5.1

領導認知一、領導與領導者領導（力）領導（Leadership）一般可簡單地解釋為影響力，或對人們施加影響的藝術或過程，從而可使人們心甘情愿地為實現群體的目標而努力。（哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克）

領導者領導者的唯一定義就是其后面的追隨者。（彼得·F·德魯克）領導與領導者領導就是帶領并指導大家實現一定目標的過程,而領導者是進行領導活動的人。123一、領導與領導者學者管理（者）領導（者）備注斯蒂芬·P.羅賓斯管理者是被任命的，他們擁有合法的權力，進行獎勵和處罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權力。領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，領導者也可以不運用正式權力來影響他人的活動。在理想的情況下，所有的管理者都是領導者，即要求管理者具有利用非正式權力影響下屬的能力。沃倫·本尼斯管理者正確地做事領導者做正確的事約翰·科特管理是維持運轉領導是實現變革一個企業既要維持現有秩序，又要持續不斷地變革，兩者缺一不可。羅納德·海菲茲管理是解決技術性問題領導是解決適應性問題劉瀾對海菲茲的說法進行了本土式的改造，漢語語境中的“適應”更多被理解為“被動地忍受，而不是積極地改變”，故把海菲茲的“領導是解決適應性問題”改造為“領導是解決挑戰性難題”。長期來看，最有效的管理者也是領導者。管理者領導者一、領導與領導者管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權力。領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動一、領導與領導者

一個流傳已久的段子說，解放戰爭的時候，同樣是沖鋒，

國軍軍官喊的是“兄弟們給我上”，

而解放軍軍官喊的是“同志們跟我沖”。

Apopularjokesaidthatwhentheymetenemyfirepowerinthefield,People’sLiberationArmyofficerssaid“Followme!”whenKuomintangofficersordered“Goahead!”一、領導與領導者《三國演義》·第十二回

陶恭祖三讓徐州

曹孟德大戰呂布

操撥夏侯惇引軍在左，曹洪引軍在右，自己引夏侯淵、李典、樂進、典韋四將，率兵入城。李典曰：“主公且在城外，容某等先入城去。”操喝曰：“我不自往，誰肯向前？”遂當先領兵直入。《三國演義》·第十五回

太史慈酣斗小霸王

孫伯符大戰嚴白虎

時有嚴白虎，自稱“東吳德王”，據吳郡，遣部將守住烏程、嘉興。當日白虎聞策兵至，令弟嚴輿出兵，會于楓橋。輿橫刀立馬于橋上。有人報入中軍，策便欲出。張纮諫曰：“夫主將乃三軍之所系命，不宜輕敵小寇。愿將軍自重。”策謝曰：“先生之言如金石。但恐不親冒矢石，則將士不用命耳。”《三國演義》·第十七回

袁公路大起七軍

曹孟德會合三將

卻說曹兵十七萬，日費糧食浩大，諸郡又荒旱，接濟不及。操催軍速戰，李豐等閉門不出。操軍相拒月馀，糧食將盡，致書于孫策，借得糧米十萬斛，不敷支散……次日，操傳令各營將領：“如三日內不并力破城，皆斬！”操親自至城下，督諸軍搬土運石，填壕塞塹。城上矢石如雨，有兩員裨將畏避而回，操掣劍親斬于城下，遂自下馬接土填坑。于是大小將士無不向前，軍威大振。城上抵敵不住，曹兵爭先上城，斬關落鎖，大隊擁入。課堂思考誰是最好的統治者？知識鏈接第1頁領導和管理有區別嗎？補充知識：領導與管理之辨第2頁領導和管理這二者到底有什么不同？補充知識：領導與管理之辨第3頁領導和管理這二者到底有什么不同？補充知識：領導與管理之辨第4頁領導和管理的聯系又在哪里呢？補充知識：領導與管理之辨1.在理解和掌握管理和領導兩個概念的基礎上，你能否歸納下管理者和領導者之間的區別和聯系？

2.唐僧在“西游團隊”中，是領導者還是管理者？補充知識：領導與管理之辨二、人的四種假設1.經濟人假設人是有理性的、追求自身利益最大化的人，人的工作動機根源于經濟誘因，其目的在于獲取最大的經濟利益。2.社會人假設第一，人的行為并非完全理性，更多的是受欲望、情緒等非理性因素支配；第二，人是社會人，社會需要、團體歸屬感常是人們更重要的行為動機；第三，建立在非理性因素上的非正式組織，與正式組織相互作用，共同決定著組織的效率。3.自我實現人假設人的需要有低級與高級的區別，工作的目的是為了滿足自我實現的需要，人們力求在工作上有所成就，并能夠自我激勵和自我控制，個人的自我實現與組織目標的實現并不沖突，只要適當調節，就能使二者達到一致。4.復雜人假設人的需要是多種多樣的，而且這些需要是時刻變化的；人的各種需要和動機，會發生相互作用；人的工作和生活條件是不斷變化的，因此會產生新的需要和動機；由于人的需要不同，對于不同的管理方式會有不同的反應。一個販運“黑奴”的故事給我們的啟示：制度比人性更可靠16世紀末17世紀初，在法屬殖民地非洲，有一個法籍農場主要把一批“犯罪”的“黑奴”販賣到澳洲，一些私人船主承攬了這個販運的買賣。一開始法籍農場主以上船的的人數黑奴作為結算依據，但是幾次下來，運到澳洲的黑奴人數一次比一次少，法籍農場主調查后發現，船主運送黑奴的船都是個人改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫療藥品，更沒有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數拿到了錢，對于這些人能否遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食，最終造成黑奴死傷大半。為了減少運送“黑奴”的死亡率，法籍農場主為每一條運送“黑奴”的船配醫配藥，可是“黑奴”的死亡率卻沒下降，甚至隨船的醫生也經常死亡。法籍農場主很納悶，經過調查，他又發現，原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂醫生，如果醫生不同流合污就被扔到大海里喂魚了。如何降低運送“黑奴”的死亡率，讓法籍奴場主很是傷腦筋。百思不得其解的法籍農場主又聽取了別人的意見，采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓。教育他們要珍惜生命，要理解把“黑奴”送去澳洲是為了開發，為了法國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要。但是，情況依然沒有好轉，死亡率仍然一直居高不下。后來，一位農場主的隨從經過分析發現是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于，法籍農場主給予船主報酬是以上船人數來計算的。他提出從改變制度開始，以到澳洲上岸的人數為準計算報酬。不論你在非洲上船裝了多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數，按人數支付報酬，問題迎刃而解。船主主動請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲，一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數的辦法以后，船上“黑奴”的的死亡率大幅度下降。有些運載幾百人的船只經過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。二、人的四種假設知識鏈接：X-Y理論、超Y理論、Z理論、S理論與K理論S理論X理論1.假定人之性惡5.是由美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯提出的；K理論，是由新西蘭學者克爾英克森（KerrInkson）、布萊恩亨謝爾（BrianHenshall）、尼克馬奇（NickMarsh）和吉爾埃莉絲（GillEllis）共同提出的。Y理論2.假定人之性善Z理論4.Z理論實質上是一種美國化了的日本企業文化和組織理論。超Y理論3.是有關“權變理論”的別稱，一般以系統理論為基礎三、領導理論

從20世紀初到20世紀30年代,領導理論的研究主要側重于研究領導者的性格、素質方面的特質。領導特質理論(TraitTheoriesofLeadership)經歷了由傳統的領導特質理論向現代的領導特質理論的轉變。傳統的領導特質理論認為領導者的素質是與生俱來的,是由遺傳決定的。而始于20世紀70年代的現代領導特質理論雖然否定了傳統領導特質理論的觀點,但也認為有效的領導者必須具備一定的素質,只不過這些素質是在后天的實踐中形成的,并且可以通過培養和訓練加以造就。領導特質理論的代表觀點有亨利(W.Henry)的12種特性品質、吉普(J.R.Gibb)的7種個性、拉爾弗?斯托格迪爾(RalphStogdill)的領導個人因素論(5種身體特征、2種社會性特征、4種智力特征、16種個性特征、6種與工作有關的特征、9種社交特征)、愛德文?吉沙利(EdwinGhiselli)的領導品質論,以及彼得?德魯克的5種能力論、威廉?杰克?鮑莫爾(W.J.Baumol)的領導品質論(10大條件)、日本企業界的“雙10論”(10項品德和10項能力)。我國從20世紀80年代開始對領導者的特質理論進行研究,一般認為,優秀的領導者的特質應包括政治素質、知識素質、能力素質和身心素質4個方面。

(一)領導特質理論沒有一種領導方式可以適用于所有的情況，也沒有一種領導風格永遠會有最好的表現，在某個組織中取得成功的領導者可能在另一個組織中遭受挫折。三、領導理論1.領導風格理論

(二)領導行為理論01獨裁型領導

這種方式主要是靠權力和強制命令進行管理，領導者個人決定一切，布置下屬執行，要求下屬絕對服從。02民主型領導

這類領導者在采取行動方案或作出決策之前會主動聽取下屬意見，或者吸收下屬人員參與決策制定。03放任型領導

這類領導者極少運用其權力影響下屬，而給下屬以高度的獨立性，甚至達到放任自流的程度，他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業外部進行聯系，以利于下屬的工作。民主型領導獨裁型領導放任型領導

高低關懷Ⅲ高關懷與低定規Ⅳ高關懷與高定規Ⅰ低關懷與低定規Ⅱ高定規與低關懷高低定規俄亥俄州立大學領導行為坐標2.俄亥俄州立大學的研究三、領導理論

(二)領導行為理論

在各種四分圖理論中，最有名的是1945年美國俄亥俄州立大學研究人員霍爾平（Halpin）和維納（Winer）根據從事先擬出的1000多種領導行為特征中凝練、抽象和概括出的“關懷維度”和“定規維度”兩個維度的高低之別而繪制的領導行為坐標。3.密歇根大學的研究三、領導理論

(二)領導行為理論

繼俄亥俄州立大學之后，密歇根大學社會調查研究中心的研究由倫西斯·利克特（RensisLikert）及其同事于1947年開始進行。該研究小組試圖探討群體效率如何隨領導者的行為變化而變化，即確定領導者的行為特點與滿意水平和工作績效的關系。該研究小組將領導方式劃分為兩個維度，稱為以工作為中心的領導和以人為中心的領導。專制式的集權領導管理人員非常專橫，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵下屬，采取自上而下的溝通方式，決策權也只限于最高層。溫和式的集權領導對下屬有一定信任，獎賞與懲罰并用，允許一定程度的由下而上的溝通，給下屬一定的決策權，但領導者仍牢牢控制著權力。協商式的民主領導對下屬有較大信任，會采納下屬意見，主要采用獎賞，偶爾用懲罰，采取上下雙向溝通的方式，賦予下屬一定的決策權，并在某種情況下與下屬協商。參與式的民主領導對下屬充分信任，積極采納下屬意見，以獎賞為主，更多地從事上下級之間與同事之間的溝通，鼓勵下屬作出決策，并組織下屬參與管理。民主型領導獨裁型領導放任型領導Ⅰ經理做出決策并宣布執行Ⅱ經理做出決策后予以推銷Ⅲ經理做出決策但允許提出疑問Ⅶ經理允許下屬在規定界限內行使決策權Ⅵ經理規定決策界限讓團體做出決策Ⅳ經理做出初步決策交下屬討論修改Ⅴ經理提出決策的問題征求意見后做出決策以上級為核心的領導行為以下屬為核心的領導行為管理人員自由活動范圍下屬人員自由活動范圍4.領導行為連續統一體理論三、領導理論

(二)領導行為理論

針對勒溫提出的三種比較極端的領導方式，一些學者則認為領導方式是多種多樣的，在獨裁型和放任型之間存在多種過渡類型。美國學者羅伯特·坦南鮑姆與沃倫·施密特在1958年3月至4月的《哈佛商業評論》上發表了《如何選擇領導模式》一文，提出了領導行為連續統一體理論。民主型領導放任型領導9-9團隊型管理9-1任務型管理5-5中庸之道型管理1-9鄉村俱樂部型管理1-1貧乏型管理5.管理方格理論三、領導理論

(二)領導行為理論在俄亥俄州立大學的研究者提出的四分圖的基礎上，美國得克薩斯大學教授羅伯特·布萊克和簡·穆頓于1964年在《管理方格》一書中提出了管理方格理論。該理論設計出一張9等分的網格來分析不同的領導行為方式。三、領導理論1.菲德勒的權變領導模型

(三)領導權變理論三、領導理論2.赫塞和布蘭查德的情景領導理論

(三)領導權變理論

另一個應引起重視的領導權變理論是由美國管理學家科曼于1966年首先提出的，后經美國管理學者保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德以四分圖理論為基礎，同時吸收阿吉里斯的不成熟—成熟理論加以發展形成的情境領導理論，又稱領導生命周期理論。三、領導理論

(三)領導權變理論三、領導理論3.豪斯的路徑—目標領導理論

(三)領導權變理論路徑—目標領導理論提出了將兩類情境變量作為領導行為—結果關系的中間變量，即工作環境的權變因素（任務結構、正式權力和工作群體）和下屬的權變因素（控制點、經驗和知覺能力）。三、領導理論新的領導理論變革型領導(TransformationalLeadership)教練式領導(CoachingLeadership)超越型領導(SuperLeadership)仆人式領導(ServantLeadership)創業型領導(EntrepreneurialLeadership)

(四)新的領導理論謝謝大家！5.2

激勵認知201104-1知識大框架組織職能第四單元領導職能第五單元控制職能第六單元管理學基礎概述第一單元管理理論的形成和發展第二單元計劃職稱第三單元基本概念基本理論決策、計劃組織、組織結構激勵

你所在的位置

領導

溝通

溝通

溝通知識小框架什么是需要？當缺乏或者期待某種結果而產生的自我心理狀態，包括物質需要和社會需要;什么是動機？人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要;什么是行為？是人們受內在意識支配而表現出來的外在活動。什么是激勵？是激發和鼓勵，為調動人的積極性的過程，是一個為了特定的目的而對人們的內在需要或動機施加影響，從而強化、引導、改變人們行為的反復過程。三大激勵理論（4-2-2）需要過程型激勵理論

1.期望理論2.公平理論行為改造型激勵理論

1.強化理論2.歸因理論什么是內容型激勵理論

？對激勵的原因與起激勵作用因素的具體內容進行研究的理論，這種理論著眼于滿足人們需要的內容，即人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動力。什么是過程型激勵理論？研究從動機產生到采取行為的心里過程，側重于解釋下屬采取何種行為來滿足需要。研究從動機產生到采取行為的心里過程，側重于解釋下屬采取何種行為來滿足需要。什么是行為改造型激勵理論？研究如何對行為進行后續激勵。內容型激勵理論

1.需要層次理論（5）2.雙因素理論（2）3.激勵需要理論（3）4.ERG理論（3）公司項目進程情況介紹物質需要、社會需要外部活動內在動機外在動力活動需要動機激勵三大基本概念行為201104-1一、激勵的相關概念1.需要當缺乏或者期待某種結果而產生的（自我）心理狀態，包括物質需要和社會需要。案例分析渴，需要喝水；餓，需要進食；困，需要休息；長期人在家，孤獨寂寞冷，需要和人說說話。201104-1一、激勵的相關概念華為作為優秀公司的代表，在績效和激勵方面提出了價值創造、價值評價和價值分配的主張。“在華為，改變命運的途徑只有兩個，一是奮斗，二是貢獻。”任正非說：“進入華為就等于進了墳墓。”華為是“三高”（高效率、高工資、高壓力）企業，進入華為不是來享受的，不是為了讓自己更加輕松的，而是要有艱苦奮斗的精神，做好艱苦奮斗的心理準備。同時，華為堅持“以奮斗者為本”，秉持“不讓雷鋒吃虧”，“我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。”（《華為基本法》第69條）華為的這種薪酬制度，實際上終結了以往“大鍋飯”時代人人都能領工資，結束了以往照工齡、學歷、職稱發工資的模式，而是按照績效來決定薪酬。簡言之，員工有多大雄心，有多大能力，有多大潛力，華為就會給多大的薪酬，這也正是華為重視奮斗著，以奮斗者為本的重要體現。但是這種因果關系不能反過來，如果變成獎得越多，才愿意干得越多，這并不是理想的狀態。a.決定人行為的方向（做出什么樣的行為）Ab.努力的水平（努力的程度）c.堅持的水平（遇到阻礙付出多大努力堅持自己的行為）BC動機的三要素某人感覺口渴需要喝水，這是“需要”。想找水喝，這是“動機”；而通過什么方式找水，找到水的可能性有多大，如果找不到是否堅持，則分別是“動機的三要素”。

有需要一定有動機嗎？

課堂思考人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。2.動機

個體未被滿足的需要產生動機，動機是行為產生的內在的直接原因，一種需要得到滿足后，會產生新的需要，開始新的需要滿足過程，這個過程周而復始、不斷進行、不斷升華。即未被滿足的需要是激勵過程的起點，需要的滿足是某個激勵過程的結束，如左圖所示。你是如何理解“授人以魚，不如授人以漁；授人以漁，不如授人以欲”

這句話的？

課堂思考3.激勵是激發和鼓勵，為調動人的積極性的過程，是一個為了特定的目的而對人們的內在需要或動機施加影響，從而強化、引導、改變人們行為的反復過程。一、激勵的相關概念一、激勵的相關概念授人以遇：創造成長發展機遇授人以愚：傳遞務實穩健思維授人以魚：給員工高收入授人以漁：教員工方法和思路授人以欲：激發員工上進心授人以譽：幫助員工獲得贊譽授人以娛：把快樂帶到工作中授人以……：幫助員工獲得……二、激勵理論

1943年，美國學者亞伯拉罕·馬斯洛在《人類動機理論》一文中首次提出了需要層次理論，把人的基本需要分為生理、安全、社交、尊重和自我實現五個層次。

又于1954年在其所著的《動機與人格》中作了進一步的闡述，把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、求知、求美和自我實現七個層次，然而得以流傳并成為經典的依然是“需要五層次說”。（一）內容型激勵理論

1.馬斯洛與需要層次理論

馬斯洛親自說：“我是一個極不快樂的孩子……我的家庭是一個令人痛苦的家庭，我的毋親是一個可怕的人……我沒有朋友，我是在圖書館和書籍中長大的。但是，奇怪的是，過著這樣的童年生活，我居然沒有患精神病。”馬斯洛其人發揮自我潛能，實現個人理想的需要內在尊重（如自尊心、自主權等）、外在尊重（如地位、認同、受重視等）的需要對人身安全、財產安全、家庭安全以及職業保障、生老病殘等的需要對食物、水、空氣、衣服、睡眠的等需要對友情、愛情、親情以及隸屬關系的需要二、激勵理論有挑戰性的工作、主動創造性、在組織中提升、工作的成就工作職稱、獎勵增加、同事和上級承認、工作本身、責任承擔管理的質量、和諧的工作小組、同事的友誼安全工作條件、附加的福利、普遍加薪、職業保障暖氣或空調、基本工資、工作用餐、工作條件14325人是有需要的人的需要是有層次的存在多種需求未被滿足時，低層次的需要較高層次的需要顯得更為迫切人們在某種層次的需要得到滿足后總會逐級尋求對更高層次需求的滿足各層次的需求之間相互依賴和重疊，總有一種需要占支配地位，是為優勢需要或主導性需要基本點、內容及管理啟示

《紅樓夢》是曹雪芹的全部。曹雪芹嘔心瀝血，一心寫書十年，可謂“字字看來皆是血，十年辛苦不尋常。”然其家道中落，生活困頓，加喪子之痛，一個接著一個的打擊并未使其完全喪失信心。曹雪芹仍與阮籍相比，落魄也不為五斗米折腰，而更是重找一個小地方整理好自己，繼續寫書稿。二、激勵理論王建【宮詞一百首】樹頭樹底覓殘紅，一片西飛一片東。自是桃花貪結子，錯教人恨五更風。MOZART一度窮困潦倒，仍瘋狂追求音樂評價（積極因素+消極因素）關于馬斯洛理論的價值，目前國內外尚有各種不同的說法。其實，絕對肯定或絕對否定都是不恰當的，馬斯洛需求層次理論既有其積極因素，也有其消極因素。一方面，馬斯洛提出人的需要有一個從低級向高級發展的過程，這在某種程度上是符合人類需要發展的一般規律的。一個人從出生到成年，其需要的發展過程，基本上是按照馬斯洛提出的需要層次進行的。當然，關于自我實現是否能作為每個人的最高需要，目前尚有爭議。但他提出的需要是由低級向高級發展的趨勢是無可置疑的。另一方面，馬斯洛的需要層次理論帶有一定的機械主義色彩。馬斯洛又在一定程度上把這種需要層次看成是固定的程序，看成是一種機械的上升運動，其實人的需求并不是有如此強烈的界限劃分。難道除了追求基本需求之外人就不能逾越需求的界限去渴望新的超越嗎？或者說，平凡的人除了對生活中簡單層次需求的追求之外就喪失了自我實現需求的追求嗎？平凡中孕育著不平凡的理想和追求，也會因之產生超越基本需求的動力。二、激勵理論

電視劇《跨過鴨綠江》第19集講述了1950年11月下旬朝鮮戰場長津湖戰役中，尖刀連六班戰士俯臥在零下40攝氏度陣地上，手握鋼槍、手榴彈，保持著整齊的戰斗隊形和戰斗姿態，仿佛是躍然而起的“冰雕”群像，這就是震驚世人、屹立不倒的"冰雕連"。雖然他們一槍未發，但是其犧牲精神令人折服，就連南逃美軍也向他們致敬。震驚世人、屹立不倒的"冰雕連"二、激勵理論（一）內容型激勵理論

2.赫茨伯格與雙因素理論

【引案】老王某公司的老板。從2012年的中秋節時起，公司每年都會給員工發放月餅，并額外給每人發放一筆1000元的獎金。但九年下來，老王感到這筆獎金正在喪失其應有的價值，因為員工在領取獎金的時候反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老王決定停發，加上近年疫情影響、行業不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發的結果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老王的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老王很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢？＋二、激勵理論（一）內容型激勵理論

2.赫茨伯格與雙因素理論調查內容1.在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，這些積極的情緒持續多久？2.在工作中，哪些事項是讓他們感到不滿意的，這些消極情緒能持續多久？1.使員工感到非常滿意的因素多來自工作任務本身；2.令員工不滿意的因素往往是由外界的工作環境造成的。

赫茨伯格曾在美國匹茲堡地區對200名工程師和會計人員進行訪問調查：研究結論

赫茨伯格認為，導致員工滿意和不滿意的因素是獨立發揮作用的，而且彼此之間有著明顯的差別。

赫茨伯格認為，激勵因素能引起滿意，而保健因素只能消除不滿意（產生沒有不滿意），滿意的對立面并不是不滿意而是沒有滿意，不滿意的對立面不是滿意而是沒有不滿意。

赫茨伯格的觀點與傳統觀點顯然有異，如左圖所示。二、激勵理論（一）內容型激勵理論

2.赫茨伯格與雙因素理論

縱坐標上：

列出了影響員工滿意度的各種因素，各種因素對應著一個長方形線框，其長度表示該種因素在面談中出現的頻數，寬度表示滿意或不滿意情緒持續的時間；

橫坐標上：

左半端，表示某項因素不具備或者強度太低而導致不滿意；

右半端，表示因某項因素具備或者強度高導致滿意；

數字表示因素出現的頻數百分比。指一種總是力求把每一件事情做到完美，取得超越他人的成就，不斷獲得新的成功的內驅力。是一種尋求被人喜愛和接納，力圖建立友好親密的人際關系的愿望和要求。主要指發揮影響力和控制他人的愿望。這種需要是指個人自我發展和自我完善的需要，主要通過發展個人的潛力和才能得到滿足。這種需要是指發展人際關系的需要，主要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。這種需要與人們基本的物質生存需要有關，包括衣、食、住、行以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。權力需要生存需要歸屬需要成就需要成長需要1ⅠⅡⅢ23關系需要（一）內容型激勵理論

3.麥克利蘭與激勵需要理論

4.奧爾德弗與ERG理論二、激勵理論生理需要滿足以后的理想

假如你的面前有一粒豆子和五個靶子。你的任務是要用豆子去擊靶子。靶子一個比一個遠，因此一個比一個更難擊中。靶子A很易擊中，只有一步之遙，如果你擊中，會得到2美元；靶子B稍遠一些，約有80%的人能擊中，報酬是4美元；靶子C報酬是8美元，約有一半人可以擊中；很少有人可以擊中靶子D，但如果擊中，報酬是16美元；最后，如果擊中靶子E，報酬是32美元，但幾乎沒有人能擊中。

現在你只有一次機會，假如你是一個高成就需要者，你會選擇哪個目標一試？課堂思考

毋庸置疑，不同的主體對權力需要、關系需要和成就需要的重視程度顯然是不同的。

請思考：對企業而言，哪種需要是最核心的需要？歸納與總結任正非很少談論賺錢，他一直都覺得華為的最終目的不是賺錢，他也建議自己的員工不要總是將賺錢當成唯一的目標。不過這并不是意味著他不重視錢，不重視金錢的作用。企業發展需要錢，人員的管理同樣需要錢；公司需要一筆錢來贏得員工的信任，需要利用更高的工資、更好的福利來滿足員工的需求，通過對員工需求的滿足，來激勵員工更好地為企業服務。華為為了激勵員工，“不畫大餅，給股權”。在成立之初就定下了“工者有其股”的股權激勵計劃，任正非只占有公司股份的1.01%，而其余的所有股份都由員工分享。任正非堅信：財散人聚，財聚人散，只有大家一起進行利益分享，才能團結大量的人。激勵力（Motivation）期望值工具值效價個人對通過努力工作會達到預期的績效水平的認識，即是否是其“能做之事”個人對可能的獎勵結果的評價，即是否是其“愿做之事”可表述為“得到的獎勵對我有價值嗎”。可表述為“作為工作的回報我能得到什么”，故亦稱為績效—獎勵期望。可表述為“我能達到工作要求的績效水準嗎”，故亦稱為努力—績效期望。期望值介于0～1，但這一概率為個人主觀判斷，并非實際概率或客觀概率。個人對一定水平的績效會帶來相應的回報和其他潛在結果的認識，即是否有“回報”MEV二、激勵理論（二）過程型激勵理論

1.弗魯姆與期望理論課堂思考

你能理解“明知山有虎，偏向虎山行。”這句話嗎，其與期望理論有沖突嗎？

假如有沖突的話，發生沖突的原因又是什么呢？二、激勵理論（二）過程型激勵理論

1.弗魯姆與期望理論＝＞＜（二）過程型激勵理論

2.亞當斯與公平理論二、激勵理論

公平理論的基本觀點是：一個人作出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己取得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。他要進行橫向（組織內外）和縱向（組織內外）比較來確定自己所獲報酬是否公平，比較的結果直接影響其今后工作的積極性。OpIpOxIxO（Outcome）為報酬（表現為工資、獎金、津貼、晉升、榮譽、地位等）；I（Input）為貢獻（表現為工作數量與質量、技術水平、努力程度等）；P為本人；X為參照對象。正強化負強化懲罰使人得到合意的結果在個體產生積極行為后，立即用物質或精神鼓勵來肯定這種行為，即對該種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得到鞏固、保持、加強使人力圖避免得到不合意的結果當一個特定的強化能夠防止個體產生自己所不希望的刺激時，即為消極強化。使人得到不合意的結果在個體產生消極行為后，使行為者受到經濟上或名譽上的損失，或取消行為者所喜愛的東西，從而使其減少這種行為消退自然消退、冷處理、忽視主要有兩種方式，一是對某種行為不予理睬，二是對原來用正強化建立起來的，認為是好的行為，不再給予正強化。（二）行為改造型激勵理論

1.斯金納與強化理論二、激勵理論

強化是對某種行為肯定或否定的后果（獎勵或懲罰），能在一定程度上決定該行為今后是否會重復發生。換言之，行為是結果的函數，只要控制行為的后果（獎勵或懲罰），就可以達到控制和預測人的行為的目的。奠基人發展者努力能力任務難度機遇過去的成功或失敗穩定23、不穩定14內因12外因34可控1、

不可控34（三）行為改造型激勵理論

2.歸因理論二、激勵理論謝謝大家！5.3

溝通認知溝通知識概述常常會出現這樣的現象，有的員工辭職了，我們會很惋惜，其實他也不想走或者他不知道外面的情況，存在著一些不切實際的想法，因此出現了下面的一段對白。--我一直以為你知道，我真的很欣賞你，真的不想讓你走！--我一直以為你知道，我真的很在乎這個團隊，真的舍不得走！--可是，一切已成定局，非常遺憾……工作和生活中為什么會有那么多的不滿、埋怨和誤會？為什么“理解萬歲”會讓那么多的人產生共鳴？請思考一、溝通的概念1.2溝通的重要性溝通無處不在，無時不有。不論是語言或非語言、文字或符號、有意或無意、積極或消極，溝通是我們每個人每天都要做的事兒，是我們生活中必不可少的部分。事實上，我們大多數人花費50％-75％的工作時間，以書面形式、面對面的形式或打電話等多種方式進行溝通。洛克菲勒甚至說，假如溝通也是同糖或咖啡一樣的商品的話，我愿意付出比任何東西都珍貴的價格來購買這種能力。一個人不和別人打交道，不是一個神就是一個獸。——亞里士多德一、溝通的概念溝通是“思想及信息的傳遞”。《哥倫比亞百科全書》溝通是“將觀念或思想由一個人傳遞給另一個人的過程，或者是一個人自身內的傳遞，其目的是使接受溝通的人獲得思想上的了解”。美國學者布農溝通是“互相交換信息的行為”。《大英百科全書》溝通是“人或團體主要通過符號向其它個人或團體傳遞信息、觀念、態度或情感的過程”

。英國學者丹尼斯.奎爾溝通溝通是信息發送者把信息通過某種渠道傳遞給接收者的雙向互動過程，是一個人獲得他人思想、情感、見解、價值觀的一種途徑，是人與人之間交往的一座橋梁，通過這個橋梁，人們可以分享彼此的情感和知識，消除誤會，增進了解，達成共同認識或共同協議。一、溝通的概念1.2溝通的重要性“管理就是溝通”，很多時候，我們抱怨下屬或同事工作不利，問題往往不是出在水平上而是出在溝通上。研究表明：我們工作中70％的錯誤是由于不善于溝通所造成的。最好的想法，最有創見的建議，最優秀的計劃，不通過溝通都無法實現。

——斯蒂芬?P?羅賓斯一、溝通的概念管理就是溝通、溝通再溝通。——杰克·韋爾奇企業管理過去是溝通，現在是溝通，將來還是溝通。——松下幸之助知識鏈接：溝通的四個層次溝通知識概述二、溝通的過程發送者1.信息2.編碼3.傳輸4.接收5.解碼6.理解接收者6.理解5.解碼4.接收3.傳輸2.編碼1.信息7.反饋7.反饋噪音你看到了什么？三、溝通的方式語言溝通

是指用語言符號進行的信息交流，包括口語和書面語的溝通。非語言溝通

是指用非語言符號進行的信息交流，主要有神態、表情、姿勢、手勢等。

世人常說“無欲則剛”。任正非表示，在企業里無欲則剛是違反人性的；欲望是中性的，欲望在很大程度上是企業、組織、社會進步的一種動力。

“奮斗的目的就是為了過幸福生活”。任正非在講話中不止一次地強調：“華為之所以要艱苦奮斗，就是為了掙更多的錢，讓員工分到更多的錢，讓員工及其家人過上高品質的生活”。溝通知識概述正式溝通是指通過組織機構規定的途徑所進行的溝通。如會議，談話等。正式溝通指在正式渠道之外的溝通活動，如各種各樣的社會交往活動。非正式溝通三、溝通的方式2021年6月20日，華為HUAWEIMateX2手機攜手張家口桑干酒莊開展了一場“先鋒探享，酒遇知音”紅酒音樂私享會三、溝通的方式（一）正式溝通形式形式內涵優缺點圖示（以5人群體為例）鏈式（Chain）又稱直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的信息發送者到最終的信息接收者，環環銜接，形成信息溝通的鏈條。優點：傳遞信息的速度最快；解決簡單問題的時效最高。缺點：信息經過層層篩選，容易出現失真的現象；處于最低層次的成員只能作上行溝通，或接收失真度較大的信息；每個成員的溝通面狹窄，彼此溝通的內容分散，不易形成群體共同意見；處于最低層次的成員與處于最高層次的成員難以通氣，不利于培養群體凝聚力。環式（Circle）又稱圓周式溝通，是指一個封閉的控制結構，在該結構中每個人都可以和兩側的人同時溝通。優點：組織內民主氣氛較濃，團體成員具有一定的滿意度，橫向溝通一般使團體士氣高昂。缺點：組織的集中化程度和領導者的預測程度較低，溝通速度較慢，信息易于分散，往往難以形成中心。Y式（Y）Y式溝通有四個層次。這種溝通表明第二層主管與兩個上級相聯系，下面還有兩個層次的聯系。如把圖式倒過來，第二層主管則變成第三層主管，上面有兩個上級，下面有兩個下屬。優點：集中化程度高，較有組織性，信息傳輸和解決問題的速度較快，組織控制比較嚴格。缺點：由于組織成員之間缺少直接和橫向溝通，不能越級溝通，除節點外，全體成員的滿意程度比較低，組織氣氛大都不和諧；信息經過層層篩選，信息傳輸中間環節的操縱可能造成信息失真。輪式（Wheel）是指信息溝通通過中間人來進行，組織中所有人都需要通過中間人來交流。優點：集中化程度高，解決問題的速度快；解決問題的精確度高；對領導者的預測能力要求很高；處于中心地位的領導者的滿意程度較高。缺點：溝通渠道少；除處于核心地位的領導者了解全面情況外，其他成員之間互不通氣，平行溝通不足，不利于提高士氣；組織成員心理壓力大，成員平均滿意度低。全通道式（AllChannel）是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通。優點：該網絡是高度分散的，組織內的每一個成員都能同其他任何人進行直接交流，沒有限制；所有成員是平等的，人們能夠比較自由地發表意見，提出解決問題的方案；各個成員之間全面開放，彼此十分了解，組織成員的平均滿意度很高，各個成員之間滿意度的差距很小；組織內士氣高昂，合作氣氛濃厚，個體有主動性，可充分發揮組織成員的創新精神；比環式溝通的溝通渠道開闊，彌補了環式溝通難以迅速集中各方面信息的缺陷。缺點：溝通渠道太多，易于造成混亂；對較大的組織不適用，在一個較大的組織中，各成員不能都有彼此面對面的接觸機會；溝通路線的數目會限制信息的接收和傳輸的能力；信息傳輸費時，影響工作效率。三、溝通的方式（一）正式溝通形式