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開(kāi)車門、拎皮箱學(xué)起。后

來(lái)他離開(kāi)秘書崗位，到只有五個(gè)人公關(guān)部做經(jīng)理。一年后他又去做集團(tuán)辦公室的主任經(jīng)理。

在以后的五年里，他做過(guò)業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)過(guò)財(cái)務(wù)部門的工作。

1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地，讓他去學(xué)習(xí)蓋廠房。然后

又讓他去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動(dòng)近十次，每

一次都是不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在這期間他也有過(guò)失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。

聯(lián)想集團(tuán)另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想集團(tuán)工作，來(lái)之前是中

國(guó)科技大學(xué)的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個(gè)當(dāng)時(shí)還不很重要

的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理的時(shí)候，楊元慶

利用與美國(guó)惠普公司的業(yè)務(wù)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理不僅使自己任職部門的營(yíng)業(yè)額有很

好的增長(zhǎng)，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊(duì)伍。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)一群人拼搏，使聯(lián)想

電腦市場(chǎng)份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國(guó)電腦市場(chǎng)一馬當(dāng)先，脫穎而出，

令許多同行業(yè)廠家刮目相看。與北京其它一些1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團(tuán)

在培養(yǎng)人才上的耐心是少見(jiàn)的。一向穩(wěn)才篇打、步步為營(yíng)的聯(lián)想集團(tuán)對(duì)人才不斷獨(dú)錘煉的做

法與社會(huì)相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)待人才的這種做法有些人不再像剛開(kāi)始那樣意氣

風(fēng)發(fā)。但是應(yīng)該說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊的做法是很成功的。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理

領(lǐng)軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開(kāi)始的人才錘煉。

聯(lián)想集團(tuán)在熟練人才磨煉人才的時(shí)候有一個(gè)十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對(duì)

企業(yè)有著至深的感情和很強(qiáng)的責(zé)任心，盡管他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對(duì)那些

正在一線的年輕人格外的關(guān)注，對(duì)他們一言一行都自有評(píng)價(jià)。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想

大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長(zhǎng)日久便自然動(dòng)工一些好習(xí)慣。考一代聯(lián)想

人不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁新一代聯(lián)想人不免會(huì)有一引起激進(jìn)或者

放不開(kāi)手腳的感覺(jué)。但這并不妨礙他們彼此接受對(duì)方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開(kāi)

會(huì)溝通，與新一代聯(lián)想人開(kāi)會(huì)溝通。有一點(diǎn)大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老

字號(hào)。在奉行“縫鞋墊"的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng)接近形成一種共識(shí)，那就是聯(lián)想不適合那些

急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開(kāi)始的準(zhǔn)備，即使來(lái)到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會(huì)。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方法是從賽馬中識(shí)別好馬。在聯(lián)想看來(lái)，最好的認(rèn)識(shí)人才和

培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。聯(lián)想從1990年開(kāi)始大量提拔使用年輕人。幾科每任都會(huì)有

數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。剛開(kāi)始的時(shí)候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上,

由一個(gè)資深的聯(lián)想人擔(dān)任正職，充當(dāng)師傅這樣的角色。1990年,聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大的

部門，其中三個(gè)部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在這三個(gè)部門里，分別有一至兩位資格老一

些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在另外七個(gè)部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但

在他們的身邊會(huì)有一、一名年輕人擔(dān)任。聯(lián)想在1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大

部門下的專業(yè)部這樣三級(jí)。50名干部中有20名左右年輕人。在賽馬中識(shí)到好馬的策略是

從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始的。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是

出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說(shuō)當(dāng)時(shí)約占總?cè)藬?shù)的40%,平均年齡在46歲以上,

年齡最小的也有40歲以上。另外60%是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來(lái)，平均年齡在26歲

左右，年齡最大的不超過(guò)30歲。實(shí)際上從30歲到45歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。這種情

況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)

候，聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長(zhǎng)起來(lái)。二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)

想人雖沒(méi)有退居二線，但計(jì)算機(jī)界的競(jìng)爭(zhēng)日新月異，從觀念上、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，聯(lián)想可能會(huì)

掉隊(duì)。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。并從90年開(kāi)始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派

去香港把老的聯(lián)想人頂替回來(lái)。全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地

與老資格的聯(lián)想人召開(kāi)各種各樣的會(huì)議，征求他們對(duì)大量使用年輕人的意見(jiàn)。當(dāng)時(shí)這么做在

公司內(nèi)部的阻力還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任

要職。另一方面確實(shí)也有極個(gè)別年輕人在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪河和其它方面的問(wèn)題。在

1990、1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問(wèn)題，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁

們?cè)诖髸?huì)、小會(huì)上不斷地說(shuō)"小馬拉大車”這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到

來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。年輕人沒(méi)有取得令人

信服的業(yè)績(jī)，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。但公司在用人、選拔人才時(shí)始終

貫徹這一策略。

聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想集團(tuán)一直強(qiáng)

調(diào)，―"團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績(jī)的重要原因之一。如果把

公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好這個(gè)堡壘，

就要求我們的人才具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。在這個(gè)問(wèn)題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師

傅。他會(huì)把自己親身經(jīng)歷的體會(huì)告訴他的部下，也會(huì)舉了一些常見(jiàn)的例子讓大家討論。他認(rèn)

為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。堅(jiān)持原則才能自正氣，善于妥協(xié)才能保

證團(tuán)結(jié)人。沒(méi)有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這

些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要戾策的項(xiàng)

目都會(huì)集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時(shí)候一個(gè)問(wèn)題討論來(lái)討論去，柳傳志不厭其煩地

和大家一起爭(zhēng)論，他把這種討論叫做"把嘴皮磨熱"。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這

種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認(rèn)為總裁辦這些成員將

來(lái)極有可能要管理整個(gè)公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價(jià)值

觀逐步融合，逐漸形式一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子才有可能。

聯(lián)想有很多的事情要做包括很多的問(wèn)題需解決但沒(méi)有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。

身于聯(lián)想的年輕人很幸運(yùn)，因?yàn)樽杂X(jué)自愿去做百年樹(shù)人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。每一

個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。而企業(yè)的持

久繁榮需要人才，需要"長(zhǎng)江后浪推前浪〃。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種

要求。一個(gè)十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準(zhǔn)確的說(shuō)是容納別人委屈自己。一個(gè)要

做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，

與人合作的界面關(guān)系不好。公司會(huì)對(duì)這樣的干部不失時(shí)機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。

選擇題：

根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：

1.聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采取：

A內(nèi)升制B外求制C內(nèi)升制與外求制相結(jié)合D組織推薦

加考核

2.聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類型:(1)能獨(dú)立作好一攤事(2)帶領(lǐng)一群人做事(3)

能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強(qiáng)的：

A技術(shù)技能，人際技能和概念技能B人際技能，概念技能，技術(shù)技能

C人際技能,技術(shù)技能，概念技能D人才外在表現(xiàn)形式不同，但對(duì)其能力要求是一

致的

3.聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映出：

A人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個(gè)固定的模式B人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件

C確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜

D組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒(méi)有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

4.聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng)"縫鞋墊"到"做西服”的方法說(shuō)明：

A人才培養(yǎng)只能慢慢來(lái)，不急于求成B人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干

C不會(huì)做小事，就做不成大事

D人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

5.聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意：

A強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強(qiáng)的人組合B突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三結(jié)合

C突出強(qiáng)調(diào)集中各類專業(yè)人員D突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作,個(gè)性互補(bǔ)

參考答案：l.A2.A3.C4.D5.D

案例6:石化廠的"禁煙戰(zhàn)役"

根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特點(diǎn)，全國(guó)所有石沒(méi)化工生產(chǎn)企業(yè)對(duì)吸煙都有

較嚴(yán)格的限制。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個(gè)吸煙室，第一線生產(chǎn)工

人及其他人員可以在指定地點(diǎn)吸煙，每次不得超過(guò)15分鐘;但不得有兩個(gè)以上的工人同時(shí)在

吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場(chǎng)人員過(guò)少而影響安全生產(chǎn)，萬(wàn)一有了意外情況應(yīng)付不了。

此項(xiàng)制度雖已制訂了多年絕大多數(shù)單位一直未嚴(yán)格認(rèn)真遵守，執(zhí)行情況總是時(shí)好時(shí)差,

并不十分得力，所有單位都沒(méi)能做到完全杜絕違反吸煙制度的現(xiàn)象。其主要表現(xiàn)是有些工人

在夜班時(shí)經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場(chǎng)，幾個(gè)人聚在一起吸煙聊天，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了15分鐘;有時(shí)還不

止二三個(gè)人,而是多到四五個(gè)人，甚至七八個(gè)人，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)則只剩下一兩個(gè)人，空崗現(xiàn)象嚴(yán)

重，以致造成有問(wèn)題不能及時(shí)得到處理而闖出大禍的嚴(yán)重后果。如1980年某化工因值班工

人集體到吸煙室吸煙時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，造成油罐冒煙而未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過(guò)罐存警戒

線并沖破視鏡而釀成大火，給國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成了幾十萬(wàn)元的損失。1986年，杲煉油廠又因?yàn)?/p>

同一崗位的四名工人脫崗到吸煙室吸煙聊天，沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃?xì)?/p>

體外溢，其中一位在點(diǎn)燃第二支煙時(shí)引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一

套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴(yán)重?fù)p壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)損失巨大。

為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生。總公司下令，全國(guó)所有石油化工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。

此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，具難度

之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。廠長(zhǎng)們紛紛訴說(shuō)："這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還

難r但是上級(jí)的指令就像軍隊(duì)命令一樣，軍令如山倒，沒(méi)有考慮的余地。

為了貫徹落實(shí)上級(jí)公司的指令，前進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳教育，并

且制定了一系列檢查，獎(jiǎng)罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、火柴存放處，進(jìn)門之前有專人進(jìn)行

檢查;廠長(zhǎng)還給每個(gè)吸煙者發(fā)了一盒"戒煙靈"。

開(kāi)始幾天，執(zhí)行情況還比較好。但廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多,

原來(lái)白班職工中的："癮君子”們?yōu)榱四芪煟瑢幙砂磶渍竟?氣車，或騎半小時(shí)自行車，

也要趕回家去吃午飯;飯可以囪囹吞棗，可是煙一定要吸個(gè)夠。

后來(lái)許多職工對(duì)勞資部門規(guī)定入廠要進(jìn)行搜查提了意見(jiàn)，說(shuō)：”進(jìn)門搜身檢查跟資本家

沒(méi)有兩樣"，"廠里不相信工人的覺(jué)悟〃。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見(jiàn)也有道

理，于是改為在門口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。

沒(méi)過(guò)幾天廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象生產(chǎn)崗位操作工人開(kāi)始以各種借口到廠門外去,

為的是借此機(jī)會(huì)到門外吸幾口煙過(guò)癮。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙;

令路人看了莫名其妙。廠長(zhǎng)童維岳為此下令在一線倒班工人中實(shí)行臨時(shí)出入證制，上班把出

入證交給班長(zhǎng)保管，下班發(fā)給本人出廠門，，班時(shí)間無(wú)故一律不準(zhǔn)請(qǐng)假外出;班長(zhǎng)必須嚴(yán)格

要求，隨便準(zhǔn)假要追究責(zé)任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。

過(guò)了兩個(gè)月，童廠長(zhǎng)和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級(jí)和勞動(dòng)

紀(jì)律情況時(shí),無(wú)意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個(gè)糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了72個(gè)煙頭，在車隊(duì)

值班室的一個(gè)茶缸內(nèi)也找到110個(gè)煙頭。童廠長(zhǎng)大為惱火，下令此事堅(jiān)決要按廠里已頒布

的獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行，每個(gè)煙頭罰款20元。結(jié)果電工車間被罰1440元，全車間職工當(dāng)月都沒(méi)

拿到獎(jiǎng)金;車隊(duì)罰款2200元，等于全隊(duì)職工1.5個(gè)月的獎(jiǎng)金，并通報(bào)全廠，予以批評(píng)。

開(kāi)始，此事在全廠震動(dòng)很大，廠里平靜了一段時(shí)間，連續(xù)幾天都沒(méi)有查到吸煙的人。然

而事隔不久，安全部門和企管、勞資部門進(jìn)行崗檢時(shí)又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)，廠

房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。童廠長(zhǎng)為此盡管火冒三丈，但也無(wú)可奈何，于

是又和書記一起召開(kāi)了一線倒班工人座談會(huì)。

在會(huì)上，工人小張說(shuō)："后半夜四五點(diǎn)鐘是倒班工人最難熬的時(shí)候，眼皮打架腿發(fā)軟，

能吸口煙就可以趕走瞌睡蟲(chóng)，驅(qū)走疲勞;不讓吸煙就只得扒桌上睡一會(huì)兒，這可是更危險(xiǎn)。

我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白班職工永遠(yuǎn)也體會(huì)不到的「工人小李說(shuō)："這個(gè)決定也

太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就

怕爆炸嗎？天天說(shuō)我們是主人，其實(shí)我們都成了被管制對(duì)象r幾個(gè)工人同時(shí)懇求說(shuō)："恢復(fù)

吸煙室吧！不自覺(jué)的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的r童廠長(zhǎng)對(duì)此也犯難了：石化廠有數(shù)百

項(xiàng)規(guī)章制度，還沒(méi)任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。

怎么力、？廠長(zhǎng)和書記親自帶隊(duì)到兄弟廠取經(jīng)。拜訪了鄰近的六個(gè)兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)

導(dǎo)都在為此事犯愁。各廠都采取了不少制裁措施，有的對(duì)違紀(jì)者給予行政處分;有的廠長(zhǎng)下

令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓io個(gè)吸煙者，在比期間按事假處理，工資獎(jiǎng)金及一切

勞保福利待遇取消，直到抓滿io個(gè)違紀(jì)吸煙者才能回原工作鹵位，恢復(fù)原有待遇。即使如

此"嚴(yán)酷〃的制裁也沒(méi)有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。對(duì)此幾位廠長(zhǎng)向上級(jí)公司聯(lián)名寫報(bào)告，要

求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點(diǎn)吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里

的安全生產(chǎn)會(huì)更有保證些，也可緩解在此問(wèn)題上工人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重對(duì)立情緒。但是上級(jí)退回

了報(bào)告，并批評(píng)了童廠長(zhǎng)的〃好人主義〃，治廠不嚴(yán)，背棄了大慶〃三老四嚴(yán)”的作風(fēng)等等;

同時(shí)下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報(bào)復(fù)印件。

時(shí)至今日，上級(jí)總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律嚴(yán)禁吸煙的指令已經(jīng)下發(fā)4年了，各廠都做

了大量的宣傳教育工作和思想政治工作，采取了各種各樣的禁煙措施，但禁煙工作仍然時(shí)好

時(shí)差，所有單位都沒(méi)找到一條完全杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法。為此廠長(zhǎng)們十分苦惱。

至今，上級(jí)的指令雖然并沒(méi)有改變，廠長(zhǎng)們的苦惱也沒(méi)有解除。難道這事就真的"沒(méi)治〃

了嗎？這場(chǎng)戰(zhàn)役會(huì)落得150年前林則徐的那場(chǎng)同名戰(zhàn)役的結(jié)局么？

根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：

1.石化廠為打勝"禁煙戰(zhàn)役"，實(shí)行了：

A預(yù)先控制B.現(xiàn)場(chǎng)控制C.事后控制D.A+B+C

2.童廠長(zhǎng)為杜絕在崗人員吸煙這一不良現(xiàn)象,采取的禁煙措施確切地說(shuō)，屬于:

A.負(fù)強(qiáng)化B.懲罰C.A+BD.自然消退

3.石化廠在“禁煙戰(zhàn)役"忽略了管理的：

A.科學(xué)性B芝術(shù)性C.嚴(yán)肅性D.A+B

4.案例中員工小張和小李的一席話說(shuō)明了管理工作要：

A.以廠為本B.以錢為本C.以人為本D.B+C

5.如果你是童廠長(zhǎng)，你以為以下哪個(gè)方案對(duì)石化廠禁煙最為有利？

A.無(wú)論何人、何時(shí)在崗吸煙，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當(dāng)月獎(jiǎng)金B(yǎng)征求員工意見(jiàn)，酌情恢復(fù)吸煙室，

采取正強(qiáng)化和懲罰兩種手段相結(jié)合的方式

C.既然管理工作強(qiáng)調(diào)以人為本，那就對(duì)吸煙者聽(tīng)之任之，使其自然消退D.在廠門口安

裝監(jiān)測(cè)儀，對(duì)每位員工進(jìn)行機(jī)械"搜身〃

參考答案：l.D2,A3.C4.C5.B

案例7:王業(yè)震現(xiàn)象

1982年11月，46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副

書記、正副廠長(zhǎng)7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等專科以上（其中5人為大學(xué)本

科工

新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工6500人,固定

資產(chǎn)L2億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各2座，可建造3萬(wàn)噸以下各種貨船、客船、油

輪，兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意

改革。

該廠實(shí)行黨政職能分開(kāi)，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大

系統(tǒng)：直線指揮系筋口職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次

分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi),職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參

謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以

制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理

工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)

不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查;下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直

接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3——9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人,

包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各1人。

此外，專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱"，隨時(shí)了解職工的意財(cái)口建議。一次，某車間工人來(lái)信反映某

代理工段長(zhǎng)不稱職王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，

前后僅5天時(shí)間。

經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)

間不超過(guò)2小時(shí)。王本人每天大約以1.5小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問(wèn)

題外，不發(fā)表任何意見(jiàn)。他不贊成管理人員"頂班上崗"，認(rèn)為"工人身上有多少油，自己

身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子,然后成

天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。活沒(méi)少干，任職的管理工作

卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說(shuō)「這樣的好同志，為什么還要免職？"王答

道：〃這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任。"

"一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒(méi)有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。”王業(yè)震的話擲地有聲。一次，

香港和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長(zhǎng)

讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完全后，盈利80萬(wàn)元。王業(yè)震和廠領(lǐng)

導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi)8600元。他在給總公司的報(bào)告中

寫道："……寧可挨批評(píng)或丟烏紗帽，但對(duì)國(guó)家對(duì)人民有利，就得堅(jiān)持下去J

忙于應(yīng)付開(kāi)會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。全廠必須

召開(kāi)的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過(guò)制度固定下來(lái)。全廠性工作會(huì)議統(tǒng)一由廠

辦公室安排。一般會(huì)議不超過(guò)2小時(shí)，每人發(fā)言不超過(guò)15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)：

一次廠長(zhǎng)辦公室，一次總調(diào)度會(huì);還有就是參加兩周一次的黨委常委例會(huì)。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少

加班加點(diǎn)。每轉(zhuǎn)出差外出，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，他本人不作"遙控"。他認(rèn)為，

企業(yè)不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，而是要重視發(fā)

揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來(lái)說(shuō)：〃事必

躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免J"我百分之三十的精力用來(lái)處理

眼前的事，百分之七十的精力用來(lái)處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。"廠里曾經(jīng)派一位中層管理人員去日本監(jiān)

造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、

手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途電話向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是："'將在外，君命有所不受。’

你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話來(lái),

電話費(fèi)由你自己付r

僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。1983年，新港船廠造船4艘、修

船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6%、116%和20%。

同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位并被評(píng)為該年度全國(guó)10家企業(yè)管理先

進(jìn)單位之一。

在成績(jī)和榮益面前,王業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任書記、廠長(zhǎng)們打下的工

作基5出，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)

代化離不開(kāi)人的現(xiàn)代化、他不無(wú)感慨地說(shuō)：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占

38%,中專文化程度的占19%;一般干部中，大專程度42%,中專程度21%;這些人大都能

干、能說(shuō)、能寫。要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章,

光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化

水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長(zhǎng)就可以更輕松了J

根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題：

1.王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為：

A.事業(yè)剖制B職能制C.直線職能制D矩陣制

2.該廠的兩位車間主任每天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場(chǎng)干活，下班后工人全走

了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。結(jié)果被王廠長(zhǎng)免職，主要原因是：

A.兩車