圓滿溝通技巧與人際關系

第一章塑造共同愿景

1.1謂組織的共同愿景

1.2建立共同愿景的方式途徑

1.3構建共同愿景的基礎及步驟

第二章人際溝通改進

2.1人際溝通的過程模式

2.2正式的人際溝通

2.3非正式的人際溝通

2.4人際信息溝通的改進

2.5個人因素與沖突

第三章溝通技巧

3.1信息與溝通不當分析

3.2九種溝通模式

3.3小組溝通與團隊建議

3.4以人為本的管理

3.5溝通的實體一一數據與表達

第一章塑造共同愿景

一個組織由眾多的成員所組成，組織的資源配置過程是全體組織成員一起參與

的過程。盡管進入組織的成員都承諾要遵守組織運作的規則，為組織目標實現盡力。

但組織的成員仍然帶有各自的其他目的和要求，在組織的實際運作過程中，他們各

自的其他目的和要求有時還會與組織既定目標及管理目標等產生矛盾和沖突，這些

矛盾和沖突有時甚至會對組織運行產生重大影響。要解決這些問題，增強組織成員

的凝聚力，從而使組織成員為組織目標的實現極盡所能，這既是組織有限資源配置

效率提高的要求，也是提高組織生存競爭能力的必要，解決這些問題的首要方式是

在組織內塑造共同愿景，以此作為組織管理的契機。

1.1何謂組織的共同愿景？

1.1.1共同愿景的概念

共同愿景英文原文為sharedvision,本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。

那么組織的共同愿景的本義就應該是組織所有成員共同的愿望和共享的景象。組織

全體員工所擁有共同愿望的景象究竟是什么呢？

組織的戰略是描述組織未來發展的行動方案，換句話說戰略方案本身描述組織

未來的一種景象，從這個意義上看，組織戰略算不算是組織的共同愿景呢？

組織的精神如“IBM就是服務”、“產業報國”等，表達的似乎是組織員工共同需要

的產物，表明特定組織的一種價值取向，這算不算是組織的共同愿景呢？

一個創新的想法，一個絕妙的主意，對組織而言可能非常重要，例如負責上市,

拓展市場的新方式采用等，展示組織未來的一個方面狀態，這乂算不算組織的共同

愿景呢？

準確地說，組織的戰略、組織的精神、一個創新想法都不能算作組織的共同愿

景。所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員所共同發自內心的意愿，這種意愿不

是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發所有成員為組織這一愿景而奉獻的任務、

事業或使命，它能夠創造巨大的凝聚力。組織共同愿景的這一概念實際上包含著以

下幾層含義。

1.組織共同愿景所表示的一種景象實為組織未來發展成功的目標、任務、事業

或使命。它不一定包含具體的行動方案或行動策略，但它一定是比較具體的，未來

通過努力是可以實現的。如果這種景象雖描述得十分漂亮宏偉，但無論如何努力這

輩子都達不成的話，那么這種景象就難以成為激發組織成員為之努力與奮斗的內在

力量。就好像目前年銷售收入不到20億美元的企業，說要在未來3年中進入世界500

強，景象固然不錯，但由于其不可能性就難以使其成為組織所有成員的愿望。反之,

如果這種景象描述得并不十分宏偉，但大家爭取一下便可實現，那么它反倒成了激

勵的力量。從這個意義上說，戰略未必能成為企業的共同愿景是由于它可能過于超

前或宏偉，不能成為全體成員發自內心的愿望。

2.組織共同愿景是全體成員共同發自內心的愿望或意愿。每個組織成員都有

自己的個人愿望或意愿，在這樣的愿望和意愿中，有許多是不相一致的，也有許多

是一致的，但這許多的一致中未必能表達出組織的根本利益和根本的要求所在，因

此，找到或構建這樣一種共同的發自內心的愿望就顯得十分困難。

3.組織共同愿景概念的第三層含義是：真正的共同景象或愿望能夠使全體成員

緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

只有當人們致力于實現某種他們常常關切的事業、任務或使命時，他們才會忘掉自

己的私利，他們才會不顧一切地團結起來。凝聚力不是嘴上說一說就有的，它產生

于共同愿景，就好像“劫富濟貧、替天行道、有難同當、有福同享''成為梁山好漢的

共同愿景時，才會產生猶如兄弟般的凝聚力一樣。我們有些企業提出了自己的理念、

精神口號,什么“團結、奮斗、創業”,什么“服務顧客”，什么“創造幸?！钡鹊?，不

可不謂用心良苦，但到其企業一看便可知，這只不過是口號而已，員工照樣拖拖奮

咨，精神不振，管理者照樣一張報紙、一杯茶。

1.1.2組織共同愿景的特征效用

具有上述內涵的組織共同愿景概念，表明它的非同一般，這可從其特征效用中

具體體現出來。

1.孕育無限的創造力。

由于組織的共同愿景是組織全體成員發自內心的愿望，并由此產生了對全體成

員長久的激勵，如果全體成員真正把這一共同愿望當作自己努力的方向，那么此時

此刻全體成員就會真正發出無限的創造力。彼得。圣吉博士在其著作V第五項修煉）

中指出：之所以如此，是因為“共同愿景會喚起人們的希望，特別是內生的共同愿景。

工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的-

蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，AT&T借由全球的電話服務讓全世界互相

通訊，福特制造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，亦能深植于

組織的文化或行事作風之中:“愿景令人歡欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產生火花。

日本企業在學習了美國的企業管理方法手段之后，曾創新了許多新的管理方式

方法，如TQC、JIT,開發拓展了巨大的國際市場。這些成功給人巨大的啟示，這就

是日本企業在確立本企業管理模式時注重了全體員工的集體主義觀念，并用“年功序

列制”、“終身雇傭制”、“企業提升制”等制度把全體員工融為一-個大家庭，結果員工

們把企業看作是自己的家，使得員工們有了創造力的持久激勵源，盡管日本的企業

尚未明白共同愿景為何，但現實中它們確實在向這方面努力，因而也就有了日本企

業在世界市場上的成功，也就有了日本企業“不可戰勝”的神話。

2.激發強大的驅動力。

無數的事實可以證明這么一個真理：如果沒有一個強大的拉力把人們拉向真正

想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。事實上一個共同愿景通常建立一個

高遠而又可逐步實現的目標，它引導人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達到成

功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現，大家就會舍棄瑣碎之事?！?/p>

若沒有一個偉大的夢想，則整天都是些瑣碎之事。另外，共同愿景培育出承擔風險

與實驗田精神。赫門米勒家具公司總經理賽蒙說：“當你努力想達成愿景時，你知道

需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進行實驗。如果行不通，你會

另尋對策、改變方向、收集新的資料，然后再實驗。你不知道這次實驗是否成功，

但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步地接近

目標。”

好的共同愿景可以產生強大驅動力，驅動組織的全體成員產生追求目標愿景的

巨大勇氣，并把這種勇氣轉化為自己發自內心的行為動力?？煽诳蓸饭居肋h要做

軟飲料世界第一的愿景，對可口可樂公司的員工的確產生了巨大的驅動力，我們曾

為可口可樂中國公司在中國各地的罐裝廠的經理們講過課，與他們交流過。人們在

他們身上感到了一種作為可口可樂一員的自豪和自家人的親切感覺，我們也體會到

了他們要做得比百事可樂更好的巨大愿望與勇氣，而這種精神面貌及感覺在一?般的

國有企業員工身上很難感受得到，這就是差異。在上海的報刊上曾討論過一則有名

的案例，即“斯米克斯”現象。斯米克斯是一家外國企業，近年在上海投資興辦許多

三資企業。有一家國有企業，其員工平時工作懶散、無精打采，混日子，一天忽然

聽說本企業將與斯米克斯公司合資，而且已經正式簽約，即將進行調整運作，結果

第二天一大早員工們個個精神抖擻，工作時努力積極，工作效率比平常提高一倍以

上。廠長感到很奇怪，也引起了新聞界的注意，于是就有了這么一個大討論。盡管

合資未必是一個很好的共同愿景，但合資本身可能給員工展示了良好收入以及嚴格

管理、混日子的要下崗這樣一個景象，于是便有一種驅動力。

3.創造未來的機會。

共同愿景是全體成員發自內心的未來欲實現的愿望或景象，這種具有未來特性

的愿望與景象實際上為組織未來發展提供了機會。系統科學已向我們證實，許多短

期不錯的對策或策略，可能會產生長期的惡果，而采取消除組織近期不良癥狀的對

策，可能會導致人們舍本逐末的傾向，就好像如果對產品的價格大戰不加以一定限

制的話，實際上將導致社會資源配置的低效率和低效益。所以，現代組織的共同愿

景實在是要給定組織?個長遠的經得起推敲的未來，而這種未來應該是充滿了挑戰、

機會和風險，不是一般的戰略規劃所給定的那種。

戰略規劃原來應該是企業長期前瞻性的思考，但它經常是反應式與短期性的。

對當代戰略規劃提出最尖銳批判的兩位學者，倫敦商學院的哈默爾與美國密歇根大

學的普拉哈拉德指出：“雖然戰略規劃被認為是使組織變得更能掌握未來的方法，但

大多數的管理者都承認，在壓力較大時，他們的戰略規劃解決今日的問題，多于創

造明日的機會。”典型的戰略規劃過于強調分析競爭者優劣勢、市場利基和公司資源

等，都無法培育出長期行動所需要的一種哈默爾與普拉哈拉德所謂的“值得全心追求

的目標從這個角度看，戰略規劃與共同愿景依然有很大的區別，但戰略規劃本應

也提供組織未來發展機會。

1.1.3共同愿景的構成

1.共同愿景的組成。

組織共同愿景有如此大的效用，那么一個良好共同愿景一般包含哪些部分，如

何構成?一個優良的共同愿景具體由以下四個部分組成：

(1)景象。所謂景象就是未來組織所能達到的一種狀態及描述這種狀態的藍圖、

圖像。例如“GE永遠做世界第一”，這是通用電氣公司希望未來達成的狀態，具體描

述這種狀態則可以從產品、市場份額、銷售收入、員工收入、利潤等具體方面進行。

顯然，景象應具有一定的氣魄和誘人特性，它應該給人以希望，應該給人以激動，

而不應該給人空話連篇、永遠體會不到的感覺，也正是如此，景象才能夠成為全體

成員發自內心的共同愿望；也正是如此，景象應該產生于全體成員個人愿望之上。

(2)價值觀。價值觀的英文字value源自法文的動詞valoir,也就是“值得”的意

思，這個字逐漸衍生出了與勇氣、價值相關的意思。此處的價值觀是指組織對社會

與組織的一種總的看法。例如松下公司認為其企業從不追求利潤，利潤只是自己企

業對社會有貢獻，社會給企業的一種回報。這就是松下公司的價值觀，在這種價值

觀的引導下，松下公司有不同于別的企業的追求，有不同于別的企業的行為和行為

途徑。如果這個企業的價值觀是個人奮斗第一，那么將引導員工們互相競爭從而拋

棄良好的合作，沉溺于過分斤斤計較的行為方式。顯然，價值觀與景象是有很大相

關性的。某種意義上說，介值觀不同，追求的景象就會不同或至少具體實現這種景象

的方式途徑會不同。

(3)使命。共同愿景的另一個組成部分就是使命。所謂使命是組織未來要完成的

任務過程。使命代表了組織存在的根本理由，例如寶鋼人的使命就是要把寶鋼建成

世界第一流的鋼鐵聯合企業，就是說寶鋼人的存在就是因這個使命的存在而存在。

現代企業的使命是與每個企業所處環境、行業、市場等具體情況有關，但有一點是

肯定的，這就是只有具有使命感的員工才可能創造出巨大效率和效益，才可能有持

續的內在動力。使命應具有令人感到任重道遠和自豪的感覺，而這又與景象和價值

觀相關。沒有良好的景象，使命感會消失殆盡；沒有良好的價值觀，使命感不會持

久。就好像把追逐金錢看作是唯一價值追求的話，當金銀很多時，使命感就會談化。

(4)目標。目標是指組織在努力實現共同愿望或景象過程中的短期目標，這種短

期目標可以說是總的愿望的階段性具體目標，代表了成員們承諾的將在未來幾個月

內一定要完成的事件。這種目標不僅僅從組織未來發展的角度得出，而且一定從組

織員工個人目標中產生，在員工們追求自己

目標的同時實現了組織的目標，或在實現組

織目標的過程中實現了芻己個人的目標。短

期目標的不斷實現與不斷地向共同愿景靠攏

也就引導了成員們持續地努力和奉獻。

2.共同愿景的構造。

共同愿景的四個部分是相互關聯有機結脈

合的，其具體結合方式可用圖15.1表示。圖1.1共同愿景構成圖

從圖1.1這一共同愿景構造圖中可以看到以下幾點：

(1)價值觀與使命兩者支撐了景象本身，也就是說景象具體是什么很大程度上受

到價值觀與使命的約束。反之，景象一旦確定也就給定了使命，表達了組織的價值

觀。因此，沒有價值觀的景象是蒼白無力的景象，而一個景象不能給組織成員以使

命感的話，那么這個景象難以成為共同愿景中的共同景象。所以，從這個意義上看

構建共同愿景需要組織首先有自己良好的價值觀。

(2)宏大的景象決定了階段性的行動目標，但價值觀和使命對目標構成和目標實

現也有重大影響。可以說價值觀決定了目標選擇，次定了目標實現的方式途徑(這種

途徑方式有時確有道德與不道德之分)，而使命及使命感則給定了行為主體為實現此

目標的內在激勵動力。良好共同愿景應該擁有良好的價值取向，擁有崇高的使命，

若非此就談不上共同愿景。

(3)價值觀與使命本身是互動的關聯的兩部分。良好的價值觀是與崇高的使命相

配合的。價值觀很不合時代，即使行為主體有“使命”，恐怕也未必崇高。另一方面

使命和使命感會強化人們對企業和自己的看法，提升自己的價值判斷力，就好像以

振興民族工業為己任的使命，必定會使行為主體在完成這一使命中升華他對民族工

業及競爭、管理、市場、企業等的認識。

(4)文化氛圍。共同愿景實在也是在一定的組織文化背景下的產物。無論是價值

觀、使命，無論是景象和目標都帶有本組織文化的深深烙印，是本組織文化的產物。

組織的文化氛圍又帶有文化特征，就像美國企業的文化一定帶有美國文化特征一樣。

文化氛圍對于共同愿景來說是一種廣泛的土壤，也就是說一個組織如果沒有優良的

文化特征的話，成長不出很好的共同愿景。所以，廣義地說構造組織共同愿景首先

是構建組織自己的文化。

我們知道了共同愿景的一般構造，并不意味著共同愿景就可以構建了，因為具

體組織自己的共同愿景是什么一定是組織自己創新的結果，是組織在實踐中逐步摸

索而最終創立，從而進一步引導組織走向未來過程中的產物。

1.2建立共同愿景的方式途徑

對于現代組織的成功而言，共同愿景具有重要地位，因為它具有一種內在的張

力能使組織全體員工具有神圣的使命感和為組織愿景奉獻的持續動力。那么如何才

能創建自己良好的共同愿景呢?創建共同愿景的一般方式與途徑究竟是什么呢？

1.2.1構建共同愿景的基本方式

共同愿景構建的基本方式是指推動共同愿景形成的一般方面，這些方面既有一

定的相互聯系，又可能有一定的相對獨立性。

1.從個人愿景到共同愿景。

個人愿景通常是個人對自己未來發展的一種愿望，通常包括對家庭、組織、社

區、民族甚至世界未來的看法以及自己的個人利益和未來。個人愿景根植于個人價

值觀、關切與熱望、利益之中，它是個人持續行為的內在動力。并不是每個人都有

自己的愿景，有的人可能整天渾渾噩噩、飽食終日，今朝有酒今朝醉，而有的人則

可能為自己未來構想的目標努力奮斗、竭盡全力，正是如此，社會和組織中才會有

各類不同成就的個人。另一方面，所有有個人愿景的人也會由于其個人價值觀等的

不同，導致個人愿景不盡相同，也正是如此，社會和組織中才會有不同領域中獲有

不同成就的許多個人。

共同愿景雖不等同于個人愿景，卻是從個人愿景中匯聚而成，借著匯集個人愿

景，共同愿景獲得能量和培養行為，因為別人的愿景有時對你并不重要，惟有你自

己的愿景才能夠激勵你芻己。所以，彼得?圣吉指出：“有意建立共同愿景的組織,

必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人愿景。如果人們沒有自己的愿景，他們所

能做的就僅僅是附和別人的愿景，結果只是服從，決不是發自內心的意愿。另一方

面，原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，可以創造強大的綜效，朝向個人及團

體真正想要的目標邁進?！?/p>

從個人愿景到共同愿景是說企業的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，同時共

同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景，共同愿景的實現過程同時也是個

人愿景實現的過程。組織在建立共同愿景時應該容納那些與組織共同愿景無利害沖

突的個人愿景，并能夠給予一定的實現空間。組織應在構建共同愿景時創造鼓勵個

人愿景形成的氣候，因為成員們具有個人愿景比不具個人愿景時行為效率要高。在

鼓勵形成個人愿景時把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個人愿景的一部

分，這是從個人愿景到共同愿景的根本所在。

2.把握方向，塑造整體圖像。

所謂把握方向是組織在構建自己的共同愿景時要把握這一共同愿景方向，即組

織未來究竟向何處去，達到什么狀態。這種方向既可以指示組織將成為什么樣的組

織，也可以指示組織未來將從事什么產業領域，更可以指示組織未來在市場、在顧

客、在同行中的地位。顯然這些方向如果比較明確的話，共同愿景中的景象也就比

較鮮明了，可以明白地讓員工知道組織的未來，從而起到應有的內在激勵作用。

在方向明確的條件卜.，結合個人愿景來塑造整體圖像就是一件十分重要的工作。

如何做呢?首先我們在塑造組織共同愿景這一整體圖像時應明白，這一整體圖像是

“全息”性的圖像，即它能夠全方位地展示組織未來的景象，當組織的員工在分享組

織的某部分景象時，在他的腦海中就會顯現出一個最完整的組織景象，從而使每個

組織成員盡管在各自具體的專業性工作崗位上工作，也自始至終都知道他在為組織

整體盡責，而不是僅知道其所屬部門或小團體的利益。這一點非常重要，因為只有

這樣，組織上下才能真正以組織整體利益為重，才能克服小團體狹隘的利益觀念，

才能團結一致，爭取組織美好的未來。

其次，結合個人愿景來塑造共同愿景樹立整體圖像時，應該將每個人的愿景分

解成一些片段，在這些片段中尋找出能夠反映組織方向、整體利益、長遠可能的東

西，然后再在此基礎上進行拼接、提煉、加工，一方面使個人愿景中的閃光東西保

留下來讓其繼續發光；另一方面使個人愿景中不夠清晰的圖像在整體圖像中清晰起

來，完整起來，生動起來，使得共同愿景成為員工們的共同創造物，使員工們真正

感到這愿景也是我的，也是你的，我們都有責任為之奮斗，而不是愿景的實現最終

僅僅是組織領導的事。

3.使命宣言與使命感。

實現共同愿景導致了員工們及組織擁有使命，即實現這一共同愿景的使命。所

謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了，帶有激動性的文字

加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實現的一種要求或一種必然

性選擇。使命宣言本身應具有這么一種魅力，即每當員工們在想起或讀起這一使命

宣言時，就能產生??種珅圣使命感、自豪感，產生?種努力工作，積極創造的強烈

欲望。使命宣傳能做到這一點才算得上很好的使命宣言。使命宣言與一般組織的口

號不同，例如“資源有限，創意無限”是一條非常好的組織價值口號，但它與使命宣

言仍有一定的差距，因為高尚不能產生使命感。

使命宣言不應該是組織領導的一種說教。它絕不應該是組織請來的顧問或咨詢

公司幫助寫下的豪言壯語，雖然詞句漂亮，但常常是蒼白無力的，變不成員工們的

使命，也不能使其產生使命感。更重要的是這些人通常只對組織作一個浮光掠影式

的了解，以最高領導的意愿為馬首，并非從個人愿景中產生。這種宣言即使寫成，

往往也會因缺乏員工的基礎，而無從孕育出能量與真誠的投入。事實上，有時它甚

至無法在建立它的高層管理團體中鼓起一絲熱情。

使命宣言作為使命的一種表達形式，是共同愿景構建的一個方面，有其必要性,

只是它的制定需要認真的工作才行。

4.發展核心價值觀，融入組織理念。

共同愿景中含有組織價值觀，價值觀不同，組織的共同愿景也會有所不同。由

于組織的價值觀是組織關于對自己、未來、社區、社會等各方面的完整看法和價值

取向，所以它是完整的一個體系，盡管許多組織并不很清楚自己的價值觀是什么。

我們說共同愿景中含有組織的價值觀，實際上它并不能全面包含組織的價值觀體系,

而只能是含有這一價值體系中的核心部分，這種核心部分我們叫做組織價值觀。

個組織若沒有自己清晰的價值取向，談不出什么是核心價值，那么構建共同愿景只

是一句空話。所以，構建共同愿景的一個方式就是要從發展組織的核心價值觀著手。

例如一個組織的核心價值取向是“貢獻社會，利潤是社會給的回報”，那么這個

組織的使命宣言一定與“貢獻社會”、“如何貢獻社會”有關，它的行為取向會著重于

對社會的貢獻，此時它的共同愿景中一定會有展示這方面的景象。但是一個組織如

果沒有核心價值觀與價值觀，那么這種組織一定是隨波逐流無定性的組織，通常沒

有很長的壽命。我們觀察那些成功的組織，就可發現它們均有核心價值觀，而且其

核心價值觀對這些組織的發展具有巨大引導作用。

組織的核心價值觀有時就以組織理念的形式表達出來，CIS設計中通?？紤]的

組織理念，應該就是組織的核心價值觀，盡管有些組織可能有其特定的價值判斷，

但未必能明白地表現出來，因而也就有了給予明白表達的需要。從事CIS設計HJ人，

把此作為對組織包裝的一個重要方面，以顯示組織上檔次，而這一做法本身也證明

了發展組織核心價值觀的重要性。

1.2.2構建共同愿景的基本途徑

構建組織共同愿景的基本途徑是指構建共同愿景的基本路徑，根據這一路徑可

導致構建共同愿景的正確步驟。這一基本途徑實際上由培養共同語言、開展團隊學

習、進行深度匯談以及實現自我超越等步驟構成。

1.培養共同語言。

共同語言是指組織員工們均一致使用的語言，或是指組織員工們特定使用的語

言。共同語言對丁某一個組織中的員工而言，如果存在的話，它一定是一定范圍的

語言，反映出這個組織、這些員工們的共同點，如共同價值觀、共同興趣、共同使

命等。共同語言的存在對于共同愿景的形成來說是非常重要的，試想一個組織中的

員工，管理者與非管理者之間沒有一點共同的語言，互相不知對方在想什么，說什

么，也不想試著在他人的角度考慮他人為什么那么想那么說，那么該組織就不可能

有一個共同發自內心的愿景。而且這種沒有共同語言存在的組織，是不能長期存在

的，因為各想各的，力不往一處使，均以個人利益為重。

共同愿景成為每個人的個人愿景的一部分，這一部分一定應該符合大家個人愿

景的特性，而共同愿景本身就應該用組織全體員工的共同語言來表示，只有這樣的

共同愿景才首先是大家可以認可的。共同語言是可以培養的。一般而言，共同語言

的形成可以有幾種方式：一種是在組織運作過程中注意將組織某些小團體的共同語

言歸納引申為整個組織的共同語言，當然這些可以歸納引申的小團體共同語言應該

有其很好的內涵，與組織的價值觀相符。一種是將組織制定的官方語言強制性灌輸

給全體員工，最終形成以此為基礎的共同語言。在這方面，日本企業可能最為擅長,

如工作前背誦“語錄”和"使命宣言"，工作結束時重復口誦，這樣日復一日，就可以

把原來官方的語言逐步建立在員工們的詞匯庫中，并影響他們的思想與行為。鄭州

的亞細亞商場（后改名為仟村百貨）就曾這樣做過，他們的總經理曾經告訴我們，日

子一長確有成效。

2.開展團隊學習。

共同語言的形成方式，是建立在組織內成員進行團隊學習的結果上。團隊是指

若干人形成的為完成某一特定目標或任務的小團體，這一小團體是組織的基本構成

單位，就尤如車間、班組、部門、項目組等。團隊學習是指這么一個小團體的群體

性學習，成為組織內進行學習的基本單位。之所以團隊學習對建立共同愿景很重要,

一方面是因為它可以把共同愿景首先轉化為團隊的努力方隊從而克服小團體的局部

利益，堅持組織的共同愿景；另一方面也因為對于組織最終目標的實現來說，一項

決策的執行大都直接或間接地由團隊來完成，而不是靠單個個人就能夠完成?！霸谀?/p>

些層次上，個人學習與組織學習是無關的，即使個人始終都在學習，并不表示組織

也在學習。但是如果是團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們可

將所得到的共識化為行動；甚至可將這種團隊學習技巧向別的團隊推廣，進而建立

起整個組織一起學習的風氣與標準?！笔聦嵣希挥腥后w一起學習時，才能更容易形

成共同語言，因為群體學習過程也是一個群體溝通的過程。

在現代組織內部，團隊學習必須注意四個方面，只有注意了這四個方面，團隊

學習才可能成功。

第一，當團隊學習到復雜的問題時，團隊必須在學習過程中能夠萃取出高于個

人智力的團隊智力，也就是說善于匯集眾人的思想火花，并將之升華。這通常說起

來容易，做起來困難。因為組織中常有一些消極因素，這些消極因素有時會造成團

隊的智慧低于個別人的智慧的現實，例如當團隊為自己小團隊利益迷惑時，往往就

會如此。這樣就需要團隊成員在學習過程中加以控制和克服。

第二，良好的團隊學習展開需要既具有創新性而又協調一致的行動，即需要團

隊成員在學習過程中形成良好的默契，每?位成員都會非常留意其他成員，而且相

信其他成員也會采取互相配合的方式行動，在學習過程中創造新型的學習方式，發

揮大家的學習積極性，從學習中形成團隊的共同語言。

第三，不能忽視團隊的成員在其他團隊中所扮演的角色與影響，因為團隊成員

有時也要參與其他團隊的工作，這正好讓本團隊的學習成果、共同語言去影響其他

團隊的學習、其他團隊運作的方式。雖然團隊學習涉及到每個人的學習能力，但它

基本上是?種集體行動，在此過程中凝聚力就會慢慢地形成。

第四，團隊學習需要練習。一個從不排演的交響樂團上臺演奏不可能不失敗，

一個不練習的球隊自然以輸為多，同樣團隊學習過程需要不斷地練習，只有這樣才

能取得良好的學習成果。

3.進行深度匯談。

深度匯談可以敞開每個參與匯談人的內心，從而開掘每個個人愿景的閃光點，

進而為建立共同愿景奠定基礎。深度匯談不同于討論。鮑姆指出：…討論’這個字與

，碰擊，與，震蕩，有相同的字根。它的意象有點像打乒乓球般，將球來回撞擊。一場討

論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看法，對共同感到興趣的主題加以分析和

解剖。這樣做本來應該有用。然而，一個比賽的目的，通常都是為了要贏，這里所

說的贏，是使個人的看法獲得群體的接受。為了強化你自己的看法，你可能偶爾接

受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人。然而，如果將勝

利視為最優先，就無法將前后一致及追求真相視為第一優先?！?/p>

深度匯談的目的是要開掘每個談話者的內心，是要超過任何個人的見解.，而非

贏得對話，這是深度匯談與討論不同的根本點。如果深度匯談得當，則人人都是贏

家，人人均可獲得獨自無法達到的見解。深度匯談時，大家以多樣的觀點探討復雜

的難題，敞開自己的心扉，每個人攤出心中的假設，并自由地交換他們的想法。在

一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經驗、想法完全表露出來，從而最終超

過他們各自的想法。鮑姆教授認為:“深度匯談的目的在于揭露我們思維的不一致性,

這種不一致性起因有三：

(1)思維拒絕周遭任何交流加入；

(2)思維停止追求真相，而像已設定好的程式，下了指令便不假思索地進行；

(3)思維所面對的問題，正源自它處理問題的方式和模式?！?/p>

組織開展深度匯談有三項必要的基本條件：(1)所有參與者必須將他們的假設

“懸掛”在面前；(2)所有參與者必須視彼此為工作伙伴；⑶必須有一位“輔導者”來

掌握深度匯談的精義與架構?！皯覓臁奔僭O是指先將你自己的假設“懸掛”在面前，以

便不斷地接受詢問與觀察。這種假設實際上就是深藏于自己內心的看法，將自己內

心的看法展示出來接受沖突，才可能形成真正的共同語言。所謂視彼此為工作伙伴,

是指團隊、組織成員將參與者都視為自己的工作伙伴，因為如此才能建立一種具有

彼此良好關系的氛圍，在談論中人們感覺好像他們在建立一種新的、更深入的了解。

而“輔導員”是指那些能掌握深度匯談精義與架構的引導者，他們的職責首先是做好

一個深度匯談過程的引導者，以保證匯談則頤暢與效率。其次，他可以參與深度匯

談來影響深度匯談的發展動向，開掘參與者發自內心的觀點，引導出共同的語言、

共同的價值觀，進而最終為構建共同愿景服務。

4.實現自我超越。

自我超越是指不斷突破自己的成就、目標、愿望，而能夠給定自己以新目標、

愿望并實現自我超越的個人并不很多。這種人首先要有自己的目標、愿望或愿景，

然而他還必須有不滿足現狀永遠追求新目標的動力，只有這樣，這種人才具有了自

我超越的前提。自我超越對于組織構建共同愿景來說是非常重要的，只有組織的員

工都具有一種不斷自我超越的欲望，產生于個人愿景之中的共同愿景才有了激勵動

力；相反，員工們都沒有自我超越的欲望，安于現狀，則不但共同愿景不可能構建,

即使有了也將失去它巨大的激發能量。

一般而言，能夠自我超越的人往往是那些永不停止學習的人，因為只有通過不

斷地學習，不斷接受新鮮事物，才能發現自己原來的想法、目標和愿望的不足，才

能發現自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標和愿望。人一旦

停止了學習，也就停止了向更新更高目標追求的可能。組織成員要形成自我超越的

內在動力，首先也在于不斷地學習，前文所述的團隊學習的目的之一，在某種意義

上說也就是逐步培養團隊共同學習和個人自我學習的習慣，從而幫助個人甚至團隊

產生一種自我超越的內在機制。

1.3構建共同愿景的基礎及步驟

現代組織共同愿景溝建的基礎是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上

產生或構建組織的共同愿景，才可能有具體構建的步驟。

1.3.1構建共同愿景的基礎

1.組織文化的功能。

組織文化作為構建共同愿景的土壤或基礎，是因為組織文化雖然是一種隱形與

顯形結合并散落于組織的產品、價值觀、精神、行為、風范和制度之中的東西，但

它的作用與功能往往與共同愿景的內在構造的要求相一致。組織文化有如下五項基

本功能：

(1)導向功能；所謂組織文化的導向功能；指的是組織文化能對組織整體和組織

每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。組織文

化的導向功能具體表現在兩個方面：一是對組織成員個體的思想行為起導向作用；

二是對組織整體的價值取向和行為起導向作用。組織文化之所以會有導向功能，是

因為一個組織的組織文化一旦形成，就會建立起自身系統的價值和規范標準。當組

織群體成員在價值取向和行為取向與組織文化的系統標準產生悖逆現象時，組織文

化將發揮導向作用。但這種導向是通過組織文化的塑造來引導員工的行為心理；使

人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺WT愿地把組織目標作為自己追求的目

標。日本松下電器公司的企業文化精髓即著名的“松下七精神”包括：產業報國，光

明正大，和親一?致，積極向上，禮節廉讓，順應同化，感恩圖報。這對松下員工的

價值取向和行為取向起到了很大的導向作用。

(2)約束功能?，F代組織文化的約束功能是指組織文化對每個組織員工的思想、

心理和行為具有約束和規范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一

種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規范。

群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，造成強大的使個體行為

從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而產生行為的自我控

制。日本的家庭婦女早已習慣丈夫在公司里加班加點干到深夜，有時發現丈夫早回

家反而覺得奇怪，認為一定是丈夫在公司中犯了錯誤，她還催促丈夫在公司要努力

工作。這里可看到公司文化氛圍對公司員工及家屬的影響?！?/p>

(3)凝聚功能?，F代組織文化的凝聚功能是指，當一種價值觀被該組織員工共

同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一

種巨大的向心力和凝聚力。組織文化實際上是組織全體成員共同創造的群體意識，

它所包含的價值觀、組織精神、組織目標、道德規范、行為準則等內容，均寄托了

組織成員的理想、希望和要求，關系到他們的命運和前途。組織成員由此產生了“認

同感”，樂于參與組織的事務，發揮自己的聰明才智，為組織作出自己的貢獻。日本

的全面質量管理的全員性可以說正是在這種條件下誕生并取得成功的。組織文化的

凝聚功能還反映在組織文化的排外性上。對外排斥可以使個體凝聚在群體之中形成

命運共同體，日本企業的競爭力強與此不無關系。

(4)激勵功能?，F弋組織文化的激勵功能是指組織文化具有使組織成員從內心

產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應。組織文化把尊重人作為它的中心內容，

以人的管理為中心。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，它不是

被動消極地滿足人們對實現自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每

個組織員工從內心深處自覺產生為組織拼搏的獻身精神。而且，組織文化給職工多

重需要的滿足，并能對各種不合理的需要用它的軟約束進行調節。所以，積極向上

的思想觀念及行為準則可以形成強烈的使命感，持久的驅策力，成為員工自我激勵

的一把標尺。

(5)輻射功能?，F代組織文化的輻射功能是指組織文化一旦形成較為固定的模

式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道

對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣

傳手段傳播和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形

象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發展有很大的影響。例如，美國的以“S”

標志的喜來登管理集團在全世界有500多家飯店，該集團“一切從小處著眼，對顧客

服務無微不至''的企業精神輻射到全世界，成為許多企業學習的標準。

2.組織文化的創設。

組織文化具有的五大功能為構建組織共同愿景創造了良好的基礎，所以從更廣

泛的意義上來看，構建組織共同愿景首先要創設良好的組織文化。許多專家都認為

現代組織文化有四個層次，五個要素，但我們認為可以將其分為兩個方面：一是現

代組織自身的價值觀、制度、組織機構設置等這些精神東西，或稱之為內文化；

是現代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。就共同愿景的構建需要

來看，組織文化的創設重點應放在所謂的內文化方面上來。這種內文化的創設，主

要由三個部分組成：組織價值觀、組織精神和組織制度設計。

(1)組織價值觀的形成?，F代企業的價值觀念是企業在追求經營成功的過程中所

推祟的基本信念及奉行的行為準則，亦即企業為獲取成功而對其行為作出的價值取

向。那么基本信念又是什么呢?基本信念實際上就是本位價值，主要是指；種被企業

職工所公認的最根本最重要的價值，并以此作為價值評價的基礎。

在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了大致三個階段的演變：最大利潤

價值觀，經營利潤合理，'介值觀，企業社會互利價值觀。最大利潤價值觀是指企業的

全部管理決策和行為，以及全體員工的行為都必須從獲取最大利潤這一標準來評價，

符合的就值得推崇，是好的；不符合的則是不好的，要加以約束。經營利潤合理價

值觀是指企業成功的標志不在于一時的利潤最大，而在于合理利潤條件下企業的長

遠發展和企業員工自身價值的實現，凡符合企業長遠發展，又帶來合理利潤的一切

行為與決策都是可取的，反之則是不可取的。企業社會互科價值觀則是當代企業興

起的一種價值觀，它傾向于在確定的利潤水平上把職工、企業、社會的利益統籌考

慮，即把社會責任看作企業價值體系中不可缺少的部分。

從西方企業價值觀的演變中可以看到，一個企業價值觀的形成至少有以下幾個

要素：

A.時代的特征?，F代企業價值觀的構成離不開企業所處的時代特征。在資本主

義自由競爭和原始資本積累時期，企業自然傾向于追求利潤最大，因為只有利潤最

大才可能生存發展，而為了利潤最大就會有各種攝錢行為，不然就可能被淘汰。而

在資本主義渡過經濟起飛階段，市場規則逐步完善的情況下，尤其是在認識到員工

不是一個會說話的工具后，企業的價值取向就不再是簡單的利潤最大，而是企業的

長遠發展。當然，從利潤最大到企業長遠發展的價值觀轉換與企業制度轉變為公司

制有很大關系。因為在友資者(業主)直接經營企業時；在其利益驅動下，他必然希

望利潤最大：而法人治理的公司則不然，只有公司長遠發展，才符合公司各方的利

益。因此，現代組織的價值觀被印上了深深的時代烙印。例如，在人們追求時效時,

麥當勞不就推出了一分鐘銷售的觀念和方法嗎？

B.經濟性?，F代企業依然是個經濟組織，它賴以生存的基礎是有效利用資源,

盡量推出令社會滿意的產品。如果在企業的價值觀中不含有一定的成本效益觀念，

那是虛偽的，也是不可能的。因為價值觀是行為準則，如果不把成本效益的觀念納

入價值觀中，如何來評價企業的行為和員工的行為，如何來引導員工的行為呢?所以

現代企業的價值觀一定含有經濟性方面的內容。當然，具體怎么表達則是另一回事。

“一切為顧客”，這么一個價值觀，從表面上看并無經濟的含義，實質上其背后仍有

深刻的經濟動因，因為對顧客服務周到，顧客才更愿意購買你的商品或勞務。

C.社會責任感。現代組織是現代社會中的一個成員，社會與組織是密切相關的,

因此，那種把組織凌駕于社會之上，只要求社會為組織提供服務，而不講組織對社

會應負責任的價值觀已不為社會公眾所認可，也有悖于現代社會的發展?，F代企棍

價值觀中通常會有企業社會責任感的觀念，并作為企業和員工行為的準則之一?！耙?/p>

切為了顧客''這樣一個價值觀，也包含有社會責任感的意思。保證質量可靠本身就是

一種社會責任的履行。

現代組織價值觀并不是憑空想出個口號便算了，它是一個長期培育、逐步深入

組織每個員工、每個領域的過程，需要組織的最高領導層高度重視，身體力行，并

在日常的生產經營活動中加以貫徹和體現。正如美國著名管理學家托馬斯?J?彼得

斯和小羅伯特?H?沃特哽在《追求卓越》一書中寫的那樣：出色公司的“價值是由

最高層的經理們以分分秒秒、年復一年的行動表現出來的，而且它們是全公司上上

下下所透徹了解并深入全體人員心中的東西

(2)組織精神的創設。組織精神是組織員工群體在長期生產經營中形成的一種信

念和追求，是組織基于自身的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為使組織

獲得更大發展，經過長期精心培育而逐步形成的。它是組織價值觀的外化，它用簡

潔明了的語言，表現出組織在一切行為和一切觀念中的主導意識，體現了群體的價

值取向。

企業組織精神應有其個性特征，而不是干篇一律的“團結、進取、求實”，因為

企業精神是某個特定企業的追求，是該企業的精神面貌。美國IBM公司的企業精神

“IBM就是服務'就是根據公司主營訂算機的行業特點，并綜合了企業宗旨和價值觀

提煉出來的。因為就電麻開發研制而言，軟件開發、人員培訓、周到維修要比單純

出售設備重要得多，其競爭也更為激烈。IBM公司正是根據這一特點，確立了以服務

為內涵的企業精神。

企業精神又應具有民族文化和時代的特性，這是因為在管理的創新上若不結合

本國的文化特點和社會特點，則多半是不能成功的。日本企業管理目前之所以獨樹

一幟，是與日本企業在管理中糅合了日本的民族文化、民族特征有相當大關系的。

日本日立公司所樹立的“日立精神”，即“和、誠與開拓者精神1就體現了現代意識

與日本文化的巧妙糅合。”開拓者精神''是一種勇于創新的現代意識；“和、誠”則體

現了日本的民族文化，“和”是指企業內部廣開言路、上下和諧、團結一致，“誠”是

指企業以謙誠的態度取信于社會與顧客。

組織精神需要用簡明而寓意豐富深刻的語言來表述,這種表述要符合以下要求:

具有組織個性；符合時弋與民族特點：體現組織價值觀；寓意深刻；便于宣傳與記

憶。上海易初摩托車有限公司經過廣大員工反復討論，根據公司的主導產品是，,幸福

牌摩托車”和摩托車與人民日常生活密切相關的特點，并根據公司的價值觀以及中國

的國情，提出了體現富有鮮明個性的企業精神表述：“創造幸?！薄Ｔ摴臼沁@樣來

解釋他們的企業精神的：

“創造幸福”是幾代上易人為之共同奮斗的目標，在創造幸福摩托的艱難歷程中，

凝聚著歷代上易人和諧一致、精益求精、勇于創新、勤奮務實的優良傳統，這種傳

統是上易人風范的體現，是不斷創造幸福摩托新品質的保證。

“創造幸?！庇质切乱淮弦兹瞬粩嘧非蟮乃枷?，他們用自己的雙手為全社會創

造安詳美好的幸福生活，同時乂創造自身和家庭的幸福生活，在創造幸福生活中實

現自己的理想和追求。

“創造幸?！币蠊締T工在生產幸福牌摩托車時，講質量，爭速度，創效益，

時刻想到用戶的利益、安全和幸福，從而提高企業的信譽，提高華業在社會上的地位

和價值，從而實現自身的價值。

(3)組織各項制度建設?，F代企業制度并不是一個簡單的產權關系界定問題，

它還包括反映法人治理結構的領導體制、組織機構及企業內部的各種管理方針和規

范。這些雖然并不由企業文化所決定，但在它們根據該企業特點及領導者風格具體

形成時，會帶上企業文叱的烙印，領導制度、管理方針和規范等尤其如此。

組織領導體制是組織領導方式、領導結構和領導制度的總稱。領導體制在某種

意義也是組織價值觀的一種表現。領導方式有多種多樣，正如美國管理學家R.R.

布萊克、J.S.莫頓在《新管理方格》中所指出的，至少有鄉村俱樂部式、協作管

理式、組織人管理式、貧乏的管理式、權威與服從式等。管理者選擇哪一種進行管

理實際上體現了個人的分值觀和偏好，反映了他的文化修養、知識結構及個人性格,

而這與企業的文化氛圍是一致的。當組織領導方式主要是權威與服從式時，就不會

提出“和為貴”的組織價值觀。

至于領導結構和領導制度，雖然它們反映了企業生產經營和管理的要求，但依

然會在具體的構造中反映出企業價值觀、企業精神的內涵。德國企業的領導結構與

其他國家企業的領導結為不同，德國企業是在長期發展中形成的，反映出德國文化

教育下德國企業的價值觀。

組織的組織機構是組織為了有效配置資源，以便達到組織既定目標而規定的上

下左右的領導與協調關系。如果把組織視為?個生物有機體的話，那么組織的組織

機構就是這個有機體的骨路。組織的組織機構的構建除了受到領導體制的影響外，

還要受到組織環境、組織目標、組織生產技術以及組織成員的思想文化素質的約束

和影響。其中，領導體制中的領導方式對組織機構的影響相當大，因為組織機構并

不是一旦固定就一成不變的，領導方式變換就可以導致部分機構的變化以適應前者。

所以從這些因素來看，一個組織的組織機構的設置是一定的組織文化特質的反映。

事實上，分權式組織機為一定與重視發揮人的積極性和創造性的組織價值觀有關，

而集權式組織機構則一定與強調嚴厲、紀律、統一集中的組織價值觀有關。

企業管理方針與制度是現代企業組織為達到企業目標，在生產經營管理活動中

制定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規定和條例，具體包括人事、

生產管理、經營、分配等方面的一切規章制度。企業管理制度是幫助實現企業目標

的有力手段，它是企業員工應遵守的準則，能夠使員工個人的生產經營活動符合企

業要求。然而，企業管理制度并不是在所有企業中都一樣，每個企業的管理制度都

會因其生產領域、產品結構、生產工藝、技術特點、市場情況、員工素質等的不同

而不同。由于企業管理制度的特性及它的規范性，時間一長會使員工養成一定的行

為習慣，這本身對員工行為是一種很好的引導作用。例如，日本企業的“終身雇倔制”、

“年功序列工資制”，對于促使企業員工形成對企業的一體感觀念，對企業的忠誠精

神，以企業榮譽為自己榮譽的行為習慣有巨大的作用。

1.3.2構建共同愿景的具體步驟

構建共同愿景雖然是從個人愿景出發，但組織愿景仍然不同于每個員工的個人

愿景。因此共同愿景一旦形成，它就會逐步成為組織中每個員工個人愿景不可缺少

的部分，有一個今后每人組織成員再創造的過程，這一過程可以分為五個具體步驟。

1.告知。

所謂告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知組織所有的員工。“我們一定得這

么做；這是我們的愿景。假如這個愿景不能打動你，那么你最好重新考慮你在公司

的前途?！备嬷獛в泄俜降氖姑降纳?，帶有傳統且是權威式的方式鼓動變革，但

它也有一定的激發力量，因為組織的員工會知道，假如他們不同意，他們在這個組

織中的前途也就沒有了。不過這樣一種激發，通常是強迫性的。

有效的告知必須掌握以下幾條原則：

(1)有效的告知必須能直接且有效而一致地把共同愿景信息傳達給組織的每個

成員，同時說明構建這種愿景的理由。

(2)必須將有關組織的現狀真實地告訴每個員工，讓他們知道組織的處境。因

為只有員工們知道了現狀與愿景的真正差距，才能使他們產生一種克服障礙的沖動,

才能更有勇氣去努力。

(3)必須告知廣大組織員工共同愿景的某些方面可以再改進，而另外一些方面例

如目標、任務、價值觀等重要方面沒有再議論和改變的余地，唯有堅定不移地落實

和工作。

(4)愿景中要有一些具體的可很快實現的方面，但又不能太多，只有這樣員工們

才能有興趣努力，從而首先實現可以達到的部分愿景。

2.推銷；

所謂推銷是指組織領導人努力將組織共同愿景推至組織成員的心中，以推動他

們為實現共同愿景而全心奉獻。告知是推銷的最簡單方式，事實上告知只能表明已

經把共同愿景公開宣布了，然而員工仍然可以用各種不同方式說“不”，包括消極抵

抗，因此除非員工們由衷地同意，否則共同愿景不能算作真正的共同愿景。怎么來

推銷共同愿景呢？’

(1)設立溝通渠道，隨時聽取員工對共同愿景的反應，同時也隨時在不同渠道中

反復宣傳共同愿景。這種溝通渠道既可以是正式的；也可以是非正式的。

(2)強化愿景所帶來的好處的說明，而不僅僅勾畫愿景如何。因為員工們在組

織奉獻時也總要考慮組織給他們的回報，要他們不考慮是不正常的。唯有借助他們

的這種考慮，強調愿景可能帶來的好處，才能有效地激發員工們的積極性。

(3)推銷時切忌以組織的代表白居，而不妨以個人、朋友、同事的身分進行推心

置腹地勾畫，說明共同愿景對我、對你都非常重要。

(4)推銷的努力中隱含的信息是“組織要仰仗你們的努力才能實現愿景”，為此

推銷者一定要重視與員工的關系，讓他們明白你并不會強迫他們作真正不愿做的事。

3.測試。

所謂測試是指讓員工們敞開心扉說明組織共同愿景的哪些部分打動了他們的

心，哪些部分對他們而言沒有吸引力。了解了這個情況，組織才可能利用這個情況

來精煉和重新構建共同愿景。測試的過程應該是員工們共同參與的過程；因為詢問

他們的真實想法，表明組織的確在認真考慮員工的愿景，使員工感到一種被重視的

關懷。彼得?圣吉教授指出：“組織成員的自我超越能力愈強，你得到的結果就會

愈好。人們必須愿意說實話，而且有能力體察現況，才能產生準確的測試成果?！?/p>

有效的測試應包括：

(1)可采取問卷回答及面談的測試方法，尤其是無記名的問卷回答，更能得到一

些準確的隱含的內心想法，從而有助于測試結果的準確性；

(2)提供盡量多的信息，讓員工全面知道組織共同愿景的一切，以便他們可以認

真地完整地思考，從而提出他們的見解。

(3)測試的組織應往愿景實現的效果、效益、不可能存在的困難方面靠攏；以便

集思廣益。當采納了某一員工的重要建議，應給予英雄般的贊揚，唯此才能真正激

發員工的努力動機。

4.咨詢。

向員工咨詢這是構建共同愿景中非常重要的一個步驟。咨詢可以在共同愿景構

建之前進行，也可以在已有了一個初步的共同愿景時進行。咨詢不同于測試，咨詢

希望員工們不只是提出具體的建議，而且要求員工們經過透徹的思考，提出自己關

于共同愿景方方面面的重要見解。但是咨詢乂不能喪失自己正確的主張，不能使得

共同愿景成為一個不上不下、面面俱到的折衷方案。有效的咨詢工作依賴于良好的

咨詢方式，這一方式稱之為“串聯”式咨詢方式。

“串聯”式咨詢的具體做法是召集15個人到幾十個人的小組，這種小組的組成可

以從組織的最高層開始。最高層的小組中并非全部都是最高層的領導人參加，還包

括直接下屬，平行部門等的優秀人才。每次會議后，由這些人擔當“串聯”的角色，

分別再去組成以他們為咳心的小組(組成方式同前)進行討論，由這個小組的成員再

擔任“串聯”的角色，再組成另一級別的小組；如此反復形成了一個串聯式咨詢會議,

結果把組織中優秀人才及絕大部分員工都網羅了進來。這種方式的另一好處是它的

非正式組織的色彩，帶有?定激勵色彩，從而使參加者能夠開放思想，大膽研討。

5.共同創造。

共同愿景還是大家的愿景，它應該是共同創造出來的。實際上以上四個步驟已

經反映了共同愿景的共同創造過程，只不過這是從上到下的過程。這里所說的共同

創造，是要強調共同愿景的從下到上的共同創造過程。從下到上的共同愿景創造過

程開始于每個員工建立自己個人的愿景，因為當人們開始為他們想塑造的愿景工作,

而不是為了討好老板而工作時，這是每個人生命中值得大書特書的一天。許多組織

領導人往往害怕鼓勵員工們塑造自己的個人愿景，認為這樣會導致自私自利、小團

體、短視的做法與行為，從而認為對企業沒有一點好處。實際上這種擔心只有部分

道理，因為組織員工沒有個人愿景的話可能沒有積極向上的動力源，而且這僅僅是

在放任時才能出現的狀況。建立個人的愿景，并用組織的價值觀、理念加以引導，

就可以避免上述的擔心，而建立共同愿景本身就是把分散的個人愿景納入統一。

共同創造的基本單位是團隊，團隊也需要一個愿景，團隊的愿景可以更具體，

更多地反映團隊中個人的愿景。在此基礎上進行跨團隊的溝通，使大家理解并接受

對方團隊的愿景，并在此基礎上創造跨小團隊的共同愿景，而這樣反復做，就可以

實現從下到上構建共同愿景，在實現共同愿景中做到大家容忍一定分歧，大家做到

休戚與共，齊心協力。應該有一個個過渡的愿景，分階段讓大家實施，而這些個過

渡的愿景具有內在的邏輯性，可以逐步逼近組織的共同愿景。

本章提要

?共同愿景是一種表示組織未來發展成功的目標、任務、事業或使命的景象，

是

組織全體成員共同發自內心的愿望或意愿，是組織凝聚力的核心。

?共同愿景對組織管理與發展具有極為重要的作用，主要表現在：（1）孕育無限

的創造力；（2）激發強大的驅動力；（3）形成長期的凝聚力。

?共同愿景由景象、價值觀、使命、目標四部分組成。

?共同愿景構建的基本方式為：（1）從個人愿景到共同愿景；（2）把握方向，塑

造整體形象；（3）確立使命宣言和使命感；（4）發展核心價值觀，融入組織觀念。

?共同愿景構建的基本途徑為：（1）培養共同語言；（2）開展團體學習；（3）進行

深度匯談；（4）實現自我超越。

?組織文化是共同愿景構建的基礎。

?共同愿景的推行可通過告知、推銷、測試、咨詢、共同創造五個步驟實現。

本章思考題

1.共同愿景的構建目的是什么？

2.共同愿景與目標、戰略、規劃有何區別與聯系？

3.共同愿景構建成功的基本條件是什么？

4.組織凝聚力的表現是什么？

5.組織文化對于共同愿景有何重要性和實際的意義？

6.設想為你所在的組織構建一個共同愿景。

本章案例

x集團公司是一家新成立的具有現代企業制度的集團有限公司。它的前身是Y工

業局下屬的從事儀器儀表生產的行政性公司，管理著約16家中小企業。這次改制，

上級將16家中小企業的國有資產全部劃給x公司！委托其進行管理。而16家中小企業

被取消法人資格，成為改制后的x集團有限公司的全資生產工廠。

x集團有限公司的王總裁看著公司大門口那塊金光閃閃的招牌，腦里似乎一片空

白：干頭萬緒，從何著手能使公司舊貌換新顏？

王總裁召開主要領導人員會議，商討公司下一步首先應做什么和怎么做。會上

有三種意見：

第一種意見認為：公司改制后，原來的16家中小企業法人資格被取消，這為公

司進行資產重組創造了極好的條件，應該首先進行公司內部資產的調整與重組。理

由如下：

.原來的16家中小企業在生產的產品和技術開發等方面都不同程度上存在著

重復，使資源浪費很多。

.16家中小企業規模小，不經濟，沒有強大的競爭力，在市場上勢單力薄。

.改制成功與否首先要看效益，故可通過資產的重新調整，節約資源，獲得規

模經濟，爭取在市場上有不俗的表現。

第二種意見認為：現在市場不景氣，16家中小企業的產品在市場上的銷售都呈

下降趨勢，為了今年公司的利潤目標和未來在市場上有好的表現，目前首先要做的

是市場銷售網絡的整合。理由為：

.原來企業的銷售網絡各摘各的，且未形成氣候，有的企業甚至對此沒有意識。

.市場不景氣是客觀條件；但如果我們在市場銷售網絡上做好一點；公司情況

也會有所改觀；

.盡管一Y子建立公司的統一銷售網絡尚待時日，但終要做的，故現在就應該

開始。

第三種意見：16家口小企業現在名義上已成為一家人，但實際上仍然各想各的，

更何況公司這個家尚未有一種家庭的氛圍，所以，當前首要的任務是把公司的“家庭

氛圍''搞好，把人心凝聚起來。理由如下：

.資產重組是容易的，但把人心凝聚起來更重耍，沒有人心的凝聚，公司的事

業做不好。

.16家企業的員工盡管素質不差，但這次改制也給他們帶來許多疑問，頗有些

心神不定。

.人是公司最重要的資源，首先應該開發這個最重要的資源而不是其他。

三種意見各有各的道理，會上各方意見代表力陳己見，爭論不休，王總裁只好

宣布暫時休會。其實王總裁自己也很難判斷三種意見的高下。正當王總裁為此事苦

惱時，聰明伶俐的公司秘書提醒王總裁：“何不請M教授來，聽聽專家意見。果然是

好主意，立刻替我聯系安排。”王總裁高興了起來。

討論題

1.你認為何種章見對x公司目前狀況最為重要？

2.三種意見的優點與缺點各是什么？

3.第三種意見可否發展為構建共同愿景?即其核心思想與構曲同愿金是否一致？

4.假如你是總裁，你會怎么做？

第二章人際溝通改進

有一智者曾說過這樣的話；組織是將凡人組織起來進行天才工作的團體。此話真

正道破了組織的本質，凡人一旦聯合合作就可能從事偉大的工作。然而，其中最重

要的是凡人的合作，于是便有共同愿景的塑造和目標的管理等等，希望在分工條件

下更好地合作，實現組織既定的目標。合作是一個過程，在這過程中需要不斷地進

行相互間的溝通和行為協調，不然“天才的工作“可能難以進行并獲得“天才的成果

2.1人際溝通的過程模式

任何一個組織的運行離不開組織成員的分工與合作，離不開經常性判斷自己行

為的位置以便糾正，從而有效地達到組織既定的目標。組織成員的分工合作以及行

為協調有賴于相互之間芍遞信息，并了解這些信息表達的意思。組織成員間若沒有

這種相互間的信息溝通，不但不能進行協調與合作，還會給組織運行造成障礙，

甚至導致組織的失敗。

2.1.1人際溝通的定義

《美國主管人員訓練協會》把溝通解釋為：它是人們進行的思想或情況交流，

以此取得彼此的了解、信任及良好的人際關系。紐曼和薩默則把溝通解釋為：在兩

個或更多的人之間進行的在事實、思想、意見和情感等方面的交流。此外，溝通還

被解釋為用語言、書信、信號電訊進行的交往，是在組織成員之間取得共同的理解

和認識的一種方法。雖然以上兒種對溝通的解釋不盡相同，但可以從中看出無論何

種解釋都具備以下三個基本條件：

1.溝通必須涉及到兩個人以上。當然，兩個人或兩個人以下也有相同的含義。

例如兩個管理者在辦公室開會，這是溝通。一個學生在圖書館閱讀200年前某一?作家

寫的作品，這也是溝通。

2.溝通必須有一定的溝通客體，即溝通情報等。

3.溝通必須有傳遞信息情報的一定方法，如語言、書信等。

因此，我們可以把人際溝通解釋為：把信息按可以理解的方式從一方傳遞給另

一方，把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標之方式。

2.1.2人際溝通的目的

組織內人際溝通的目的，從根本上說是在組織內通過成員間的相互溝通，增進

互相了解，有效判斷自己現時的行為活動狀況，從而進行行為協調，形成巨大合力,

有效實現組織既定的目標。從這一根本目的上可看到，人際溝通實際上還起到如下

效用：

1,創造一個和諧的氛圍。

一個組織是否吸引人，組織的成員在其間是否樂得其所，廿愿為之奮斗，并不

僅僅在于有一個宏偉誘人的愿景，還在于這個組織內是否具有一種和諧的人際氛圍。

所謂和諧的入際氛圍就是指人際關系和諧.即組織成員間友好相處，彼此和平敬重,

彼此相知，即便產生了一些矛盾，一定也是各方妥善地當面處理。而不是劍拔弩張,

或背后搞小動作。人際關系的和諧盡管首先與組織成員的素質修養有很大關系，但

沒有良好的溝通渠道和溝通方式，組織內和諧的氛圍也難以維持。通過溝通使成員

互相了解,進而調整自己的行為，就容易友好相處共同工作。中國古代管理思想的“和

為貴”雖然有一點化敵為友的含義，但更多的則是告知人們，人際關系的和諧是組織

有效率的關鍵，所謂“家和萬事興”也是這個意思。

2.使行為協調。

組織的成員在各自的崗位上按照分工要求不變樣、不偏離地工作，但組織的環

境在變化，組織成員的思想、心理均在變化，因此，其行為就有可能發生一定變異。

這種變異有的是很好的，符合崗位任務完成的高效率要求，有的則會給其他相關成

員的工作造成障礙，更何況符合齒位任務完成的最好要求未必符合組織的整體配合

性要求，故組織運行中，在組織目標的實現過程中時刻保持組織成員的行為協調是

非常必要的，就好像一部機器要運轉良好，就必須使所有零部件沒有問題且配合完

好才行。行為協調的前提是組織成員知道自己干了什么，正在干什么，別人干了什

么，正在干什么，大家應該如何合作，而這必須通過有效的人際間溝通才行。人際

間的溝通可以使組織成員明白自己之所做和他人之所在，明白與目標的差異，從而

調整各自的行為，進行大家的合作。

3.上行下達使管理有效率。

管理是一種以行政機制配置資源的方法，它對資源整合的效率表現在這種行政

機制的有效性。在現實的組織中，行政機制的有效性取決于：（1）組織規模導致的管

理層次的多寡；（2）信息溝通渠道的設置與運作的有效性。

管理層次愈多，組織內上行下達的命令、請示、反饋等信息的傳遞就愈需要經

過多層次送達，且不說這樣的送達過程會導致信息的失真，光層層傳遞就要耗費大

量時間，進而組織運作行為遲鈍，效率降低。

信息溝通需要渠道，沒有渠道就沒有辦法進行溝通。因此，重要的是有沒有溝

通渠道以及這些渠道安置的有效性。當_____________管理過程

渠道不多而且還不夠寬，甚至有障礙贏i