煤炭企業兼并重組財務管理問題研究〔作者:___________單位:___________:___________〕

摘要：近年來，企業經營者紛紛踏人資本運作的行列。以企業兼并重組為核心的資本運作成為煤炭企業的中堅力量和主要支柱。成功的資本運作,離不開科學的財務管理指導。現結合我們河南煤化焦煤集團兼并重組、資本運作實踐中存在的財務管理的有關問題進行分析探討，使其在煤炭企業經濟資源配置方面發揮更大的作用。

關鍵詞：煤炭企業；兼并重組；資本運作；財務管理

近年來，國內外的資本運作活動風起云涌并呈持續上升的態勢，促使企業經營者紛紛踏人資本運作的行列。以企業兼并重組為核心的資本運作成為煤炭企業的中堅力量和主要支柱。成功的資本運作,離不開科學的財務管理指導。現結合我們河南煤化焦煤集團兼并重組、資本運作實踐中存在的財務管理的有關問題進行分析探討，旨在促使煤炭企業兼并重組、資本運作實踐活動健康開展，使其在煤炭企業經濟資源配置方面發揮更大的作用。

筆者認為：煤炭企業兼并重組、資本運作所面臨的財務管理問題主要包括:前期調查的財務管理問題、目標企業價值評價財務管理問題、并購融資財務管理問題、并購支付財務管理問題和并購整合財務管理問題等五種,以下分別具體分析：

一、前期調查的財務管理問題

開展前期調查是企業資本運作、兼并重組的前提，通過審查作出實施決策，如果不履行必要性的審慎性調查，對目標企業缺乏深入了解，盲目決策，很可能作出的兼并重組決策是錯誤的，甚至造成了企業的累贅和資金的無底洞。在焦煤集團兼并新鄉的幾個煤礦時，在前期審查過程中，除對企業概況、人員、資產分布、產業特點、開展趨勢等內容作全面的了解外，更關注被兼并企業的或有事項，被并購企業的經營現狀，全面揭示企業并購風險。同時根據審查情況，對被兼并企業的財務狀況作出客觀評價，提出科學性建議。

〔一〕了解目標企業的資產構成情況。資產構成狀況是企業狀況的重要方面，優質的資產狀況是企業標準運作的前提和根底，在煤炭企業兼并重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過審慎性調查了解，對目標企業價值從財務角度有一個大體的評價。

〔二〕把握目標企業的財務管理問題。企業并購是一項風險性很高的投資活動，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

二、目標企業價值評價的財務管理問題

煤炭企業兼并重組的動機是為了擴大其整合資源的界域,使其能夠在更為寬廣的平臺配置資源,以實現企業整體價值的最大。在這個方面主要關注資產評估過程中的財務問題。對煤炭企業資產在價值形態上的評估，應結合目標企業的實際，選定評估基準日，確定切實可行的評估方法，對有形和無形資產、可辯認的和不可辯認的資產進行客觀的評估。資產評估包括：機器設備、建筑物、長期投資等各類實體性資產的整體評估。無形資產的評估包括目標企業的兩權價款、土地使用權等資產的評估。不可辯認的資產如商譽的評估。在評估中應1.聘請資信高的中介機構進行評估，評估基準日應當有利于評估結論有效地效勞于評估目的，有利于評估資料的準備和評估業務的執行。2.在全面深入了解的根底上進行評估，根據資產評估根本方法的適用性，恰中選取評估方法，客觀公正地進行評估③認真抓好帳實核對。要根據帳面資產情況進行資產核實，對資產質量與帳面不符的，要進行科學調整。由于目標企業經營是個動態的過程，在評估過程中應重點關注可能存在的潛在問題和風險。

三、并購融資財務管理問題

對企業的兼并重組行為需要大量資金的支持。首先，并購要支付大量前期費用，包括對目標公司背景調查、產業情況分析、財務與會計有關資料分析、會計處理程序的調查研究等費用；其次，并購過程中需要大量的資金投入，主要是指支付給目標公司的費用；此外，并購后還要注入大量的資金對被并購企業進行整合和營運，如建立新的管理機構、人員安置和培訓、資產處置、啟動資金的撥入等。這就需要關注以下方面的財務問題：

〔一〕借入資金財務問題。舉債會使企業背上高利息負擔，使稅后盈余份額縮小，也可能提升負債比率，使企業高債務風險運營；同時，借入資金嚴格規定了借款人的還款方式、還款期限和還本付息金額，如果借人資金不能產生效益，導致企業不能按期還本付息，就會使企業付出更高的經濟和社會代價。

這就需要做好籌資的各種預測和預算工作，應保持適當的負債比率，應根據兼并重組活動需求確定資金需求總量，合理安排籌集資金的時間和數量，降低空閑資金占用額，提高資金收益率，防止由于資金不落實或無法歸還到期債務而引發的籌資風險。

〔二〕所有者投資財務問題。它不存在還本付息的問題，它是屬于企業的自有資金，這局部融入資金的風險，只存在于其使用效益的不確定上，具體表現在資金使用效果低下，而無法滿足投資者的投資報酬期望，使籌資難度加大，資金本錢上升。應重點強調資金的使用效率，加強對資金運用過程的管理。在資金的使用過程中，謹慎使用籌集到的資金，注重最后的回報效益，建立資金使用效果的評價體系和鼓勵懲罰機制，促使資金使用人員有效使用所籌集到的資金。

四、并購支付財務管理問題

企業并購支付方式主要有現金支付、換股并購、杠桿支付和混合支付等方式。這些支付方式所產生的財務問題主要有：1、現金支付方式將增加企業產生流動性困難的風險,在企業其他流動性資產缺乏和不能通過外部籌資方式籌資等情況下,企業償債能力下降,這將會增加企業債務到期不能歸還的財務風險。2、股權對價支付方式將降低并購企業的股權控制能力,從而增加并購企業股權稀釋風險,削弱其在企業中的控制權,攤薄每股收益和每股凈資產,股價下降,導致合并企業原有股東利益受損,從而加大其財務風險。3、杠桿支付方式增加企業的財務風險,杠桿支付方式雖然可以增強企業的收購能力,實現以小博大式并購,但與之相伴的償債風險也將數倍放大,當面臨債務風險時,杠桿支付系數越高,其財務風險也就越大。4、混合支付方式,即以現金、股權、實物資產、無形資產等多種形式作為支付工具。

以上四種支付方式,每一種方式都有其優點和弊端。可采用以自主資金為主的混合支付方式;當并購企業財務狀況不佳,債務負擔重,資產流動性差,財務風險大時,可以采取股權置換為主的支付方式;當并購企業開展前景看好,預計并購后通過有效的整合,能獲得更大的贏利空間時,可采用以債務資金為主的混合支付方式。

五、并購后整合財務管理問題

企業并購支付只是完成并購戰略的第一步,更加重要的工作是對并購后新成立企業的資源進行有效的整合,對做好資產劃轉、資產過戶手續、帳務處理，真正與母體企業在財務管理上無縫對接，實現突破性重組，到達收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義，并且也使并購后的生產要素發揮出最大的效應，最終實現盤活資產存量，提升企業市場競爭力的目的。

〔一〕委派財務負責人，加強財務人員管理。并購目標企業接收后，要確保財務管理平穩過度。同時，結合對應的并購企業財務人員管理規定，制定財務管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度，提高財務工作效率。

〔二〕實現目標企業與并購企業財務管理制度的有效對接。企業實施整合后,財務必須實施一體化管理,目標企業必須按主體企業的財務管理模式進行整合。主體企業對目標企業的生產經營實施有效控制,并做出及時、準確的決策。但一般而言,整合雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致,因此整合主體企業客觀要求統一財務口徑,實現與并購企業的無縫對接，才能實施有效的控制。

〔三〕制定并購整合失敗的補救策略。并購后企業如果不能實現財務上的協同效應，將對并購的成功及并購后企業的開展造成嚴重影響。因此，并購前企業應制定出有效的財務策略，一旦出現財務整合失敗就可以沉著應對，以免造成更大的損失。這些財務策略包括：

1.套利出售。并購方在完成并購后，妥善處理被并購企業財產，可將不符合經營戰略的資產出售，以抵消籌資所引起的債務。也可采取各種方式將不良資產轉讓出去，以減少財務風險。

2.果斷撤資。并購后，如果出現某些預料之外的情況，使得并購整合的結果與原來設想制定的戰略規劃差距較大，或者因企業生存環境發生變化使并購目標不能實現，企業應果斷撤資，以降低財務風險，防止持續下去造成更為嚴重的損失。焦煤集團在收購新疆的小煤礦時就對有些礦采購這種措施，成為出資合理、躲避風險的集團公司。

煤炭企業兼并重組、資本運作的最終目的是通過整合并購企業與被并購企業的各種資源,以實現資源互補、優化配置、效用最大的并購戰略目標，以提高資產運作效率，增強企業的核心競爭能力。

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