管理學1管理學第一章管理與管理者2本章概要2.第一節管理的內涵3.第二節管理的職能4.第三節管理的主體5.本章小結31.開篇案例開篇案例4

第一章

小明在穿一條新褲子時，發現褲子有些長，于是他請奶奶幫忙把褲子剪短一些。可奶奶說她現在還有一堆家務活要干，讓他去找媽媽。可是媽媽告訴他，她已經約好要去打橋牌，讓他去找姐姐。可是姐姐告訴他，她要趕去約會。小明認為第二天將穿不上這條新褲子了，非常失望地入睡了。奶奶忙完了家務活，想起了孫子的褲子，拿起剪刀給褲子剪短了一些；媽媽打完橋牌回到家后，也給褲子剪短了一截；姐姐約會回來，同樣又給褲子剪短了一些。第二天，小明發現自己喜歡的長褲已經變成了短褲。問題：這個案例反映出了什么管理問題？

第一章

5開篇案例第一節

管理的內涵6

第一章一、管理活動的形成及管理的概念1.管理活動的形成過程（1）管理活動自古就有，它起源于人類的共同勞動，是人類各項活動中最重要的活動之一。（2）把管理作為一門學科進行系統的研究，只是最近一二百年的事情。（3）當人們組成一個集體去實現共同目標時，就必須進行管理，目的是協調集體中的每個成員的活動。

第一章

7一、管理活動的形成及管理的概念1.管理活動的形成過程（4）管理活動是在特定組織、特定環境下的活動。（5）管理活動是有目的的活動。（6）組織目標的實現是需要組織成員的共同努力的。（7）組織目標的實現還需要其他條件，那就是資源。

第一章

8一、管理活動的形成及管理的概念2.管理活動的形成應具備三個基本條件（1）要有管理的主體（管理者），即要確定由誰來進行管理。（2）要有管理的客體（管理對象），即要明確對什么進行管理。（3）要有管理的目的（既定目標），即要明確為什么要管理。

第一章

910圖1-1管理活動的形成過程管理活動管理者（管理主體）管理對象（管理客體）管理目的（既定目標）運用一定的管理職能和方法在一定的環境和條件下一、管理活動的形成及管理的概念3.管理的概念關于管理的概念至今沒有統一的定義，這里介紹比較有代表性的五種（1）科學管理創始人泰羅認為：管理就是“確切知道要別人干些什么，并使他們用最好最經濟的方法去干”。泰羅從學徒工一直干到總工，具有豐富的現場管理工作經驗，這是從現場生產的工作效率角度給出的管理概念。

第一章

11一、管理活動的形成及管理的概念3.管理的概念（2）決策理論學派代表人物西蒙認為：管理就是決策，決策貫穿于管理的全過程；也就是說，在管理過程中，每個職能要發揮作用，都離不開決策。這是從決策重要性的角度給出的管理概念。（3）經營管理理論創始人法約爾認為：管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。法約爾長期擔任大公司總經理職務，因此能夠從全局的角度將管理工作加以概括總結為計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能，這是第一次完整地進行管理職能的劃分。

第一章

12一、管理活動的形成及管理的概念3.管理的概念（4）當代管理過程學派代表人物哈羅德?孔茨認為：管理就是設計并保持一種良好環境，使人在群體里高效率的完成既定目標的過程。這是從管理活動開展過程的角度給出的管理概念。（5）斯蒂芬·P·羅賓斯在其所著的《管理學》（第7版）將管理定義為：“一個協調活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現組織的目標。”他強調的是管理是由一個或多個人來協調和激勵其他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果。

第一章

13一、管理活動的形成及管理的概念3.管理的概念除此之外，有人從系統論、信息論的角度出發，定義管理的概念。綜上所述，我們將管理定義為：在特定的環境下，為了實現組織目標，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制的過程。

第一章

14

第一章

15計劃確定目標、制定戰略、開發輔助計劃以協調活動組織決定做什么、如何做、誰來做領導指導和協調組織成員的工作控制監督活動以確保工作按計劃進行完成組織目標圖1-2決策過程二、管理的特性1.管理的組織性與協調性當人們組成一個集體去實現共同目標，就必須在這個集體中進行管理，目的是協調集體中每個成員的活動。這個集體是由兩個或兩個以上的人組成，為了實現一個共同的目標就必須在他們之間進行分工，在分工的基礎上通過相互協作，從而實現既定目標。這個集體我們稱之為組織。因此，組織是一種由人組成的、具有明確目的和系統性結構的實體。

第一章

1617圖1-3協作的形成過程發現或很難做效果很差個人解決不了實踐中協作解決分歧達到目標作業管理組織二、管理的特性2.管理的自然屬性與社會屬性管理的性質具有二重性，管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性，是馬克思首先在《資本論》中提出的。管理二重性是相互聯系、相互制約的。一方面，管理是由許多人進行協作勞動而產生的，是有效組織共同勞動所必需的，這種指揮勞動具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性。另一方面，管理又體現著生產資料所有者監督勞動的意志，從這方面來講，管理是為生產資料所有者服務的，因此它又有同生產關系和社會制度相聯系的社會屬性。

第一章

18二、管理的特性3.管理的效率與效果（1）管理的效率（efficiency）和效果（effectiveness）就是指正確地做事和做正確的事。（2）效率是指輸入和輸出的關系。是實現目標的投入與產出之比，涉及的是活動的方式。（3）效果是指目標的正確性，涉及的是活動的結果。

第一章

19二、管理的特性4.管理的科學性和藝術性管理的科學性是指管理活動雖然千差萬別，但卻存在著可供遵循的基本原理和一般方法，已經形成了比較系統的管理理論體系，揭示了一系列具有普遍意義的管理規律和管理原則。管理又是一門藝術，需要根據所處的環境和條件開展創造性的勞動，要求在管理實踐中發揮人的積極性、主動性和創造性，靈活地把管理知識與具體的管理活動結合起來，這樣才能獲得滿意的管理效果。

第一章

20三、組織資源配置與效率實現1.組織的資源種類組織資源包括人力資源、資金資源、物質資源、信息資源、技術資源、客戶資源、關系資源等。在不同類型的組織中，上述資源所發揮的作用不盡相同。無論在什么類型的組織中，最寶貴的資源都是人力資源，即那些為實現組織目標而做出貢獻的員工；最為短缺、最有限的資源應該是資金資源，它是組織開展活動的基礎。

第一章

21三、組織資源配置與效率實現2.資源配置與效率實現在一定的環境下，通過科學運用人力資源和其它資源，通過科學的方法來提高資源的利用率，從而以有限的資源實現盡可能多（或高）的目標。對于企業來說，將職工個人利益和企業利益聯系在一起，就可以使職工為了共同的目標而自覺努力地奮斗，從而獲得更高的工作效率。

第一章

22第二節

管理的職能23

第一章一、管理職能的含義管理是一個過程，管理的過程是由一系列互相聯系的、連續進行的工作活動構成的。將管理的過程中所必須開展的活動或工作進行歸類，可以歸結為計劃、組織、領導、控制等四個基本方面的活動，我們將其稱為管理的基本職能，即計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能。

第一章

24一、管理職能的含義1.計劃職能計劃是對未來要開展的活動進行的預先籌劃。計劃職能包括對組織環境的預測，根據預測的結果建立目標，然后要制訂各種方針、政策以及達到目標的具體實施方案，以保證組織目標的實現。任何管理活動都是從計劃開始的，因此，計劃是管理的首要職能。

第一章

25一、管理職能的含義2.組織職能每個組織至少是由兩個人組成的，這就涉及到工作分工及協作的問題。為了使組織成員能夠共同工作以實現組織目標，就需要管理者創建一個有助于實現組織目標的工作關系結構，開展這個過程就是組織織能。組織職能具體包括決定組織要完成任務的具體實施方式、部門及管理層次的劃分、明確職責權限、組織成員的選擇和配備以及企業文化建設等。

第一章

26一、管理職能的含義3.領導職能領導是指管理者利用組織所賦予的職權和自身擁有的個人影響力去指揮、影響、激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的一門藝術性很強的管理活動。領導職能主要涉及的是組織活動中人的問題，通過激勵下屬來調動他們的工作積極性；指導下屬的活動；選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突；保證各單位、各部門之間信息渠道暢通無阻等等。卓越的領導是企業獲得成功的重要條件之一，領導的平庸無能則是斷送企業發展前途的致命因素。

第一章

27一、管理職能的含義4.控制職能為了保證組織各部門、各環節能按預定的計劃要求去實現組織目標，就需要監視各項活動以保證它們按組織計劃進行并糾正各種重要偏差，開展這個過程就是控制職能。控制職能是與計劃職能緊密相關的,它包括制定各種控制標準；檢查工作是否按計劃進行，是否符合既定的標準。

第一章

28二、管理職能的劃分最早對管理的具體職能加以概括和系統論述的是經營管理理論創始人法約爾。計劃、組織和控制是各管理學派公認的管理職能，鑒于在現代管理中領導的作用日益突出，這里將管理的職能劃分為計劃、組織、領導和控制。這四項職能均離不開協調和創新的作用。

第一章

2930圖1-4管理職能相互關系示意圖計劃組織領導控制制定目標及目標實施途徑（做什么及怎么做？）實現資源和活動的最佳配置和安排（通過什么來做？）激勵組織成員完成組織目標(如何做得更好？)衡量實際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）協調創新二、管理職能的劃分每一項管理工作一般都是從計劃開始的，經過組織、領導到控制結束。各項職能之間同時相互交叉滲透，控制的結果可能有導致新的計劃，開始又一輪新的管理循環。如此循環，把工作不斷推向前。協調、創新在這管理循環之中處于軸心的地位。

第一章

31第三節

管理的主體32

第一章一、管理者的含義及分類1.管理者的含義傳統觀點認為：管理者是對他人的工作負有責任的人，或者是在組織中從事指揮別人工作的人員，也就是管理者都有權命令下屬。在當今的組織中，那些以自己的專業知識對組織的發展、盈利能力及經營狀況有很大影響的人都是對組織做出貢獻的人，也應該屬于管理者范疇。從廣義上講，管理者的含義應是泛指所有執行管理職能，并對組織目標實現作出實質性貢獻的人。

第一章

33一、管理者的含義及分類2.管理者的分類一個組織對外界而言，只有一個管理者，那就是法人代表。在組織內部，隨著組織規模的擴大，一個管理者將越來越難以承擔所有的管理職責，因此出現越來越多的管理者。（1）按管理人員所處的組織層次，將管理者分為①高層管理者；②中層管理者；③基層管理者

第一章

34一、管理者的含義及分類2.管理者的分類（1）按管理人員所處的組織層次，將管理者分為高層管理者：是組織中的高級領導人，對管理負有全面責任，其主要任務是制定組織戰略目標、把握組織發展方向、對組織擁有的一切資源具有分配權等。中層管理者：介于高層和一線管理人員之間，一般是指負責制定具體的計劃及有關細節和程序、執行重大決策和管理意圖、監督和協調基層管理人員工作活動的人員。基層管理者：是最直接的一線管理人員，是直接監察實際作業人員的管理者。主要職責是執行上級的指示、計劃，直接給下屬人員分派任務、直接指揮和監督現場作業活動、保證上級下達的各項計劃和指令的完成。

第一章

3536圖1-5處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分配基層管理者中層管理者高層管理者組織領導控制計劃一、管理者的含義及分類2.管理者的分類（2）按管理人員所從事的工作領域分為綜合管理人員：綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業部的全部活動的管理人員。專業管理人員：專業管理人員也稱為職能管理者，是指負責管理組織中某一類活動（或職能）的管理人員。

第一章

37二、管理者的重要性在一個組織中之所以需要管理者，是因為一個人的時間、精力、知識和能力都是有限的，要實現組織的目標，就需要發揮群體的力量。隨著生產規模的擴大和生產經營活動的復雜化，管理者從生產勞動者中分離出來，專門從事財務管理、技術管理、供銷管理等管理活動。在企業的經營過程中，企業的成敗望望取決于管理者的勝任與否。

第一章

38三、管理者的角色與技能1.管理者的角色明茨博格對幾位總經理的一項研究結論是：管理者扮演著共10種不同的、但卻是高度相關的角色。這些角色可以歸為人際關系、信息傳遞和決策制定三類角色。

第一章

39圖1-6管理者的角色

第一章

40正式權力和地位人際關系：代表人領導者聯絡者信息傳遞：監督者傳播者發言人決策：企業家混亂駕馭者資源分配者談判者三、管理者的角色與技能對管理者角色研究的評價（1）無論何種類型組織和組織的某個層次，管理者都扮演著相似的角色；（2）管理者角色的側重點是隨組織等級層次變化而變化。如傳播者、代表人、談判者、聯絡者和發言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要；領導者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。

第一章

41三、管理者的角色與技能2.管理者的技能管理者需要三種基本的技能：概念技能、人際關系技能、技術技能，這些技能在不同管理層級的重要性不同。

第一章

42圖1-7各種層次管理者所需要的管理技能比例

第一章

43概念技能技術技能人際技能

高層管理者中層管理者基層管理者三、管理者的角色與技能2.管理者的技能（1）技術技能（TechnicalSkills）：技術技能是指與特定工作崗位有關的專業知識和技能。如生產技能、財務技能、營銷技能等。（2）人際技能（HumanSkills）：人際技能是指與處理人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。包括領導能力。（3）概念技能（ConceptualSkills）：概念技能是指綜觀全局、提出新想法和新思想的能力。即管理者在任何混亂、復雜的環境中，敏銳地辨清各種要素之間的相互關系，準確的抓住問題的實質，果斷地做出正確決策的能力。

第一章

44四、管理者的基本職能工作1.管理者的基本工作無論是高層管理者、中層管理者，還是基層管理者，都要從事計劃、組織、領導和控制工作。管理者的基本工作包含以下五項基本活動（1）管理者設定目標和決定行動方案。（2）管理者從事組織工作。（3）管理者必須和員工溝通，激勵員工。（4）管理者制定工作績效考核標準。（5）管理者必須培養人才。

第一章

45四、管理者的基本職能工作2.管理者的職能工作時間分配管理者的工作隨著其在組織中地位的不同而不同，但這并不意味著各級管理者的工作在本質上有什么不同。隨著一個管理者在組織中地位的上升，他將從事更多的計劃工作和更少的指揮、引導等直接領導工作。無論管理者在組織中的地位如何，他所承擔的基本工作都是圍繞著實現組織目標而開展的。

第一章

46本章小結47

第一章

本章小結管理是在特定的環境下，為了實現組織目標，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制的過程。管理的特性包括管理的組織性與協調性、管理的自然屬性與社會屬性、管理的效率與效果、管理的科學性和藝術性等四個方面。管理的基本問題是資源配置與效率實現。管理的基本職能包括計劃、組織、領導和控制。

第一章

48管理者應是泛指所有執行管理職能，并對組織目標實現作出實質性貢獻的人。按管理人員所處的組織層次，將管理者分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。管理者的角色包括人際關系、人際關系和決策等三各方面的10種角色，管理者為了更好地開展管理工作需要掌握三種基本的技能：概念技能、人際關系技能、技術技能，這些技能在不同管理層級的重要性不同。

第一章

49本章小結

工商管理類核心課程金課建設研究50管理學51管理學第三章管理環境52本章概要1.開篇案例2.第一節管理外部環境3.第二節管理內部環境4.本章小結53開篇案例54

第三章

開篇案例55

第一章

針對近日中美貿易戰中，美國對中國華為的制裁行為，華為技術有限公司總裁任正非在回答記者提問時表示“華為是一個商業公司，對于華為的產品，消費者喜歡就用，不喜歡就不用，不應該把華為的產品和政治掛鉤。”任正非這一番話說得不卑不亢、堂堂正正。的確，市場行為就應依市場規律而行，按市場規則而治，不應該以國家安全概念煽動其他國家和地區攜帶政治目的針對某國企業，甚至濫用出口管制措施損害別國企業的合法權利。隨著中美貿易戰拉開序幕，國際經濟秩序出現了百年未有的變局，中國企業即將面臨更加艱難的國際生存環境。華為的外部環境也是如此。問題：貿易戰帶來的外部環境變化給華為造成了什么影響？第一節管理外部環境56

第三章

外部環境是什么?

第一章

57

一、概述

第一章

581.外部環境概述（1）外部環境是組織生產經營所處的大環境，不同的外部環境因素對組織的發展和運營有著或多或少的影響。（2）組織與外部環境是息息相關，相互制約，相互影響的。（3）越來越多的組織在能動積極的適應外部環境。

二、因素及其影響一般環境對所有組織都有影響。具體環境只對特定組織有影響。

第一章

59外部環境一般環境具體環境二、因素及其影響

第一章

60表3-1外部環境要素一般環境政治法律環境具體環境顧客供應商經濟環境競爭者技術環境替代產品社會文化和人口環境公眾壓力集團二、因素及其影響

第一章

61社會制度政治體制對外關系地區方針法律法規政治法律環境機器設備工作方法軟件應用技術環境風俗習慣宗教信仰道德水平教育程度人口分布社會文化及人口國民生產總值國民收入水平國家經濟體制人民可支配收入消費習慣偏好經濟環境PEST二、因素及其影響1.一般環境（1）政治法律環境政治法律環境是指政府對組織的規范以及企業與政府的關系。

第一章

62二、因素及其影響1.一般環境（2）經濟環境宏觀經濟環境宏觀經濟因素主要包括國民生產總值，國民收入水平，國家經濟體系，通貨膨脹率等等。良好的宏觀經濟環境可以為組織提供穩定良好的生存環境，有利于組織發展。微觀經濟環境微觀經濟因素主要包括人民可支配收入，儲蓄，消費習慣偏好，就業情況等等。對人們的消費水平有著較大的影響。

第一章

63二、因素及其影響1.一般環境（3）技術環境技術更新迭代速度加快，這就要求組織密切關注相關行業技術的發展趨勢以作出相應的對策，對組織的決策也提出了挑戰。（4）社會文化及人口環境社會文化主要是風俗習慣、宗教信仰、道德水平，受教育程度，人口分布（性別、年齡、人口分布密度）。人口發展趨勢是老齡化、城鎮化、出生率下降。

第一章

64二、因素及其影響

第一章

65具體環境顧客供應商公眾壓力集團競爭者替代產品具體環境僅對特定的組織產生影響。二、因素及其影響2.具體環境（1）顧客及其影響購買組織所提供產品或顧客的消費群體占據越來越重要的地位，了解消費者偏好、需求、消費水平對組織來說至關重要

第一章

66二、因素及其影響2.具體環境（2）供應商及其影響供應商是指向組織提供所需資源的人或者是組織，控制著組織的輸入供應渠道單一→不利地位多條供應渠道→有利地位

第一章

67二、因素及其影響2.具體環境（3）競爭者及其影響

第一章

68當前競爭者組織的規模，資金雄厚力，產品的異質性潛在競爭者進入壁壘規模經濟品牌種程度競爭者既包括當前的競爭者，也包括潛在的競爭者。二、因素及其影響2.具體環境（4）替代產品的威脅

能夠提供相同或相似功能的產品功能越相似，替代性就越強（5）公眾壓力集團及其影響公眾壓力集團即各類非政府的社會組織不同的組織會給組織施加不同的壓力

第一章

69二、因素及其影響外部環境的特點復雜性不確定性外部環境對組織的影響外部環境是組織生存的土壤外部環境會對組織的許多方面產生影響

第一章

70二、因素及其影響

第一章

71表3-2環境不確定性矩陣變化程度復雜程度穩定動態簡單單元1穩定的、可預測的環境；環境的構成要素較少；各要素在某種要素上相似，且基本保持不變；很少要求這種要素的深刻了解。單元2動態的，不可預測的環境；環境的構成要素較少；各要素在某種程度上相似，但會不斷改變；很少要求對這種要素的深刻了解。復雜單元3穩定的、可預測的環境；環境的構成要素較多；各要素彼此不同，且基本保持不變；要求對這些要素的深刻了解。單元4動態的、不可預測的環境；環境的構成要素較多；各要素彼此不同，且不斷改變；要求對這些要素的深刻了解。第二節管理內部環境72

第三章

一、內部環境概述

第一章

73物理資源環境工作地點的空氣、光線、聲音和色彩等人力資源環境組織的全體成員以及為組織工作的各種人員財務資源環境就是組織所擁有的資本物質資源環境組織從事生產經營活動所需要的一切生產資料組織內部硬環境圖3-1組織內部硬環境一、內部環境概述2.組織內部軟環境（1）員工心理環境員工的心理環境包括組織成員對組織的滿足感、歸屬感、責任心、奉獻精神、組織內部的人際關系、人事關系。（2）組織文化環境組織文化環境是組織為其成員構建一套明確的價值觀念和行為規范。它影響組織內部員工的工作態度和行為方式，進而影響組織目標的達成。

第一章

74二、組織文化1.組織文化的概念（1）組織文化的定義組織文化可以定義為：組織在長期實踐活動中形成的且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。

第一章

75二、組織文化76客觀性組織文化是在其所處社會物質環境的影響下客觀、獨立形成的。它的產生和存在不以人的意志為轉移，因此具有客觀性。獨特性每個組織的組織文化都具有鮮明的個體性和獨特性相對穩定性組織文化是組織在長期發展中逐漸積累起來的，一旦形成就具有較強的穩定性，不會輕易發生變化。發展性組織文化會隨著歷史演進、社會進步、環境變遷以及組織變革而逐步發展。民族性組織文化根植于民族文化之中，具有極強的民族性。表3-3組織文化的特點二、組織文化

第一章

77物質層文化行為層文化制度層文化精神文化圖3-2組織文化的結構二、組織文化78導向功能所謂導向功能是指組織文化對組織整體和組織成員的價值觀及行為方式所起的引導作用。凝聚功能組織文化的凝聚功能是指當一種價值觀和行為規范被組織員工共同認可后，就會產生巨大的黏合力。激勵功能組織文化能激發員工的工作熱情、積極性和未發揮出的巨大潛能。規范功能組織文化對員工的思想、行為、價值觀都具有一定規范和約束作用。雖然組織文化不具有強制性，但它的作用卻很強大。輻射功能一種優秀的、成熟的組織文化不僅會對本組織產生作用，還會不斷地向周圍傳播和輻射。表3-4組織文化的功能二、組織文化3.組織文化的建設（1）組織文化建設的指導原則既要繼承又要發展既要借鑒又要創新既要注意理論又要注重實踐

第一章

79二、組織文化3.組織文化的建設（2）組織文化建設的基本內容塑造組織形象一個組織的形象如何，直接關系到組織的成敗，上到領導下到組織的每一個成員都要高度重視塑造和維護本組織的良好形象。文化心理建設組織文化心理建設就是采取各種措施對組織成員的心理狀態施加積極影響。

第一章

80二、組織文化

第一章

812.強化員工認同

充分利用一切宣傳工具和手段

培養和樹立典型

加強培訓教育1.選擇合適的價值標準這是塑造良好組織文化的首要問題3.提煉定格

精心分析

全面歸納

精練定格5.在發展中不斷豐富和完善任何一種組織文化都不是一成不變的，而是應該隨著組織的內外條件的變化而不斷豐富和完善4.鞏固落實

建立必要的制度

領導示范作用圖3-3塑造組織文化的主要途徑本章小結1.本章從企業的外部環境入手，分析了宏觀環境與一般環境對組織的影響以及組織與外部環境的關系，外部環境與組織相互影響，相互制約。2.介紹了組織的內部環境，在組織內部硬環境和軟環境的基礎上，重點介紹了組織文化。82

工商管理類核心課程金課建設研究83管理學84管理學第四章倫理與企業社會責任85本章概要2.第一節企業倫理3.第二節企業社會責任4.本章小結861.開篇案例開篇案例87

第四章

開篇案例阿里巴巴集團是全球企業間（B2B）電子商務著名品牌，形成了以數據及流量共享為核心，以營銷服務及云服務為基礎的泛娛樂業務和智能終端業務的完整商業生態圈。堅持客戶第一、團隊協作、擁抱變化、誠實正直、樂觀向上、精益求精，擁有大量市場資料及統計數據，為人們生活帶來便利的同時，也致力于讓天下沒有難做的生意，為小企業開啟了財富之門。問題：最近，阿里副總裁蔣凡因個人問題處理不當，嚴重影響企業聲譽，遭到阿里除名的懲罰。對此，從企業倫理角度，你如何看待阿里巴巴的此種行為？88

第一章

第一節企業倫理89

第四章

一、利益相關者

第一章

901.概念（1）伴隨企業生產經營狀況（2）承擔一定風險的個體和群體（3）影響企業經營管理目標的確立（4）影響企業經營管理目標的實現2.構成（1）內部利益相關者（2）外部利益相關者圖4-1利益相關者的構成

第一章

91利益相關者內部利益相關者企業所有者企業員工外部利益相關者競爭企業供應商消費者政府生態環境二、企業倫理概述

第一章

921.企業倫理的概念（1）企業生產經營過程（2）滿足利益相關者需要（3）相關倫理道德規范2.企業倫理分類（1）企業內部倫理（2）企業外部倫理

第一章

93涉及在處理企業內部利益相關者之間關系時應遵守的倫理道德行為規范以及善惡價值取向。企業內部倫理涉及在處理企業外部利益相關者之間關系時應遵守的倫理道德行為規范以及善惡價值取向。企業外部倫理圖4-2企業倫理的分類二、企業倫理概述

第一章

943.企業倫理的產生和發展歷程（1）西方企業倫理的產生和發展經濟方面政治方面社會風氣方面（2）中國企業倫理的產生和發展傳統文化思想改革開放前期經濟制度市場經濟體制表4-1西方企業倫理的產生與發展

第一章

95時間表現20世紀60年代經濟發展出現“黃金時期”，大批人權運動興起，綠色環保理念形成20世紀70年代通貨膨脹，失業率上升，非法集資、行賄受賄、竊取商業機密等不道德事件出現，管理者道德淪喪，公眾對企業失去信心20世紀80年代經濟全球化趨勢顯現，企業倫理廣泛傳播，跨國公司增加了貧富國差距，勞動用工和環保矛盾激烈20世紀90年代至今知名企業爆出商業丑聞，互聯網技術進步，引起越來越多的網絡詐騙、知識產權侵犯事件，人們對企業倫理的認識和需求達到新高度表4-2中國企業倫理的產生與發展

第一章

96時間表現傳統文化早期“和為貴”、“仁愛”、“重義輕利”等儒家傳統思想理論改革開放前計劃經濟體制下，政府統一掌握企業的所有權和經營權，企業不是一個獨立的商品生產者和經營者，強調政治倫理，提倡大公無私，推崇黨和國家利益至上，集體利益高于個人利益改革開放后經濟體制改革穩步推進，市場經濟占主導地位，食品安全問題引發信用危機，政企界限模糊，政府亂收費，企業偷稅避稅、肆意并購導致員工被迫下崗等倫理問題十分突出二、企業倫理概述3.企業倫理建設（1）企業倫理建設的含義·通過一定的途徑和方法將企業倫理道德規范變成一種自發的行為準則。企業內部倫理建設企業外部倫理建設（2）企業倫理建設的意義（見圖4-3）

第一章

97圖4-3企業倫理建設的意義

第一章

98社會意義構建良好的經濟秩序凈化社會環境，形成社會新風尚現實意義和諧的企業文化良好的企業形象高效的企業管理二、企業倫理概述3.企業倫理建設（3）我國企業倫理建設現狀企業所有者片面追求經濟利益，忽視倫理道德的遵守企業內部員工的誠信素質處在較低水平消費者的合法權益受到侵害財務造假事件頻頻爆出企業無視環保法規，肆意破壞環境企業間的合同違約事件層出不窮

第一章

99二、企業倫理概述3.企業倫理建設（4）企業倫理建設的方式發揮好領導者遵守企業倫理的帶頭作用加強員工的企業倫理培訓充分利用好政府的宏觀調控政策增強消費者維權意識，強化對企業行為的監督建立健全環境保護法律法規體系加強誠信合作，建立多元競爭體系

第一章

100第二節企業社會責任101

第四章

開篇案例·

華為的主要利益相關方包括客戶、消費者、員工、供應商、政府、非政府組織（NGO）、行業組織、專業機構、媒體和社區等。利益相關方參與是華為可持續發展管理不可或缺的一部分，也是華為承擔企業社會責任的重要對象。通過與相關方就共同關注的話題開展溝通和交流，了解其觀點、訴求和期望，可以更好地識別可持續發展的風險和機遇，確定社會責任工作的優先順序，制定科學合理的目標。華為積極參與關鍵的利益相關方倡議、行業聯盟、區域性和全球性可持續發展平臺，倡導通過創新和協作的方式承擔面向全社會各個利益方的責任。問題：該案例中，華為都承擔了哪些企業社會責任？結合企業社會責任的概念內涵，華為還應該承擔哪些企業社會責任?102

第一章

一、企業社會責任的概念與內涵

第一章

181.企業社會責任內涵（1）企業社會責任的萌芽階段OliverSheldon（1924）道德因素HowardBowen（1953）著作：《商人的社會責任》JosephMcGuire（1963）經濟責任與社會關愛并重104一、企業社會責任的概念與內涵1.企業社會責任內涵（2）企業社會責任的發展階段Davis（1975）——“擴展圈”理論內圈：企業為謀取利潤而采取的一系列經濟活動中圈：對社會問題的敏銳感知外圈：主動參與能夠改善社會環境的活動

105一、企業社會責任的概念與內涵1.企業社會責任內涵（2）企業社會責任的發展階段Carroll（1979）經濟責任：同Davis的“內圈”法律責任：企業的一切經營活動都不得偏離法律的規定倫理責任：企業關注消費者、員工、社區、股東的福祉慈善責任：超出了法律與倫理的規定，為社會募捐、舉辦慈善拍賣等1060代表學者企業社會責任內涵OliverSheldon（1924）包含道德因素，提倡企業的經營戰略能為社區提供服務與增加福祉HowardBowen（1953）包括對社會公民的責任，企業的活動與社會公民息息相關JosephMcGuire（1963）企業在承擔經濟責任的同時，也應當注重對社會的關愛Davis（1975）“擴展圈”理論：內圈——企業為謀取利潤而采取的一系列經濟活動；中圈——對社會問題的敏銳感知；外圈——主動參與能夠改善社會環境的活動Carroll（1979）企業經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任表4-3企業社會責任內涵一、企業社會責任的概念與內涵

第一章

212.企業社會責任對象（1）員工：企業必須完善并健全勞動保障制度。（2）競爭者：與同行企業的合作或競爭符合競業協議。（3）政府：企業自覺接受政府的干預與監督。（4）供應商：按時按量與供應商結清貨款。一、企業社會責任的概念與內涵

第一章

212.企業社會責任對象（5）股東：維護并保障股東的權益。（6）消費者：商品不偷工減料，不搞虛假宣傳，不制造偽劣產品。（7）環境：減少工業流程對環境造成的污染，順應國家的可持續發展號召。（8）社區：為社區貢獻力所能及的力量，支持與發展當地的文化教育事業、福利事業等。109企業社會責任競爭者環境政府社區股東

供應商消費者員工圖4-4企業社會責任對象二、企業社會責任的理論基礎

第一章

231.社會契約理論（1）統治當局與社會群體之間形成了契約關系（2）在企業范圍內，員工在工作中賦予了企業領導和決策的權力，相應地作為回報，員工希望自己能夠獲得公平公正的權益報答。2.企業倫理理論（1）企業具有類似人格的特性，企業的決策反映了人的意志。（2）企業的經營活動不僅要依靠法律，更要自覺遵守道德來規范自身的行為。二、企業社會責任的理論基礎

第一章

233.企業公民理論（1）認為企業也是社會公民，與其他社會公民一樣享受權利和履行義務。（2）企業公民的義務就是企業承擔社會責任，包括經濟責任、法律責任、環境責任、道德責任等。4.利益相關者理論（1）企業應當對所有與其利益相關的個人或群體負有相應責任。（2）企業應當承擔的社會責任覆蓋面越來越大，企業不應該只單純的從自身價值的角度出發，更應該實現自身與多方利益相關者之間利益共享。112代表理論理論基礎內涵社會契約理論在企業范圍內，員工在工作中賦予了企業領導和決策的權力，相應地作為回報，員工希望自己能夠獲得公平公正的權益報答企業倫理理論企業具有類似人格的特性，特別是在道德方面企業公民理論企業也是社會公民，企業在賺取商業利潤的同時，也與其他社會公民一樣享受權利和履行義務利益相關者理論企業應當對所有與其利益相關的個人或群體負有相應地責任表4-4企業社會責任的理論基礎三、企業社會責任的實踐1.國外企業社會責任發展歷程20世紀30年代“貝利-多德”論戰企業是否應當承擔企業社會責任20世紀50年代企業社會責任這一概念的具體化與系統化20世紀80年代利益相關者理論發展以來，越來越多的學者從利益相關者的角度來研究企業社會責任

第一章

113三、企業社會責任的實踐2.國內企業社會責任發展歷程自1978年改革開放以來，至20世紀末中國企業開始確定企業社會責任的履責主題和履責環境2000至2005年企業找到了履行社會責任的本土依據——科學發展觀2006至2011年明確說明企業社會責任的主要內容，開始注重考查企業承擔社會責任的踐行2012至2018年新時代企業社會責任的發展方向2018年以來中國企業社會責任向海外管理發展的趨勢日漸明顯

第一章

114本章小結115

第四章

本章小結企業倫理利益相關者包括傳統企業利益關系中的企業所有者和員工，也包括競爭企業、供應商、消費者、政府以及生態環境。企業倫理明確區分了企業行為中哪些是善，哪些是惡，是從企業內部和外部均需要遵守的倫理道德行為規范以及善惡價值取向。要從企業內部和外部加強和完善企業倫理建設，形成和諧、有序、合法、合規的環境氛圍，將倫理道德體現在企業生產經營的各個方面。我國目前企業倫理建設還存在不足，需要從各個利益相關者角度出發，切實加強企業倫理建設，營造良好有序的經濟發展環境。

第一章

116本章小結本章從企業社會責任的概念內涵入手，剖析了學者們對企業社會責任的不同見解，并指出其對象應當包括員工、競爭者、政府、供應商、股東、消費者、環境以及社區八個部分。針對企業為什么要承擔社會責任這一問題，簡單闡述了四個能夠解釋這一問題的相關理論：社會契約理論、企業倫理理論、企業公民理論和利益相關者理論。對于企業社會責任的概念內涵和相關理論基礎，國內外學者經過長時間的探索與總結，關于企業社會責任的研究在學術界已成為熱點話題，本章在此只簡單羅列了幾點比較重要的內容。最后，基于企業社會責任的實踐情況，針對國內外分別進行了相應闡述。

第一章

117

工商管理類核心課程金課建設研究118管理學119管理學第五章決策120本章概要1.開篇案例2.第一節決策的概念及其特征3.第二節決策的類型與過程4.第三節有限理性與決策5.第四節決策方法6.本章小結121開篇案例122

第五章

開篇案例2010年2月，諾基亞宣布和英特爾共同推出智能移動操作系統-MeeGo。2011年4月，諾基亞宣布放棄開發MeeGo系統，推出第一臺也是最后一臺攜帶MeeGo智能操作系統的手機-N9。諾基亞推出自己的智能手機的時間并不算晚，2011年蘋果才推出iPhone4，其他智能手機并沒有哪一款在市場上有特別大的優勢。以諾基亞在當時的品牌影響力來看，如果它全力推廣自己的智能手機，可能現在的結果也不會太差。可它卻在推出第一款智能手機的同時做出放棄開發智能操作系統的決策。問題：諾基亞的管理決策應該對其手機業務的衰敗負責嗎？123

第一章

第一節決策的概念及其特征124

第五章

一、決策的概念與構成要素1.決策指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。2.決策的構成要素決策主體決策目標自然狀態備選方案決策后果決策準則

第一章

125二、決策的特征目標性超前性科學性可行性選擇性過程性動態性

第一章

126第二節決策的類型與過程127

第五章

一、決策的類型群體決策與個體決策戰略決策與戰術決策程序化決策與非程序化決策初始決策與追蹤決策確定性決策、風險性決策與非確定性決策其他分類

第一章

128一、決策的類型1.群體決策與個體決策群體決策的決策主體可以是組織中的幾個人、一些人甚至是整個組織的所有成員。個體決策的決策主體是組織中的單個人，它主要是指個體在參與組織活動中的各種決策。

第一章

129一、決策的類型2.戰略決策與戰術決策戰略決策是事關企業興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針的決策。戰術決策需要解決的是組織的某個或某些具體部門在未來各個較短時期內的行動方案。

第一章

130一、決策的類型3.程序化決策與非程序化決策程序化決策（programmeddecisions）又稱常規決策或重復決策，是指經常重復發生，能按原已規定的程序、處理方法和標準進行的決策。非程序化決策（non-programmeddecisions）又稱非常規決策、例外決策，它是指具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循，且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟難以程序化、標準化，不能重復使用。

第一章

131一、決策的類型4.初始決策與追蹤決策初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策則是在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式的重新調整。

第一章

132一、決策的類型5.確定型決策、風險型決策與非確定型決策確定型決策面對的是有確定性結果的自然狀態，即明確這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定無疑的結果。風險型決策指方案實施可能會出現幾種不同的自然狀態，每種自然狀態下的后果即效益是可以確定的，但不可確定的是最終將出現哪一種情況。非確定型決策指方案實施可能會出現的自然狀態或者所帶來的后果不能做出預計，在這種決策中，最不確定的情況是方案實施可能產生的后果都無法估計，這樣的決策非常難以決定。

第一章

133二、決策的過程確定決策目標擬定備選方案評價備選方案選擇方案

第一章

134第三節有限理性與決策135

第五章

一、決策中的理性完全理性決策有限理性決策

第一章

136表5-1完全理性與有限理性決策的比較137決策制定步驟完全理性有限理性提出問題確定一個重要的，相關的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的、可見的問題確定決策標準確定所有的標準確定有限的一套標準給標準分配權重評價所有標準，并依據它們對組織目標的重要性排序建議一個簡單的評價模型，并對標準排序，決策者自身的利益強烈影響排序制定方案創造性地制定廣泛的各種方案制定有限的一系列相似方案分析方案依據決策標準和重要性評價所有方案，每一方案的結果是已知的從希望的解決方法出發，依據決策標準一次一個的評價方案選擇方案最大化決策，獲得最高經濟成果的方案滿意決策，尋找方案一直到發現一個滿意的、充份的解決方法為止實施方案由于決策是最大化單一的、明確的組織目標，所以所有組織成員將會接受此方案政治和權力的考慮將會考慮影響決策的接受和執行評價依據最初的問題客觀評價決策成果對決策結果的評價只有消除評價者個人利益才能客觀，對先前承諾的資源配置存在逐步升級的可能，而不管先前的失敗和不顧追加資源仍難以成功的事實二、決策者的理性限制知識有限預見能力有限設計能力有限

第一章

138三、決策的合理性要求就組織而言，判斷一項決策是否合理，實際上是要評價該項決策所選方案的實施相對于組織目標實現的效果。合理的決策應使得所選方案對于組織目標是最為有效的。為此，決策者必須具有完全的理性。

第一章

139第四節決策方法140

第五章

一、活動方向的決策方法經營單位組合分析法

圖5-1企業經營單位組合圖

第一章

141明星轉變幼童放棄

金牛瘦狗清算高業務增長率低高相對競爭地位低一、活動方向的決策方法2.政策指導矩陣

圖5-2政策指導矩陣

第一章

142二、有關活動方案的決策方法1.確定型決策方法（1）線性規劃（2）量本利分析法2.風險型決策方法（1）決策樹法3.不確定型決策方法（1）小中取大法（2）大中取大法（3）最小最大后悔值法

第一章

143本章小結144

第五章

本章小結決策一般是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。管理的特性包括管理的組織性與協調性、管理的自然屬性與社會屬性、管理的效率與效果、管理的科學性和藝術性等四個方面。決策根據其解決問題的性質和內容不同可以分為：群體決策和個體決策、戰略決策和戰術決策、程序化決策和非程序化決策、確定型決策、風險型決策和非確定型決策等。決策制定過程主要包括：確定決策目標、擬定被選方案、評價被選方案和選擇方案等。

第一章

145決策的理性限制主要表現在知識有限、預見能力有限和設計能力有限等方面。群體決策與個人決策相比，各具優勢和劣勢。管理者應根據問題性質、承擔責任的不同，選擇群體決策或個人決策。群體決策與個人決策的差異主要表現在：信息充分性、決策速度、決策成本、組織認同度、決策質量和責任承擔等方面。常用的決策制定方法或工具主要包括：經營單位組合分析法、政策指導矩陣、線性規劃、量本利分析法、決策樹法、小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。結構良好問題是與程序化決策相對應的；結構不良問題需要非程序化決策。

第一章

146本章小結

工商管理類核心課程金課建設研究147管理學148戰略管理第七章戰略管理149本章概要1501.開篇案例2.第一節戰略管理概述3.第二節戰略分析4.第三節戰略制定5.第四節戰略實施與評價6.第五節當代戰略管理問題7.本章小結開篇案例151

第七章

開篇案例樂視成立于2004年，創始人賈躍亭，樂視致力打造基于視頻產業、內容產業和智能終端的“平臺+內容+終端+應用”完整生態系統，被業界稱為“樂視模式”。2016年底，樂視爆發了前所未有的資金鏈斷裂危機。2020年7月21日，樂視網正式從A股摘牌。問題：從戰略的視角分析樂視出現問題的原因。152

第一章

第一節戰略管理概述153

第七章

一、戰略和戰略管理的概念1.戰略一個組織所制訂的系列計劃，這些計劃包括從事怎樣的業務，如何競爭成功，以及如何吸引和滿足顧客以達到組織目標。2.

戰略管理管理者制定組織戰略所要做的工作。

第一章

154二、戰略管理過程1.戰略分析戰略管理過程的起點和首要環節，為戰略的正確選擇提供決策依據，在戰略管理過程中具有非常重要的地位。管理者在進行戰略分析時首先需要明確組織宗旨和使命，在此基礎上運用環境分析的方法進行組織外部環境分析，發現市場機會，明辨存在的威脅，并通過對組織內部資源和能力的評估，認識組織的優勢和劣勢，從而確定組織的核心競爭力。

第一章

155二、戰略管理過程2.戰略制定對各個層次需要的戰略進行備選方案設計，每一備選方案都應進行詳細論述，備選方案的多少應該合理。對各備選方案進行評價，以選定一套相對滿意的戰略方案。制定與戰略相適應的政策和計劃。在這一環節，組織將尋求恰當的定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。

第一章

156二、戰略管理過程3.戰略實施將戰略制定階段選定的戰略轉化為行動和結果，這種轉化需要運用包括計劃、組織、領導和控制在內的所有管理職能。戰略實施過程中，管理者需要重視組織結構、公司治理、資源配置以及組織文化等的影響。

第一章

157二、戰略管理過程4.戰略評價對戰略實施的效果進行評價，包括對戰略實施的過程進行跟蹤檢查，明確各項活動進展正常與否以及預期成果的實現情況，采取必要的糾偏措施等。

第一章

158三、戰略類型與層次1.公司層戰略也稱組織總體發展戰略，是組織高層管理者為實現組織目標而制定的方向和計劃。公司層戰略主要有穩定型戰略、增長型戰略（例如一體化戰略、多元化戰略）和收縮型戰略等類型。

第一章

159三、戰略類型與層次2.經營層戰略組織中特定業務單位制定的發展方向和計劃，是對某項業務進行競爭方式選擇的過程，通常是各業務部門、分部或子單位的戰略。常常采用適應戰略和競爭戰略適應戰略主要包括防御者戰略、探索者戰略、分析者戰略、反應者戰略競爭戰略主要包括成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略等。

第一章

160三、戰略類型與層次3.職能層戰略在經營層戰略指導下，按照專業職能將經營層戰略進行具體落實和具體化，是將組織的總體戰略轉化為職能部門具體行動計劃的過程。包括市場營銷、財務、生產、研究與開發、人力資源等職能領域的戰略。

第一章

161第二節戰略分析162

第七章

一、使命、愿景與戰略目標1.企業使命企業存在于社會中的目的、性質及應承擔的責任和義務等。說明企業的根本性質和存在的理由，回答的是“什么是我們的業務”。

第一章

163一、使命、愿景與戰略目標2.企業愿景根據企業使命，在集合企業廣大員工對企業的共同期望的前提下，所形成的企業長期愿望及發展藍圖，體現企業未來發展的基本框架。企業愿景說明基于企業使命，企業如何做才能做得最好，回答的是“我們想成為什么”。

第一章

164一、使命、愿景與戰略目標3.企業戰略目標企業在戰略規劃期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。遵循的原則包括可量化性、富有挑戰性、一致性、穩定性與動態性相結合。主要體現在盈利能力、生產效率、市場競爭地位、產品結構、財務狀況、技術水平、員工福利、社會責任目標等方面。

第一章

165二、外部環境分析1.宏觀環境政治和法律環境經濟環境社會文化環境科技環境

第一章

166二、外部環境分析2.行業環境行業總體形勢行業生命周期行業經濟結構行業競爭形勢

第一章

167三、資源和能力分析1.企業資源（1）企業資源分類有形資源，主要是指企業固定資產和金融資產。無形資源，是指那些根植于企業歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的無形資產。（2）明確戰略性資源基本特征：價值性、稀缺性、異質性和不可完全轉移性。

第一章

168三、資源和能力分析2.企業能力（1）資源能力（2）生產能力（3）研究與開發能力（4）營銷能力（5）企業財務能力

第一章

169三、資源和能力分析3.核心能力對形成企業競爭優勢發揮關鍵作用的活動或流程。幫助企業創造并保持優于競爭對手的、能夠更好地滿足特定客戶群要求的企業能力，而且該能力很難被競爭對手模仿。

第一章

170第三節戰略制定171

第七章

一、通用競爭戰略

第一章

1721.成本領先戰略通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，以低成本取得行業中的領先地位。成本領先戰略的優勢成本領先戰略的風險一、通用競爭戰略

第一章

1732.差異化戰略提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢，以形成對“入侵者”的行業壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤，補償因追求差異化而增加的成本的戰略。核心是取得某種獨特性差異化是一個十分有效的競爭戰略，但是并不能保證差異化一定能夠創造有意義的競爭優勢。一、通用競爭戰略

第一章

1743.聚焦戰略又稱集中化戰略，把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。聚焦差異化或聚焦成本領先兩種變化形式組織實施聚焦戰略能在目標市場上保持一定的競爭優勢，獲得較高的市場份額，但也可能會面臨風險。二、多元化戰略

第一章

1751.多元化戰略的類型低程度多元化中高程度多元化二、多元化戰略

第一章

1762.多元化戰略的原因提升價值可能與增加企業價值無關，甚至可能會降低公司價值管理層傾向于實施多元化戰略經營層面相關性（行為共享）和公司層面相關性（傳遞核心競爭力）是多元化戰略創造企業價值的兩個途徑二、多元化戰略

第一章

1773.管理者的動機可能獨立于價值不確定和價值創造的原因而存在。降低管理風險以及提高薪資福利。管理者享受到股東享受不到的好處。高層管理者在制定多元化戰略時往往還會考慮自身的聲譽。三、一體化戰略

第一章

1781.橫向一體化又稱為水平一體化，是指企業收購或兼并同類產品企業以擴大經營規模，提高市場占有率，獲得更大利潤的一種發展戰略。橫向一體化的業務增長可以從3個方面進行擴大原有產品的生產和銷售向與原產品有關的功能或技術方向擴展向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展三、一體化戰略

第一章

1792.縱向一體化是指企業在業務鏈上，沿著供給資源方向或最終產品的直接使用者方向延伸，擴展現有經營業務的一種發展戰略。后向一體化和前向一體化。四、并購重組戰略

第一章

1801.并購是指企業為了獲得其他企業的控制權而進行的交易活動，是合并與收購的簡稱。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合的一種戰略。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權將被收購公司的業務納入其戰略投資組合。接管是收購的一種特殊方式，被收購的目標公司往往并非出于自愿與收購方達成交易協議，因此接管屬于惡意收購。四、并購重組戰略

第一章

1812.并購的類型從行業角度劃分，可以分為橫向并購、縱向并購與混合并購。從并購的融資方式劃分，可以分為杠桿收購、管理層收購、聯合并購。四、并購重組戰略

第一章

1823.并購的原因增強市場影響力克服市場進入壁壘降低新產品開發成本和加快進入市場的速度實現多元化重構企業的競爭力范圍學習和發展新的能力四、并購重組戰略

第一章

1834.阻礙并購成功的因素整合的困難對并購對象評估不充分巨額或超正常水平的債務難以形成協同效應管理者過度關注收購四、并購重組戰略

第一章

1845.重組公司對其業務架構或財務體系進行改變的戰略行動。3種重組戰略：精簡、收縮和杠桿收購。第四節戰略實施與評價185

第七章

一、戰略實施

第一章

1861.戰略實施的過程戰略發動階段戰略分解階段戰略運作階段戰略控制與評估階段一、戰略實施

第一章

1872.戰略實施的基本原則適度合理性統一領導、統一指揮權變二、戰略評價

第一章

1881.制定戰略評價的標準根據企業預期戰略目標或計劃，分析應當實現的戰略結果，制訂出具體的評價標準。評價標準是企業戰略目標或計劃的具體表述，為企業的各項工作成果提供了評判的尺度。

二、戰略評價

第一章

1892.比較預期結果與實際結果把實際結果與預期的結果進行比較，確定兩者之間的差距，并盡可能分析出形成差距的原因。二、戰略評價

第一章

1903.采取糾偏行動確保績效符合預期計劃一旦戰略實施的結果出現了偏差，就必須針對存在的問題采取相應的對策和措施。認真分析導致戰略實施出現偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰略制定和實施提供借鑒。第五節當代戰略管理問題191

第七章

一、戰略柔性

第一章

1921.戰略柔性的概念公司用來應對不斷變化的競爭環境所帶來的各種需求和機遇的一系列能力，涉及處理各種不確定性及其伴隨的風險。戰略柔性理論是對傳統企業戰略理論的革命，在顛覆傳統戰略假設的基礎上創新了企業戰略的邏輯和范式。一、戰略柔性

第一章

1932.提高企業戰略柔性提高高層管理者的戰略思維能力提高員工對企業戰略的響應能力和執行力提高組織學習能力二、戰略聯盟

第一章

1941.戰略聯盟的概念兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協作行動，從而取得“雙贏”效果的合作形式。二、戰略聯盟

第一章

1952.形成戰略聯盟的原因提升企業競爭力獲得規模經濟的同時分擔風險與成本低成本進入新興市場三、電子商務戰略

第一章

1961.電子商務戰略的概念企業充分利用信息化技術和互聯網提供的條件，以電子商務為手段，通過在價值鏈上增加價值，縮減成本，改進業務活動效率，創造商機，以提高企業盈利能力和競爭能力。與傳統戰略相比，電子商務戰略凸顯了非中間化的特征，能夠降低交易成本，提高交易效率，改善市場準入。三、電子商務戰略

第一章

1972.電子商務戰略與通用競爭戰略的結合成本領先者可以通過電子商務以各種不同的方式降低成本。差異化戰略在互聯網時代變得相對容易。聚焦戰略實施者可以利用電子商務技術服務于狹窄的細分市場。本章小結198

第七章

本章小結

第一章

199戰略管理是管理工作的重要組成部分，對于組織獲得競爭優勢至關重要。戰略管理過程包括戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價等環節，是一個動態過程。組織需要考慮不同層次的公司層戰略、競爭戰略和職能戰略。在結合使命、愿景和戰略目標的基礎上，根據企業自身的優勢和劣勢，面臨的機會和威脅，制定合適的戰略，例如，通用競爭戰略、多元化戰略、一體化戰略，等等。現代企業中出現了許多新的戰略管理問題，例如，如何提高企業的戰略柔性，如何通過建立戰略聯盟提升競爭力，等等。

工商管理類核心課程金課建設研究200管理學201管理學第八章組織設計202本章概要2.第一節組織與組織設計3.第二節組織部門化4.第三節組織層級化5.本章小結2031.開篇案例開篇案例204

第八章

福特汽車公司，是有美國亨利·福特一世在1905年創立。福特一世認為一個公司不論其規模多大，只需要一個老板和一些助手，他的助手只能照他的決定和命令行事。由于整個公司就福特一世一人掌管，到1927年，福特公司就衰落下來。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權的組織結構，建立了適合公司發展的組織結構，扭轉了公司局面，使公司又迅速發展起來。問題：這個案例你得到了什么啟示？

第一章

205開篇案例第一節

組織與組織設計206

第八章一、組織設計的必要性1.組織設計的概念組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。2.組織設計的目的通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。

第一章

207二、組織設計的任務和原則1.組織設計的任務組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。2.組織設計的原則（1）專業化分工的原則（2）統一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權責對等原則（5）柔性經濟原則

第一章

208三、組織設計的影響因素管理學者西拉季認為，影響組織設計的因素有四個，即環境、戰略、技術與組織規模1.環境的影響環境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性

第一章

209圖8-1組織設計的影響因素

第一章

210組織結構組合

影響

協調工作專業化職權規章部門劃分領導系統等級制直線指揮系統控制幅度工作人員與職能參謀系統戰略外部環境技術績效三、組織設計的影響因素2.戰略的影響一般而言，戰略發展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結構。第一個階段：數量發展階段（品種尚單一）第二個階段：地區開拓階段（協調、標準化、專業化）第三個階段：縱向聯合發展階段（由同一領域發展到進一步向其它領域發展）第四個階段：產品多樣化階段

第一章

211三、組織設計的影響因素3.技術的影響（1）技術復雜程度劃分單件、小批大批量流程生產（2）工作多變性與可分析性常規型技術工藝型技術工程型技術非常規型技術

第一章

212三、組織設計的影響因素4.組織規模與生命周期的影響（1）組織規模規范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率（帕金森定律）（2）生命周期創業階段集合階段規范化階段精細階段

第一章

213第二節

組織部門化214

第八章一、組織部門化基本原則組織的部門化：按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。

第一章

215一、組織部門化基本原則1.因事設職和因人設職相結合的原則2.分工與協作相結合的原則3.精簡高效的部門設計原則

第一章

216二、組織部門化的基本形式1.職能部門化職能部門化就是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門，如生產、財務、營銷、人事、研發等部門。

第一章

217圖8-2職能部門化二、組織部門化的基本形式2.產品或服務部門化按照產品或服務的要求對企業活動進行分組，即產品或服務部門化。

第一章

218圖8-3產品部門化二、組織部