如何落實企業培訓效果評估

隨著知識經濟的到來，人力資源成為企業贏得競爭優勢的關鍵所在,

企業培訓發揮著重要作用，成為了企業發展的戰略性要求。但是，很

多企業只重視培訓，而忽視培訓的效果評估，從而導致培訓沒有達到

預想的效果。

培訓是按照PDCA的閉式循環模式，即''培訓需求調查分析一一制

定培訓計劃一一實施培訓一一考核評估一一總結反饋〃的模式進行，

其中特別強調培訓部門每年必須對所提供培訓的有效性進行評估。培

訓本身是進行理念的傳播并把一些基本的技能要領告訴學員，但是究

竟這些理念/技能能多大程度為學員所掌握并運用到實際工作中從而

并幫助提高績效呢？培訓課程本身是無能為力的。這必須靠培訓評估

來實現。

那么如何評價培訓活動的效果，界定這種投資行為是否起到作用，

培訓與員工績效提升的關聯度如何等等，無論對培訓的組織部門還是

業務部門經理，投資培訓的決策層都應該明確回答這些問題。如何有

效的評估員工培訓的效果，是人力資源管理者日常管理工作所必須關

注的一個重要問題。本文主要就培訓效果評估展開分析。

一、培訓效果評估的必要性和實施的重要性

培訓效果評估是指在培訓結束后，對培訓的效果進行總結性的評

估與檢查，跟蹤與改進。培訓效果評估是一種多維度的評估，包括對

培訓本身的（對培訓內容，培訓方式，培訓講師，培訓組織，培訓實

施時的控制），對參訓學員的（對培訓知識的掌握程度、對實際工作

的幫助，對個人能力的提升），對工作績效的（培訓對工作績效提高

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的貢獻或者說是對業務開展的幫助程度與吻合程度），甚至對整個企

.業的（給企、也帶來的經濟收益及社會效益和社會影響）等方面。

（一）培訓效果評估的必要性和實施的重要性

培訓效果評估工作很容易受到忽視，有些企業將培訓課程結束當

作整個培訓活動的結束，有些企業認為效果評估只是發放一些調查表

格對培訓效果進行意見征詢和簡單反饋，其實培訓效果評估是培訓活

動的一個必要環節，對于整個培訓體系有著重要的意義：

1、培訓效果評估不僅是對培訓效果的有效檢驗，也為企業繼續開

展培訓活動提供依據

許多企業已經將培訓看成是一項對未來的投資，那么就應該考察

這種投資是否起到作用？也就是說培訓是否真正起到作用了？無論

對培訓的組織部門還是業務部門經理，投資培訓的決策層都應該明確

回答這個問題。否則，就會產生盲目投資的行為，不利于企業的發展,

也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批，嚴重的會直

接影響到后續培訓的組織和質量。

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2、培訓效果評估是對培訓過程經驗教訓的總結

作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質量以及學員的滿意

度，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方、存在的問題以及解

決措施和方案，從而不斷得提高員工對培訓項目的重視程度以及對組

織培訓部門的滿意度；同時還應總結培訓過程中成功的亮點，繼續發

揚并保持，最終本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。

3、培訓效果評估使整個培訓活動形成閉環

培訓效果評估是對參加者的知識、技能、態度的接受與更新能力,

綜合素質與潛在發展能力的評價。參與評估的學員和經理等應以對自

己、對同事、對教員、對企業負責任的態度，正確認識評估的重要性,

客觀地、實事求是地進行評估。評估是為了改進培訓質量、提高培

訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏

措施并不斷跟蹤反饋，而不是評過就完事了。

總之，

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培訓效果評估既是對培訓效果做出全面的整體評估，為企業開展培

訓活動提供依據，同時培訓效果評估也為下一輪培訓做好準備，使企

業的培訓活動形成一個閉環。通過培訓效果評估可以找出培訓存在的

不足，歸納出經驗與教訓，以便改進，同時也可以挖掘新的培訓需求,

也是下一輪培訓策劃實施的重要依據，使企業培訓活動不斷進入良性

循環狀態。

（二）企業培訓效果評估工作普遍存在的問題

目前國內企業員工培訓評估工作的不足主要體現在如下幾個方

面：

1、對培訓評估的戰略意義認識不夠

目前我國很多企業沒有認識到評估工作的重要性，認為培訓考核

工作可有可無，大多數企業并沒有建立完善的評估體系，培訓之后不

考核也是常見的情況。也有許多企業只是將培訓作為一種任務形式來

完成，眼光只停留在培訓的開展與否的層次上，沒有認識到培訓能夠

真正帶來的價值。這種認識上的缺乏深度直接導致了對于培訓效果評

估的不重視和敷衍了事。

2、缺乏必要的對于培訓評估的投入，使得培訓評估工作很難深入

目前，很多企業對于培訓重要性的認識已經比較深，這就使得許

多企業在培訓工作上舍得花錢，不僅投入培訓預算，并且開展品種繁

多的培訓項目。與之相比，對于培訓評估工作的投入就十分微弱了。

培訓評估工作投入的微小，使得評估工作很難深入。

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很多企業都能比較認同培訓本身的成本，但是卻忽略了培訓評估工

作同樣需要相當的成本。有些培訓是需要長期對于參訓人員進行跟

蹤，對其工作表現進行評估才能對于培訓效果的有效性進行檢驗，而

這些需要相當的人力、物力的投入。缺乏這些投入導致這些培訓效果

難以深入評價，從而使這些培訓工作收效甚微。

3、缺乏有效的培訓評估方法，使得培訓評估工作難以深入

培訓評估工作在我國處于探索階段，方式、方法都不夠完善，大

多都是直接套用西方成型成體系的評估方法，而這些評估評估方法并

非都具有''普適性〃。大多數企業都并沒有探索出一套適合中國特色，

適合各自企'也不同特點的有效的培訓評估方式。

甚至有些企業生搬硬套評估方法，有可能只是照搬別家培訓的評

估，而沒有找到適合自身的效果評估方法。缺乏有效的評估方法直接

導致評估結果的有效性。培訓評估結果的有效性低，使得很多企業不

愿意去做評估這件事情，也必然導致了評估工作難以深入，只是浮于

表面而已。

4、柯氏評估方式的自身缺陷，使得培訓評估工作難以深入

從目前來看，柯氏評估方法是國內外使用最為廣泛的評估方法。

但由于其自身的缺陷，即行為和效果層面難于跟蹤、周期比較長等原

因，使得第三、第四層次的評估操作性相對比較差。

國內對于柯氏評估方法的運用，一般只停留在第一、二層次的評

估，沒有做第三、第四層次的評估，即沒有對員工培訓后在工作崗位

上行為的改變和對企業經營業績帶來的變化進行跟蹤，且很多第一、

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二層次的評估也流于形式。

5、培訓效果評估缺乏長期性

由于培訓效果具有滯后性、間接性，使培訓效果在一定時間才能

體現，且培訓具體的收益很難計算，從而加大了培訓效果測量的難度。

企業也不愿意去花大量的時間對培訓效果進行一個長期的跟蹤與反

饋。

二、Kirkpatrick培訓效果評估模型及其應用

目前的培訓評估理論主要有唐?柯克帕特里克（Donald

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L.Kirkpatrick)的評估模型，舍貝克(Sheppeck)和科恩(Cohen)

的效用公式，以及將收益分析與唐?柯克帕屈克四層次模型相結合的

評估框架等。

從應用廣泛性上來看，仍是Kirkpatrick培訓效果評估模型最為

被人們熟知。Kirkpatrick培訓效果評估模型由Kirkpatrick±1976

年提出，故稱為柯氏評估模型，也叫四級評估模型。

(一)Kirkpatrick培訓效果評估模型層次

柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次一一反應、知識、

行為、效果。

1、反應(reaction)就是在培訓過程中通過觀察、提問等多種方

式來考察學員對于所學知識/技能的興趣、態度、理解程度等。

2、知識(learning)就是在培訓過程中通過提問、小測驗、角色

扮演、案例討論、游戲等形式來了解學員對于所傳授的理念/技能的

掌握程度。

3、行為(behavior)就是考察學員在培訓后回到日常工作中去行

為改變、技能提高的情況。比如某學員參加了一個關于演示技巧的課

程，那么回到實際工作中去以后，他的演示技能是否有了提高呢？

4、效果(result)

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指的是通過對培訓投入，通過員工行為/技能的不斷提高，我們來考

察企業的整體績效是否相應得到了提高，有時候也是企業管理層所關

注的點，希望能通過培訓使企業的整體業務和效益能有所提高。

（二）Kirkpatrick培訓效果評估模型內容

1、反應層評估

反應層評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對培訓科

目、教師、設施、方法、內容、自己收獲的大小等方面的看法。反應

層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集

受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于

重新設計或繼續培訓項目至關重要。反應問卷調查設計應易于實施，

通常只需要幾分鐘的時間完成反饋。如果設計適當的話，反應問卷調

查也應很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數據是主觀的,

并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的，個人意見的偏

差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節課，受

訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協調員或培訓機構

的領導者富有鼓動性的總結發言的影響，加之有些受訓人員為了照顧

情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的

印象，從而影響評估結果的有效性。所以這個層次的評估可以作為改

進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，

但不能作為評估的結果。

2、學習層評估

學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是

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測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度C學

習層評估可以采用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組

織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前

后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌

握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里的的車工、

鉗工、操作實施規范等，則可以通過操作考核來掌握他們技術的提高。

另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。

3、行為層評估

行為層的評估指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，

以判斷所學知識、技能對實際工作的影響C可以說，這是考查培訓效

果的最重要的指標。這往往發生在培訓結束后的一段時間，由上級、

同事、下屬或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們

是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受

訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及

受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表。這種評價

方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員

工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或

提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發

生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的或者說對受訓人員實際

業務幫助不大。

4、效果層評估

效果層的評估上升到組織的高度，即判斷培訓是否對企業經營成

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果具有具體而直接的貢獻。這可以通過一些指標來衡量，如事故率、

生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等C通

過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如

人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程

度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

培訓效果評估通常在四個層次上進行。

目前:Kirkpatrick培訓效果評估模型在國內已經得到了廣泛的應

用，但由于其自身原因，在執行上仍存在許多尚未解決的問題。

（三）柯氏培訓效果評估模型在企業實踐中的應用

隨著我國企業對培訓效果評估的日益重視，Kirkpatrick培訓四級

評估模型已成為我國企業培訓效果評估的主要標準，但在相當多的企

業，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次（第三、

四層次）的評估。

目前，國內很多企業在培訓效果評估工作上也做了很多相關的努

力。以實際自身接觸到的培訓工作為例：公司對今年的春季渠道培訓

工作加強了評估的力度，采用了下列方法：

1、培訓結束后，采用向學員發放不記名調查問卷的方式進行反應

層的評估，調查問卷中要求學員對培訓科目、講師、自己收獲的大小、

后勤服務、對這次培訓的意見等方面作出評價。如今年組織的春季渠

道培訓，我們設計并發放了培訓調研表與培訓情況反饋表，在培訓尾

聲，將兩份表格發給學員，讓其在一定時間內填寫完成，并進行統計,

以觀察學員對此次培訓的認可程度和此次培訓所存在的問題，從學員

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的角度來考察。

具體如下表所示：

培訓項目總體評價：

（10分為最好，1分為最差）

對課程內容的總體評價：10987654321

對授課講師的總體評價：10987654321

對培訓組織的總體評價：10987654321

為幫助我們提高培訓質量，請在以下項目中選擇您認為最合適的

分數。

（1分代表非常差，10分代表非常好）

關于課程內容：

課程內容利于理解和學習1098765432

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1

適合我的需要（針對性）10987654321

便于在工作中運用（實用性）10987654321

課程案例、思路給我以啟發10987654321

關于講師：

講師A：

對主題和課程重點的把握10987654321

授課思路清晰，語言表達能力強10987654321

課堂組織控制好，課堂氣氛活躍10987654321

鼓勵學員參與，能有效回答學員問題10987654321

工作經驗豐富，且樂于與學員分享1098765432

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1

2、培訓結束后，根據培訓的內容采用筆試或實際操作的方式對

學員進行考核，通過成績來評價培訓效果，來評價學員對此次培訓內

容的掌握程度和受用程度。我們此次培訓前也設計了相關的測試,題，

內容涵蓋所講解的知識點，結合產品與商務，來測試學員對培訓知識

點的掌握與理解。通過閱卷的分數來進行評估。

3、培訓結束時，我們組織一次教員和學員之間的討論、總結，讓

學員就培訓中的心得進行交流或者就培訓的內容以及聽的不是很明

白的點進行答疑，以使得我們能根據面對面的反饋信息來制定今后工

作的行動計劃和內容的重新編排與整理。如學到了哪些知識和技能，

哪些收獲是他們在回到工作中后可以實施的，今后的工作中哪些方面

是可以做得更好的，最后再讓學員寫一篇思想小結，經部門主管審閱

后交人力資源部存入個人培訓檔案。

4、采用回任工作考核的方式，對行為層進行培訓。即選擇若干學

員，在其接受培訓回到工作崗位兩到三個月左右再進行一次考核。學

習的目的在于應用，回任后的工作表現是檢驗培訓效果的最直接的證

據。考核采用了實地考察法和問卷調查法。實地考察法是我們培訓部

門派人到學員的工作部門進行實地考察，我們設計了考察表，采用直

接領導對其進行口試的方法評估其對知識和技能的掌握程度，同時我

們也注意與該員工的領導、同事和本人交談，深入細致地了解學員回

到工作崗位上的實際表現；實地考察的結果用填考察表逐項打分的形

式或用評語的方式表達出來。問卷調查法調查對象則包括該員工本

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人、本人的同事、本人的上級、本人的下屬，考核的主要內容可以是:

思想上有無進步，工作態度和作風有無改變，業務能力有無提高，工

作效率有無增進。同時也根據公司制定的量化指標管理來觀察學員在

培訓完成后對實際工作的量的考核，最直接的就是銷售人員業績考核

與綜合任務指標的完成情況，最后回收問卷進行綜合分析并存擋。人

力資源的相關同時也會根據此參數與考核來設計激勵與處罰的措施，

目的也是在于激勵員工，提高整體效益水平。

5、培訓評估結束后，我們注意將評估結果在企業內進行溝通。以

適當的方式讓企業中的管理層、人力資源開發人員、員工的直接上級

和員工本人了解到培訓評估的結果。通過了解培訓評估結果，管理層

有針對性地對培訓項目中的不足部分進行重新設計或調整。員工了解

到自己的不足后，則促使他們改正缺點，努力工作，并反饋相關信息,

為下一次培訓活動的設計與實施提供現實依據。。

6、在企業內逐步建立培訓、考核、使用、待遇一體化制度，通過

外在的強化條件鼓勵受訓員工將培訓學到的知識和技能運用于工作，

不斷提高工作績效，如直接反映到績效考核工資與薪酬福利水平。

可以看出，我們為切實推進評估工作的有效性，已經把為更好的

建立培訓效果評估系統，做出了相當的努力。但離最終目的的實現，

仍有一定的距離。從各個層次的細節上分析，也可以看出，孩存在許

多的不足，大方向已經明確，但實際操作時，我們也已經感覺到很大

的局限性和需要改進的部分。后面會結合這個實際的案例來進行分析

與介紹適合本土的本地化培訓評估方式。

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（四）柯氏培訓效果評估模型在企業應用中實際或可能存在的問

題

柯氏培訓效果評估模型在實際操作過程中，主要存在的問題有兩

個：

1、執行使用問題

柯氏模型在使用的過程中，因其執行難度的原因，大多數企業之

進行到了，一、二級，很少企業能夠推進到三、四級。也就是說，對

于培訓后續效果的評估比較有限。如上述案例中，我們對學員的培訓

效果評估，僅僅局限在培訓完成后的調查文卷與面對面的溝通交流，

實際涉及到三四層的評估，孩只是有了初步的想法，并沒有完全融入

到整體的培訓體系中去，如對后續幾個月的效果觀察與評價，將評估

結果與薪酬福利、績效考核等的結合還沒有進行，設計初期我們很想

把該些點貫穿起來，但是由于時間、人員等問題，并沒有很好的開展

下去。

2、自身缺陷

柯氏模型起始于培訓活動結束開始，對于培訓本身的控制能力有

限，只能將這次的經驗教訓作為下次的培訓借鑒，并未很好的貫穿培

訓始終。我們運用柯氏模型的思想來進行培訓與評估，但是仍舊局限

在培訓本身，還不能很好的控制整個培訓體系，尤其是在培訓的后半

程，在操作時把理論與實際分離了，雖然思維上希望將理論貫穿始末,

也在培訓前思考并設計的結合理論的相關措施，但受到部分因素的影

響，實施或者控制力比較弱。

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我們在實際培訓設計時也發現了不少問題，許多問題也與柯氏模

型有關，如在反應層上，雖然我們設計的調查問卷和反饋表，但是在

時間上還是有問題，我們總希望學員能盡可能多的反饋信息，所以設

計時，表格內容過多，填寫時間長，學員也會產生煩躁心里，另外，

我們的信息反饋環節是放在測試完成后，測試題的難度對不同人員所

需要花的時間不同，大家把時間重點放在測試題上了，故而對信息反

饋表的填寫就不是很認真了，造成信息統計時信息的準確性產生了質

疑，還有因為面子問題或是其他問題，使得信息反饋的真實性還是會

打折扣。

在學習層，我們設計考題時的思想是能夠學員通過測試，一方面

能夠對培訓內容效果進行一個評估，同時也是一次溫故知新的過程，

希望大家能通過考試再一次對知識點進行回顧，但此時發現，雖然出

發點沒有錯，但受眾對測試題的理解和看法存在著較大偏差，有人認

為測試只是一種形式，沒花心思去好好對待，又有學員抱怨測試題的

難易程度，所以在這一層次上，對于我公司的實際環境，卷面測試并

不是最好的辦法。

在行為層，培訓后的實際工作考察，只是形式，還沒能完全貫穿

起來，原因有許多，但最根木的原因還是行業的問題，IT企業存在

人員流動性大的特點，學員有可能在培訓后幾個月就離職或者就轉入

其他部門行業，從事與目前聯系不大的工作，另一個原因就是考察的

時間，HR部門目前未將此環節列入實際工作中，故該層面的許多工

作還流于形式。

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上述的許多問題的產生，與柯氏模型理論有一定的關系，但如果

將理論與實際工作環境結合，結合點的如何把握成為衡量企業培訓成

敗的關鍵點。

三、本地化的系統培訓評估指標體系的建立

在結合了實際培訓工作的大量經驗和對柯氏評估模型的分析，筆

者試圖建立相應的本地化的系統。

主要仍依據柯氏培訓效果評估模型，并將''評估''這一概念推進到

整個培訓過程當中。并為每一個階段制定了相應的考核指標。

(一)培訓需求評估

如果要進行一項培訓，不是因為有特定的培訓需求，而是出自培

訓經理隨便說的一句話，或者是管理高層認為我們應當去做某類培

訓，那么確定培訓需求這項工作就已經開始影響培訓的效果了。如這

幾個月我們進行的春季渠道培訓，是每年Q2季度必須完成的工作任

務，但是該工作任務的提出很大程度上不是通過特定的調研和相應的

培訓需求所決定的，只是將它看成是一項必須完成的工作內容，還是

停留在做與不做的問題上。并沒有考慮非常深的關于效果評估或者是

后效方面的實際內容。

大多數情況下，人們往往會忽略對早期培訓需求的衡量和評估，

因為人們覺得沒有必要，或者說，沒有壓力促使他們這樣做。在這些

情況下，有關培訓的最終評估將會是不可信、完全主觀而且沒有價值

的。所以，需求評估(needsassessment)就是判斷培訓是否必

要的過程，是決定整個培訓是否有效的起點。

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培訓需求評估一般包括組織分析(organizationalanalysis),

就是要在給定的公司經營戰略條件下，決定相應的培訓，為培訓提供

可利用的資源；任務分析(taskanalysis),即明確任務的職責及

各種重要任務對任職者的知識、技能和行為方式方面的要求。人員分

析(person

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analysis),判斷造成工作績效不佳的原因是什么，通過培訓能不

能解決這些問題，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容，并

讓其做好培訓準備。根據這三個方面，筆者結合自身參與的培訓活動

列出了培訓需求評估的一些主要指標。

1、組織分析方面：

(1)公司戰略導向

初步研究表明經營戰略與培訓的數量和類型密切相關。只有充分

明確企業的經營戰略，才能保證公司的培訓活動能夠獲得足夠的預算

支持，保證員工的培訓時間和培訓項目。公司為實現產品的更新換代,

準備在今年Q2季度，將新平臺新產品作為此次春季渠道培訓的課程

內容重點，想通過培訓的形式，將大部分渠道招集起來，參與培訓，

把新產品與新知識通過培訓的形式傳達下去。本次活動由于是公司層

面的，并且對公司產品的銷售有著至關重要的影響，所以初期設計時

預算支持不算是很大的問題。我們也抽取60%的渠道，通過電話、

傳真、郵件等形式調研其對此次活動的關注和支持程度，并把重點放

在他們對該培訓的內容建議，如希望聽到哪些方面的內容，具體涉及

技術、產品、方案銷售還是商務競爭部分，掌握第一手資料，通過對

該資料的分析，來制定實際預算并安排時間與課程。通過拿數字來說

話，得到公司的支持。

部分需求調研表格如下：

1、您期望培訓認證活動采用下面那種方式：(單選)

□1、面授口2、網絡教學口3、自學

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2、您是否希望提供方案、行業分析和案例分析的收費課程：（單

選）

□1、非常希望口2、看實際情況口3、沒有必要

根據以上調研問題，得到培訓需求評估表：

第一部分選項白分比

1、您最期望培訓認證活動采用下面那種方式1面授89%

2網絡教學11%

3自學0%

2、您是否希望提供方案、行業分析和案例分析的收費課程：1

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希望40%

2看情況

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51%

根據培訓需求評估表，更加有效的安排此次培訓的組織方式、教

學內容等等方面。

(2)管理者和同事對培訓活動的支持程度

大量研究表明同事和管理者對培訓的支持具有十分重要的作用。

培訓能否獲得成功的關鍵在于同事和管理者對培訓活動的參與是否

抱有正確的態度，他們是否愿意向受訓者提供有關如何在工作中有效

利用培訓中學到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓者提供有

關如何在實際工作當中應用培訓所學內容的機會。如果同事或管理者

不采取支持的態度或行為，那么受訓人員將培訓收獲運用到實際工作

中幾乎是不可能的。我們在設計培訓時，也充分調研同事和管理者的

意見，明確其態度，尤其是與培訓結合非常緊密的相關人員，爭得他

們的理解與支持，就能夠很好的從上到下的縱向貫穿與平面的橫向貫

穿，傳達整體思路，為培訓的開展起了一個很好的開端。

2、任務分析方面：

(1)工作的重要性

當前或將來一段時間內對企業發展起決定或重大作用的工作崗

位，該工作木身各項任務的重要程度。任務分析是培訓需求分析中最

繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據，才

能使設置的培訓課程真正符合企業績效和特殊工作環境的需要，從而

使培訓做到有的放矢，避免資源浪費。如此次培訓所要實現的目標是

促進銷售，那我們在設計培訓時，重點將該思路貫穿到培訓的始末，

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既然是面向銷售，那么課程設計時著眼點就得放在技術與銷售的結合

層面上，雖然產品的更新主要是新技術的更新，但是銷售人員對技術

的理解與我們自身對技術的理解肯定存在信息不對稱的情況，我們要

做的就是盡力將技術話述采用市場的角度進行闡述。我們在培訓開始

前半年，所有的講帥親自接觸市場，/解第一手的市場信息，包括市

場目前的局面，爭競情況，對手情況和客戶的需求，通過不斷的項目

實施以達到經驗累計的過程。有了實際市場經驗后把新技術知識融入

到課程開發中去，整體的感觀從以前的技術講稿升級到了市場技術講

稿，有利于受眾的理解與接受。

(2)能力水平

即按照任職者所需要的能力標準(職能標準)，對員工的工作能

力進行比較分析，以確定企業組織成員在各自崗位上是否稱職，進而

確定企業培訓的需求結構。我們此次也對邀請人員進行的劃分，主要

面向各區域的sales,并且是有一定銷售經要的sales,目的在于他

們既有豐富的實際銷售經驗，也深知目前市場最缺的信息，了解客戶

的實際需求，有能力將課程內容與實際銷售進行結合；另一方面，該

受眾人群是整體銷售任務的主力軍，目前市場銷售仍遵循28法則，

即20%的銷售人員負擔著80%的銷售任務，將該人群的自身實力通

過培訓達到一個新的層次，對整體任務的順利完成和培訓的最終效果

實現，有著深遠的意義。

3、人員分析方面：

(1)受訓準備。(Readinesstraining)

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受訓準備是指：①雇員是否具有必備的學習培訓課程內容并將其

應用于工作的個體特征(能力、態度、信仰和動機)。②工作環境是

否有利于學習同時又不會對工作業績產生太大影響。初步研究表明，

員工的準備程度會在很大程度上影響培訓效果。上述我們分析對課程

和受眾的層次劃分，那么在培訓真止開始前，我們也根據上述內容，

進行受訓的準備，與他們溝通培訓思路，提前明確目標，讓其有所準

備，并將實際工作中遇到的問題進行反饋。

(2)學習動機(motivationtolearn)

學習動機是受訓者學習培訓項目內容的愿望。大量研究表明學習

動機與培訓中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高密切相關。

管理者通過調查員工的學習動機，還有助于判斷培訓是否可以解決績

效問題。明確動機，也是此次培訓的重點之一，讓其明確他實際工作

的意義，結合培訓的整體思路，讓其了解此次活動對其工作的幫助性。

(3)員工專業技術素質

通過上崗證取得情況和專業技術職稱的取得情況進行分析上崗證

取得率(％)=獲得上崗證人數/從事某種作業的人數X%；專業技

術職稱率(％)=據有專業技術職稱人數/從事某類作業人數

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X%o通過評估員工的專業技術素質，培訓者可以更準確地制定培

訓方案，充分利用各種有效的資源，使得培訓取得更大的經濟效益。

（二）確定培訓目標

培訓目標是指培訓活動要達到的目的和預期成果。目標可以針對

每一培訓階段設置，也可以是面對整個培訓計劃來設定。良好的培訓

目標應該清楚地告訴受訓者他們在培訓結束后做什么。包括可以測量

或評估的績效滿意標準（如，速度、時間限制、產品、反應），為實

現培訓目標，受訓者需要哪些資源和背景條件。

制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標，并且培訓

目標的確立要客觀，期望過高或脫離現實，只能使培訓適得其反，不

僅得不到良好的效果，還可能遭到員工的不滿。同時:企業還應考慮

到成本與效益、時間與效果之間此消彼長的關系，在兩者之間做出平

衡選擇。

（三）培訓組織與實施評估

培訓目標確定之后，便要制定詳細的培訓開發計劃，并組織實施。

具體的計劃由我們的戰略規劃部門同人事部門一起制定；和培訓人

員、主管部門、企業領導多方協調，統一制定；參考了部分企業外的

專門咨詢機構所提供的專業意見。但是無論計劃如何制定，企業必須

有專門的職能機構負責組織實施，如此次培訓由渠道管理部牽頭，方

案支持部負責實施，企業各級領導應該密切配合，協調好培訓者與人

事部門以及其他各部門之間的關系，不至于因產生矛盾而使培訓工作

停滯。

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筆者認為評估培訓組織與實施情況的指標主要有兩個：

1、培訓預算情況

在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算

不能夠支持培訓計劃，培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。培訓預算

應包括三部分：預算的確定（確定預算通常的做法是參考同行業關于

培訓預算的數據及企業歷史培訓預算的數據）；預算的分配（培訓預

算可采用人均培訓預算的方式，但同時應向公司高級經理和骨干員工

傾斜）；解決預算與計劃的沖突，尤其當企業費用需要緊縮時，有相

應的方法應對。只有進行培訓預算，才能支持和保證培訓計劃成功完

成，同時控制費用，減少浪費，降低成本。我們對預算的制定，根據

區域申報，總部規劃的方式，并對重點區域進行重點支持，如東北大

區和華中大區、山東特區等，將錢花在重點上，在重點區域安排較多

的預算和時間。

2、培訓內容的適用性。

培訓內容的適用性是建立在學員對培訓情況的滿意度調查的基礎

上，調查的內容包括培訓內容的可操作性、講師講解的情況、時間分

配的合理性、培訓組織和環境，培訓現場氣氛控制，講師自身得經驗

以及與學員分享情況等，對調查結果進行統計分析而形成的評估報

告，可以幫助企業對培訓的組織工作進行改進，并對培訓機構和培訓

課程的選擇提供依據。培訓組織部門對收集到的信息經過認真分析，

就可以有針對性地調整培訓項目。如果評估結果表明，培訓項目的某

些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有

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足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發人員就可以

有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整了。

以我們春季培訓滿意度調查分析結果為例：

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針對數據結果分析如下：

1、培訓組織滿意度最低：由于有大區產品經理牽頭，其調動協調

內部資源的能力與精力有所欠缺，據了解以往類似培訓具有大區商務

人員負責，其專業性更強；

2、講師滿意度為86%,有些城市的產品講師并非來北京參加過

的產品經理，難以保證其培訓效果，產品信息傳遞可能會出現失真

3、大多數學員對培訓內容的滿意度較高，說明從培訓內容的實用

性來說還是能夠真正幫助銷售工作的。

以上方法是在培訓結束后根據滿意度調查的結果來進行的，將對

以后的類似培訓有一定的指導意義。另外，培訓過程中隨時評估，不

斷對于培訓過程進行調整同樣很重要。

以我們參與的此次渠道培訓為例，在培訓的過程發現參訓學員的

技術背景參差不齊，培訓過程的學員的參與性差，導致培訓現場氣氛

沉悶，以至于培訓講師失去積極性，學員的接受程度更差，通過滿意

度調查發現很多學員對如何參與到培訓過程的反饋非常強烈，所以培

訓講師與培訓的組織者及時地進行了培訓課程形式以及內容的調整，

增加了案例演練，現場產品投標等模擬環節從而增加了培訓過程中學

員的參與性，并能通過模擬演練及時發現學員對課程內容的接受程

度，對重點內容進行點評強調。調整之后的培訓效果滿意度得到大幅

度提升。

這個情況的產生，說明了我們在前期準備時對部分因素還是有所

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忽略，如課程安排時重點考慮了參會人員的銷售背景，對其技術背景

和個人活躍程度有所忽略，培訓的過程不再是以前單純的講師講解，

學員聽，要轉變為真正互動的形式，我們在前幾站發現了該問題后，

及時調整了授課方式和參與性，將技術部分的講解由單純的介紹知識

點轉變為理思路的方式，即通過對某個部件的發展歷史進行分析，從

而一步一步的遞進，最終由學員得出結論，該結論即為這次要講的重

點內容。同時引入了模擬演練的環節，讓大家共同來參與，使得許多

內容重點不由講師口中說出，而是學員自己得出結論。

（四）培訓結束后培訓

最重要的評估是在培訓前進行的評估。第二重要的評估是在培訓

結束后進行的評估。期中評估很重要，不過如果使用不當，有過渡測

試的風險。即使沒有期中評估，只有期前和期末評估，評估體系也算

完整。評估方式可采用問卷方式進行，問卷分兩種：Knowledge&

AttitudeQuestion（知識與態度問卷）與BehaviorPerformance

Question（行為表現問卷）。分別在培訓前與培訓后，由培訓學員

及其主管共同填寫。根據比較結果，可以量化的方式衡量出受訓者培

訓前后的態度、知識或技能的變化程度，切實衡量出培訓后學員的行

為表現能否得到提升。同時也能體現出講師的工作是否有效。

態度變化：比較計算公式：Ac=Aa/Ab

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，其中Ac為態度變化，Aa為培訓前的態度；Ab為培訓后的態度。

知識變化：受訓學員通過分數的比較，管理者可以知道受訓者完

成課程的情況。比較計算公式：Kc=Ka/Kb,Kc為知識變化，Ka

為培訓后的知識掌握，Kb為培訓前的知識掌握。該指標只反映培訓

對個人的影響，不能反映對企業組織產生的影響

技能變化：考核