第六章質(zhì)量改善

第六章質(zhì)量改善

基本脈絡(luò)：前面第五章我們學(xué)習(xí)了有關(guān)質(zhì)量可靠性的分析、試驗、管理，提出了多種故

障分析技術(shù)，和故障匯報分析糾正的系統(tǒng)，產(chǎn)品可信性管理的措施。目前我們要學(xué)習(xí)怎樣改

善質(zhì)量。重點(diǎn)是改善工具和六西格瑪管理。

【考試趨勢】

單項選擇5-7題，多選7-9題，綜合分析1-2題。考察方式以理解題為主，以及少許計算

題。

總分值35-45分。總分170分。

【大綱考點(diǎn)】

一、質(zhì)量改善的概念及意義

1.掌握質(zhì)量改善口勺概念（重點(diǎn)）

2.熟悉質(zhì)量改善的意義（必要性、重要性）

二、質(zhì)最改善的環(huán)節(jié)和內(nèi)容

1.掌握質(zhì)量改善R勺式節(jié)（重點(diǎn)）

2.熟悉質(zhì)量改善H勺每一步的內(nèi)容

3.熟悉質(zhì)量改善日勺式節(jié)、內(nèi)容和pdca循環(huán)的關(guān)系（難點(diǎn)）

@#三、質(zhì)量改善的組織與推進(jìn)

三、質(zhì)量改善的組織與推進(jìn)

1.理解質(zhì)量改善打勺組織形式（重點(diǎn)）

2.熟悉質(zhì)量改善的組織與管理

3.理解質(zhì)量改善的隋礙

4.熟悉持續(xù)開展質(zhì)量改善的手段和措施

四、質(zhì)量改善時常用工具

（一）因果圖

1.熟悉因果圖的作用

2.掌握繪制因果圖的措施和注意事項（難點(diǎn)）

（二）排列圖

1.熟悉排列圖口勺概念和種類（重點(diǎn)）

2.掌握排列圖H勺作圖環(huán)節(jié)

（三）直方圖

1.熟悉直方圖H勺概念

2.熟悉常見直方圖的類型及其特性

3.掌握直方圖與公差之間的關(guān)系、并能做出基本判斷（難點(diǎn)）

@#（四）頭腦風(fēng)暴法

（四）頭腦風(fēng)暴法

1.掌握頭腦風(fēng)暴法的基本概念和用途

2.理解頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用的三個階段

（五）樹圖

1.理解樹圖日勺概念和作用

2.熟悉樹圖的分類

3.掌握繪制樹圖口勺環(huán)節(jié)

（A）pdpc

1.熟悉pdpc法日勺概念及特性（重點(diǎn)）

2.掌握pdpc法H勺實(shí)行環(huán)節(jié)

3.熟悉pdpc法日勺用途

（七）網(wǎng)絡(luò)圖

1.理解網(wǎng)絡(luò)圖的概念、作用

2.掌握網(wǎng)絡(luò)圖打勺構(gòu)造以及網(wǎng)絡(luò)圖日勺繪制規(guī)則（重點(diǎn)）

3.掌握網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點(diǎn)時間的計算措施（難點(diǎn)）

（八）矩陣圖

1.熟悉矩陣圖法H勺概念和類型

2.熟悉矩陣圖日勺用途

@#（九）親和圖

（九）親和圖

1.理解親和圖法R勺概念

2.熟悉親和圖法日勺用途（重點(diǎn)）

3.掌握親和圖H勺繪制環(huán)節(jié)

（十）流程圖

1.理解流程圖H勺概念

2.熟悉流程圖U勺應(yīng)用程序

3.掌握繪制流程圖的措施

（十一）水平對比法

1.理解水平對比法的概念和用途

2.掌握水平對比法的應(yīng)用環(huán)節(jié)

五、質(zhì)量管理小組活動

（一）質(zhì)量管理與qc小組活動

1.掌握qc小組的概念和特點(diǎn)（重點(diǎn)）

2.理解qc小組活動在實(shí)行全面質(zhì)廉管理中的J作用

（二）qc小組活動的啟動

1.掌握組建qc小組的原則

2.熟悉qc小組”勺組建程序和注冊登記

@#（三）QC小組活動H勺推進(jìn)

（三）qc小組活動的推進(jìn)

1.熟悉qc小組長的職責(zé)和對qc小組長H勺規(guī)定

2.掌握推進(jìn)qc小組活動應(yīng)作好的工作

（四）qc小組活動在全企業(yè)的推廣

1.理解qc小構(gòu)成果刊登的作用

2.熟悉組織成果刊登的注意事項

3.熟悉對qc小組的鼓勵手段

4.掌握對qc小構(gòu)成果評價的措施和內(nèi)容

六、六西格瑪管理

1.理解六西格瑪質(zhì)量的含義

2.理解六西格瑪質(zhì)量的記錄定義（重點(diǎn)）

3.理解六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色與職能（難點(diǎn)）

4.理解六西格瑪管理的籌劃

5.掌握六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)的計算（西格瑪水平z、百萬機(jī)會缺陷數(shù)dpmQ、

流通合格率）（重點(diǎn)）（難點(diǎn)）

6.熟悉六西格瑪口勺改善模式dmaic（重點(diǎn)）

@#【考點(diǎn)解讀】

【考點(diǎn)解讀】

28.某送餐企業(yè)的六西格瑪小組測算準(zhǔn)時送餐H勺西格瑪水平，該項工作屬于質(zhì)量改善環(huán)

節(jié)中的（）。

a.選擇課題b.掌握現(xiàn)實(shí)狀況

c.分析問題原因d.確定對策并實(shí)行

29.某產(chǎn)品有4個特性指標(biāo)，在20230個產(chǎn)品中，有100個產(chǎn)品存在800處缺陷。那么該產(chǎn)

品的dpmo值是（）。

a.20000b.10000

c.12500d.1250

30.qc小組討論小組活動失敗的教訓(xùn)屬于pdcaB^（）階段。

a.ab.c

c.dd.p

6.1質(zhì)量改善"勺概念及意義

6.1質(zhì)量改善的概念及意義

學(xué)習(xí)目的

1、掌握質(zhì)量改善的I概念

2、熟悉質(zhì)量改善的意義（必要性、重要性）

山上無涓涓的流水，山下絕不會出現(xiàn)瀑布，人們把這種關(guān)系稱為“瀑布效應(yīng)”。正

像瀑布同樣，只有上層領(lǐng)導(dǎo)者首先糾正對質(zhì)量"勺舊觀念和壞習(xí)慣之后，才有也許清除

下級人員H勺對質(zhì)景的舊觀念和壞習(xí)慣，企業(yè)口勺質(zhì)晟改善工作才能順利實(shí)行。

目前世界各國均重視質(zhì)量改善的實(shí)行方略，措施各不相似。美國麻省理工學(xué)院

roberthayes專家將其歸納為兩種類型，一種稱為“遞增型”方略；另一種稱為“跳躍型”

方略。

1|I~(

美國質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭在歐洲質(zhì)量管理組織第30屈年會上刊登《總體質(zhì)量規(guī)劃》論

文中指出：質(zhì)量改善是使效果到達(dá)前所未有的水平的突破過程。由此可見，質(zhì)量改善

的含義應(yīng)包括兩部分。

@#一、質(zhì)量改善的概念

一、質(zhì)量改善H勺概念

在我國，按gb/t19000：2023原則日勺解釋，質(zhì)量改善是質(zhì)量管理的?部分，它致力于增

強(qiáng)滿足質(zhì)量規(guī)定的能力，詳細(xì)地講，質(zhì)量改善就是通過多種有效措施，提高產(chǎn)品、過程或體

系滿足質(zhì)量規(guī)定的能力，使質(zhì)量到達(dá)一種新的水平、新II勺高度。

質(zhì)量控制與質(zhì)量改善區(qū)別和聯(lián)絡(luò)如下：

1-定義的區(qū)別

gb/tl9000—2023原則對質(zhì)量改善與質(zhì)量控制的J定義分別為：

質(zhì)量改善是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量規(guī)定的能力。

質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問題，使產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定日勺水平，即質(zhì)量維持：

而質(zhì)量改善是消除系統(tǒng)性問題，對目前H勺質(zhì)量水平在控制基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量突破

到達(dá)一種新水平。

2、實(shí)現(xiàn)手段的區(qū)別

質(zhì)量改善是通過不停采用糾正和防止措施來增強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品的質(zhì)量不

停提高；而質(zhì)量控制重要是通過平常H勺檢查，試驗調(diào)整和配置必要日勺資源消除異常波動，使

產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平。

@#3、質(zhì)量控制與質(zhì)量改

3、質(zhì)量控制與質(zhì)量改善是互相聯(lián)絡(luò)II勺。質(zhì)量控制的重點(diǎn)是防止差錯或問題II勺發(fā)生，充足

發(fā)揮目前H勺能力；而質(zhì)最改善的重點(diǎn)是提高質(zhì)量保證能力。首先要搞好質(zhì)晟控制，充足發(fā)揮

FI前控制系統(tǒng)能力，使全過程處在受控狀態(tài)；然后在控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行質(zhì)量改善，使產(chǎn)品最

終滿足顧客規(guī)定，到達(dá)一種新水平，沒有穩(wěn)定的質(zhì)量控制，質(zhì)量改善的效果也無法保持。

著名質(zhì)量專家朱蘭的三部曲（質(zhì)量籌劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善）體現(xiàn)了質(zhì)量改善的關(guān)系，如

圖6.1T所示。

@#二、質(zhì)量改善日勺必要性

二、質(zhì)量改善的必要性

質(zhì)量改善的目的，是提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平，提高顧客的J滿意程度，不停減少成本，增強(qiáng)

市場競爭力。單從技術(shù)的侑度看，質(zhì)量改善的必要性體目前如下幾種方面：

（1）在我們使用口勺目前技術(shù)中，需要改善的地方諸多，如：

①新技術(shù)、新工藝、新材料的發(fā)展，對原有的技術(shù)提出了改善規(guī)定。

②術(shù)與不一樣企業(yè)的多種資源之間的最佳匹配問題，也規(guī)定技術(shù)必須不停改善。

（2）優(yōu)秀的工程技術(shù)人員也需不停學(xué)習(xí)新知識，增長對過程中一系列因果關(guān)系口勺理解。

（3）術(shù)要先進(jìn)，措施不妥、程序不對也無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。在重要的地方，雖然一次質(zhì)

量改善的效果很不起眼，不過日積月累，將會獲得意想不到的效果。

假如從生產(chǎn)設(shè)備、工藝裝備、檢測裝置、人力資源等不一樣角度，再加上顧客質(zhì)量規(guī)定

的變化，同樣會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量改善的必要性。

@#三、質(zhì)量改善日勺重要性

三、質(zhì)量改善的重要性

質(zhì)量改善是質(zhì)量管理口勺重要內(nèi)容，其重要性體目前如下幾種方面：

（1）質(zhì)量改善具有很高的回報率。俗話說“質(zhì)量損矢是一座沒有被挖掘的金礦”，而質(zhì)量

改善正是要通過多種措施把這個金礦挖掘出來。因此，有人員甚至認(rèn)為：“最盈利日勺行業(yè)莫過

于質(zhì)量改善

（2）可以增進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)，改善產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期。由于全新H勺新產(chǎn)品畢

競數(shù)量比較少，大部分新產(chǎn)品都屬于改善型新產(chǎn)品，因此，質(zhì)量改善也是推出新產(chǎn)品的重:要

途徑和手段。

（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝H勺改善，愈加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充足

挖掘企業(yè)的潛力。

（4）提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)增效口勺目依J。

（5）有助于發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強(qiáng)有力的保證。

6.2質(zhì)量改善口勺環(huán)節(jié)和內(nèi)容

6.2質(zhì)量改善的環(huán)節(jié)和內(nèi)容

學(xué)習(xí)目的規(guī)定：

1、掌握質(zhì)量改善的環(huán)節(jié)

2、熟悉質(zhì)量改善的每一步的內(nèi)容

3、熟悉質(zhì)最改善口勺環(huán)節(jié)、內(nèi)容與pdca循環(huán)口勺關(guān)系

一、質(zhì)量改善的基本過程一pdca循環(huán)

pdca循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的I一種通用模型。美國質(zhì)量記錄控制之父：沃

特?阿曼德?休哈特（waitera.shewhart）,休哈特不僅在控制方面，并且在改善上，均有建

樹。最早由休哈特于19于年設(shè)想,后來被美國質(zhì)量管理專家典（edwardsdeming）博

士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量日勺過程中。它

是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵照的科學(xué)程序。戴明先生將其簡介到日本，日本人深入充實(shí)了pdca

的內(nèi)容，因此，有人把它也稱為戴明環(huán)。

作為工業(yè)發(fā)展史上口勺一種經(jīng)典事例，日本的工業(yè)奇跡告訴我們，要實(shí)現(xiàn)這樣的奇跡，一

種國家必須以品質(zhì)為重、目光長遠(yuǎn)，而不能只顧醫(yī)治眼前病痛，追求一劑見效，一鳴驚人。

在過去破）40數(shù)年里，日本企業(yè)已經(jīng)從低廉、低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)者發(fā)展成為舉世聞名的高質(zhì)

量、精加工H勺制造商。二戰(zhàn)后，當(dāng)戴明博士開始在美國宣傳他的理論時，美國朝野還停留在

戰(zhàn)后的勝利喜悅中，鮮有人理會戴明的說教。不過，他和他的理論在日本卻受到了意想不到

的歡迎。時至今日，在日本企業(yè)的生產(chǎn)車間里，我們?nèi)匀豢梢哉业酱髅髻|(zhì)量控制法的痕跡。

@#瑪麗?沃森

瑪麗?沃森(marywatson)在《戴明的J管理措施》(thedomingmanagementmethod)一書

中，詳細(xì)講述了質(zhì)量管理大師戴明Fl勺畢生。書中寫道，,或廉?愛德華茲?戴明(williamedwards

deming)是美國記錄學(xué)家，他與日本成長為制造'亞大國以及全面質(zhì)量管理(totalquality

management)理論的問世關(guān)系甚密。二戰(zhàn)后，戴明與另一位美國質(zhì)量管理大師約瑟夫?莫西?朱

蘭(josephm.juran)隨同盟國占領(lǐng)軍來到了日本。戴明將一系列質(zhì)量改善措施帶到了三本，

其中就包括記錄法和戴明循環(huán)(demingcycle)(>I960年，口本天皇為戴明授勛，以表揚(yáng)他為

日本企業(yè)所做的服務(wù)與奉獻(xiàn)。

任何一種質(zhì)量改善活動都要遵照pdea循環(huán)的原則，即籌劃(plan)、實(shí)行(do)、檢杳

(check)>處置(act)opdea的四個階段如下圖所示：

DemingCycle(POSZX)(POCA)

Dr.W.EdwardsOemlng

@#(-)PDCAli勺內(nèi)容

(-)pdeaH勺內(nèi)容

第一階段是籌劃：制定方針、目的、計劃書、管理項目等；

第一階段是實(shí)行：按計劃實(shí)地去做，去貫徹具體對策

第三階段上檢查：把握對策II勺效果

第四階段上處置：總結(jié)成功叢J經(jīng)驗，實(shí)行原則化。對于沒有處理口勺問題，轉(zhuǎn)入下一輪pdea

循環(huán)處理，為制定下一輪改善的籌劃提供資料。

(二)pdea的特點(diǎn)

(1)四階段一種也不能少。四個缺一不可。

(2)大環(huán)套小環(huán)。即在pdeaH勺某一種階段內(nèi)，也可存在小的pdea循環(huán)。

(3)pdea是不停上升時循環(huán)。螺旋上升，滾動上升。

H

@#tu

「PDCA管理循環(huán)促迸企業(yè)質(zhì)■升級

@#二、質(zhì)量改善的環(huán)節(jié)

二、質(zhì)量改善的環(huán)節(jié)、內(nèi)容及注意事項

質(zhì)量改善U勺過程是pdca循環(huán)，可分為若干環(huán)節(jié)，伴隨iso9000原則的頒布實(shí)行，“四階

段、七環(huán)節(jié)”的說法逐漸為大家所接受。四個階段就是指pdca循環(huán)，而質(zhì)最改善的環(huán)節(jié)為：

（1）選擇課題；

（2）掌握現(xiàn)實(shí)狀況；

（3）分析問題原因；

（4）確定對策并實(shí)行；

（5）確認(rèn)效果；

（6）防止再發(fā)生和原則化；

（7）總結(jié)。

@#（-）選擇課題

（一）選擇課題

企業(yè)需要改善的I問題諸多，常常提到的重要問題包括

質(zhì)量（quality）、成本（cosl）、交貨期（delivery）、安全（safely）、鼓勵（motivation）＞

環(huán)境（environment）六個方面，亦稱qcdsme。選擇課題時，一般也圍繞這六個方面來選，如

減少不合格品率、減少成本、保證交貨期等。

1、活動內(nèi)容

（1）明確所要處理的問題的重要性。

（2）問題的背景是什么，到目前為止的問題狀況是怎樣mI。

（3）將但愿改善的成果用品體的語言和數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來，并詳細(xì)闡明但愿改善到什么程度。

（4）確定課題和目的值。假如課題過大，可將其分解成若干個小課題，逐一改善處理。

（5）正式選定任務(wù)負(fù)責(zé)人。若是改善小組就確定生長和組員。

（6）對改善活動的費(fèi)用做出預(yù)算。

（7）確定改善活到的時間表，初步制定改善計劃。

@#2、注意事項

2、注意事項

（1）從眾多口勺問題中，確定一種最重要的課題

應(yīng)當(dāng)綜合考慮企業(yè)發(fā)展方向、市場的規(guī)定和內(nèi)部運(yùn)行存在的問題，最大程度地靈活運(yùn)用

既有的數(shù)據(jù)，從眾多的問題中選擇一種作為課題，并闡明其理由。

（2）闡明處理問題的必要性

處理問題口勺必要性必須向有關(guān)人員闡明清晰，否則會影響處理問題日勺有效性，甚至中途

而廢、勞而無功。

（3）設(shè)定目H勺值的根據(jù)必須充足，合理的目的值是經(jīng)濟(jì)上合理、技術(shù)上可行的。

設(shè)置的目日勺值要具有挑戰(zhàn)性、通過改善是可以到達(dá)的、以鼓勵改善小組的J信心、提高積

極性。

（4）要制定改善計劃，明確處理問題的J期限。

估計U勺效果再好，不確定詳細(xì)的時間往往會被遲延，被那結(jié)所謂“更重要、更緊急州勺問

題替代。

@#（-）掌握現(xiàn)實(shí)狀況

（二）掌握現(xiàn)實(shí)狀況

質(zhì)量改善課題確定后，就要深入調(diào)查目前問題日勺現(xiàn)實(shí)狀況。掌握現(xiàn)實(shí)狀況的重要工具是

調(diào)查表。

1、活動內(nèi)容

（1）抓住問題的特性，需要調(diào)查若干要點(diǎn)，例如：時間、地點(diǎn)、問題的各類、問題的特

性等等。

（2）處理質(zhì)量問題要從5mie等原因進(jìn)行調(diào)查。

（3）去現(xiàn)場搜集數(shù)據(jù)中沒包括的信息（獲取多種有用的信息）。

2、注意事項

（1）處理問題的突破口常常在問題的內(nèi)部。例如：質(zhì)量特性U勺波動與影響原因的波動之

間必然存在關(guān)系，這是把握問題重要影響原因的有效措施。

（2）不管什么問題，都要調(diào)查時間、地點(diǎn)、種類、特性這四個方面，但這并不是說，以

上四點(diǎn)調(diào)查清晰了，問題現(xiàn)實(shí)狀況就清晰了，還要調(diào)查其他面。

（3）一般來說，處理問題應(yīng)盡量根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行。但在沒有數(shù)據(jù)的狀況下，就應(yīng)充足運(yùn)用

其他信息。

@#（三）分析問題原因

（三）分析問題原因

1、活動內(nèi)容

分析問題原因是一種設(shè)置假說、驗證假說的過程。

（1）設(shè)置假說（選攔也許的原因），其重要工具是因果圖。

①搜集有關(guān)也許原因的所有信息。

②運(yùn)用“掌握現(xiàn)實(shí)狀況”階段II勺信息，剔除已確認(rèn)為無關(guān)的原因，重新整頓剩余的原因。

（2）驗證假說（從已設(shè)定原因中找出重要原因）

①搜集新H勺數(shù)據(jù)或證據(jù)，制定計劃來確認(rèn)原因?qū)栴}的影響。

②綜合所有調(diào)查到的信息，決定重要影響原因。

③如條件容許，可以將問題再現(xiàn)一次。

@#2、注意事項

2、注意事項

必須科學(xué)地確定原因。

（1）因果圖是建立假說的有效工具。圖中所有原因都被假設(shè)為問題的原因。

①圖中各影響原因應(yīng)盡量寫得詳細(xì)。可以運(yùn)用“掌握現(xiàn)實(shí)狀況''階段中分析過的信息，將

與成果無關(guān)的原因臺去。要一直記住：因果圖最終畫得越小（影響原因少），往往越有效。

②因果圖中H勺所有原為引起質(zhì)量問題時也許必有大有小，根據(jù)它們也許性的大小排列主、

次序。

（2）驗證假說必須根據(jù)重新試驗和調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)有計劃地進(jìn)行。

①驗證假說常常使用的J記錄工具有排列圖、有關(guān)及回歸分析、試驗設(shè)計、方差分析等。

②精確判斷影響問題J勺重要原因，并采用措施。假如對所有影響原因都采用措施既不現(xiàn)

實(shí)，也無必要，應(yīng)首先對重要原因采用對策。

③運(yùn)用質(zhì)量問題H勺再現(xiàn)性試驗（試驗）來驗證影響原因要謹(jǐn)慎進(jìn)行。再現(xiàn)的質(zhì)量問題必

須與“掌握現(xiàn)實(shí)狀況”時查明的問題一致同，具有同樣的處性。盡管再現(xiàn)問題是驗證假說的J有

效手段，但要考慮到人力、時間、經(jīng)濟(jì)性等多方面的制約條件。

@#日本玉川大學(xué)

日本玉川大學(xué)著名質(zhì)量管理專家津進(jìn)專家曾將質(zhì)量改善這幾種環(huán)節(jié)的活動形象地用圖

624表達(dá)出來。

@#（四）確定對策并實(shí)行

（四）確定對策并實(shí)行

原因分析出來后來，就要制定對策，加以實(shí)行。

1、活動內(nèi)容

（1）將現(xiàn)象歐I排除［應(yīng)急對策）與原因的J排除（永久對策）嚴(yán)格辨別開。

（2）采用對策后，盡量不要引起副作用（其他質(zhì)量問題），假如產(chǎn)生了副作用，應(yīng)考慮

換一種對策或消除副作用，

（3）先準(zhǔn)備好若干對策方案，調(diào)查各自利弊，選擇參與者都能接受的方案。

@#生產(chǎn)出

生產(chǎn)出不合格品后，返修得再好也只能是應(yīng)急對策，不能防止不合格品口勺再次出現(xiàn)，處

理不合格品出現(xiàn)的永久對策是，除去產(chǎn)生問題的主線原因，防止再產(chǎn)生不合格品。因此，一

定要嚴(yán)格辨別這兩種不一樣性質(zhì)H勺對策。

應(yīng)急對策是一種臨時措施，是在問題發(fā)生日勺主線原因尚未找到之前，為消除該問題而采

用的臨時應(yīng)急措施；而永久對策是通過現(xiàn)象觀測、數(shù)據(jù)分析等一系列手段，找到問題產(chǎn)生的

主線原因之后所采用的對策。

（5）采用對策后，常會引起別的問題，由于質(zhì)量或過程的許多特性都是互相關(guān)聯(lián)啊。為

此，必須從多種角度對措施、對策進(jìn)行徹底而廣泛的評價。

（6）采用對策時，有關(guān)人員必須通力合作。采用對策往往要帶來許多工序的I調(diào)整和變化,

假如也許，應(yīng)多方聽取有關(guān)人員的意見和想法。當(dāng)同步存在幾種經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)可行的方案

時，此時通過民主討論不失為一種良好的選擇。

@#五）確認(rèn)效果

（五）確認(rèn)效果

對質(zhì)量改善的效果要對的確認(rèn)，確認(rèn)的失誤會誤認(rèn)為問題已得到處理，從而導(dǎo)致問題再

次發(fā)生。反之，也也許導(dǎo)致對質(zhì)后改善的I成果視而不見，從而挫傷了持續(xù)改善的積極性。

1、活動內(nèi)容

（1）使用同一種圖表（如排列圖、調(diào)查表等）將采用對策前后的質(zhì)量特性值、成本、交

貨期等指標(biāo)進(jìn)行比較。

（2）假如改善的目的是減少不合格品率或減少成本，則要將特性值換算回金額，并與FI

時值比較。

（3）假如有其他效果，不管大小都要列舉出來。

@#2、注意事項

2、注意事項

（1）用于改善前后比較的圖表最佳前后一致，假如現(xiàn)實(shí)狀況分析用時是排列圖，確認(rèn)效

果時也必須用排列圖。這樣會愈加直觀，具有可比性。

（2）對于企業(yè)經(jīng)營者來說，將質(zhì)量改善的成果換算成金額是重要的J。通過對改善前后日勺

比較，會讓企業(yè)經(jīng)營者對認(rèn)識到該項工作的重要性。

（3）采用對策后沒有出現(xiàn)預(yù)期成果時，應(yīng)確認(rèn)與否嚴(yán)格按照計劃實(shí)行用J對策，假如是，

就意味著對策失敗，重新回到“掌握現(xiàn)實(shí)狀況”階段。沒有到達(dá)預(yù)期效果時，應(yīng)當(dāng)從如下兩個

方面來考慮：

①與否按計劃實(shí)行了，實(shí)行計劃H勺問題往往有：

a.對改善的必要性認(rèn)識局限性；

b.對計劃的傳達(dá)或理解有誤；

c.沒有通過必要II勺教育培訓(xùn)；

d.實(shí)行過程中日勺領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)不夠；

e.資源局限性。

②計劃與否有問題，計劃的問題往往是：

a.現(xiàn)實(shí)狀況把握不準(zhǔn)；

b.計劃階段日勺信息有誤，導(dǎo)致對策有誤；

c.對實(shí)行效果的測算有誤；

d.決策者知識不夠。

@#（六）防止再發(fā)生和原則化

（六）防止再發(fā)生和原則化

對質(zhì)量改善有效日勺措施，要進(jìn)行原則化，納入質(zhì)量文獻(xiàn)，以防止同樣的問題再次發(fā)生。

I.活動內(nèi)容

（1）為改善工作,應(yīng)再次確認(rèn)5wlh,即what（做什么）、why（為何做）、who（誰做）、

where（哪里做）、when、（何時做）、how（怎樣做），并將其原則化，制定成匚作原則；

（2）進(jìn)行有關(guān)原則的準(zhǔn)備及宣布；

（3）實(shí)行教育培訓(xùn)。

2.注意事項

為防止同樣的I質(zhì)量問題再次發(fā)生，糾正措施必須原則化，其重要原因是：

（1）沒有原則，問題會再次發(fā)生。

（2）沒有明確的原則，新來的員工在作業(yè)中很輕易出目前前同樣的問題。原則化工作不

是制定幾種原則就算了，必須使原則成為員工思索習(xí)慣的一部分。

（3）為了貫徹實(shí)行原則，必須對員工進(jìn)行知識和技術(shù)的教育和培訓(xùn)。

@#（七）總結(jié)

（七）總結(jié)

對改善效果不明顯口勺措施及改善實(shí)行過程中出現(xiàn)的問題，要予以總結(jié)，為開展新一輪日勺

質(zhì)量改善活動提供根據(jù)。

1.活動內(nèi)容

（1）總結(jié)本次質(zhì)量改善活動過程中，哪些問題得到順利處理，處理這些問題后下一步怎

么做。

（2）找出遺留問題。

2.注意事項

（1）在質(zhì)量、成本、交貨期、安全、鼓勵和環(huán)境的改善活動中，將不合格品率降為零或

一步就到達(dá)國際先進(jìn)水平是不也許日勺，因此，質(zhì)量改善活動要長期持久的開展下去。

<2）應(yīng)制定處理遺留問題的下一步行動方案和初步計劃。

第三節(jié)質(zhì)量改善的組織與推進(jìn)

6.3質(zhì)量改善的組織與推進(jìn)

學(xué)習(xí)目H勺規(guī)定

1、理解質(zhì)量改善的組織形式

2、熟悉質(zhì)量改善的組織與管理

3、理解質(zhì)量改善的障礙

4、熟悉持續(xù)開展質(zhì)最改善口勺手段和措施。

@#一、質(zhì)量改善的組織形式

一、質(zhì)量改善H勺組織形式

根據(jù)質(zhì)量改善工作的主體，可以分為員工個人R勺改善工作和團(tuán)體R勺改善。

1、員工個人的改善：在員工個人的改善工作中，最經(jīng)典的I就是合理化提議和技術(shù)革新。

員工合理化提議也稱為員工提案，技術(shù)革新指小改小革。

2、團(tuán)體改善：在團(tuán)體改善中，最經(jīng)典H勺就是qc小組和六西格瑪團(tuán)體。其中，qc小組有

職能部門內(nèi)部的，也有跨職能的；而六西格瑪團(tuán)體大多是跨職能的。

合理化提議、技術(shù)革新與qc小組活動等質(zhì)量改善工作重要是以自卜而上的J方式推進(jìn)的J,

屬于群眾性的質(zhì)量改善活動。而六西格瑪管理等質(zhì)量改善則是以自上而下的方式推進(jìn)的，屬

于管理層推進(jìn)質(zhì)量改善活動。

二、質(zhì)量改善的組織

質(zhì)量改善的組織分為兩個層次：一是能為質(zhì)量改善提供方向、創(chuàng)立環(huán)境和配置資源，這

是上層機(jī)構(gòu)，也稱為委員會；二是實(shí)行層，即質(zhì)量改善團(tuán)體，或稱質(zhì)量改善小組、qc小組。

(一)質(zhì)量委員會

質(zhì)量委員會一般是由高級管理層的I部提組員構(gòu)成，上層管理者親自擔(dān)任高層委員會日勺領(lǐng)

導(dǎo)和組員時，委員會H勺工作最有效。在較大的企業(yè)中，除了企業(yè)一級的質(zhì)量委員人外，分企

業(yè)設(shè)質(zhì)量委員會也很一般。當(dāng)企業(yè)設(shè)有多種委員會時，各委員人之間一般是互相關(guān)聯(lián)的，一

般上一級委員會的組員擔(dān)任下一級委員會的領(lǐng)導(dǎo)。

@#質(zhì)量委員會的重要職責(zé)為：

質(zhì)量委員會IJ勺重要職責(zé)為：

(1)制定質(zhì)最改善方針；

(2)參與質(zhì)量改善；

(3)為質(zhì)量改善團(tuán)體配置資源；

(4)對重要的質(zhì)量改善成績進(jìn)行評估并予以公開承認(rèn)。

(二)質(zhì)量改善團(tuán)體

質(zhì)量改善團(tuán)體是一種臨時性組織，不在企業(yè)口勺組織構(gòu)造圖中，團(tuán)體沒有固定的領(lǐng)導(dǎo)。盡

管質(zhì)量改善團(tuán)體在世界各國有多種名稱，例如qc小組，質(zhì)量改善小組，提案活動小組、六西

格瑪小組等等，但基本組織構(gòu)造和活動方式大體相似，一般包括組長和組員。

@#1.組長的職責(zé)

1.組長的職責(zé)

組長?般由質(zhì)量委員會指定，或者經(jīng)同意由團(tuán)體自己選舉。

組長有如下兒種不一樣的職責(zé)：

(1)與其他組員一起完畢質(zhì)量改善任務(wù)；

(2)保證會議準(zhǔn)時開始、結(jié)束；

(3)做好會議日程、備忘錄、匯報等準(zhǔn)備工作和公柞；

(4)與質(zhì)量委員會保持聯(lián)絡(luò)；

(5)編寫質(zhì)量改善成果匯報。

2.小組組員的職責(zé)

(1)分析問題原因并提出糾正措施；

(2)對其他團(tuán)體組員提出的原因和糾正措施提出建設(shè)性提議；

(3)防止質(zhì)量問題發(fā)生，提出防止措施；

(4)將糾正和防止措施原則化：

(5)準(zhǔn)時參與多種活動。

@#三、質(zhì)量改善的障礙

三、質(zhì)量改善的障礙

(一)對質(zhì)量水平的錯誤認(rèn)識

有些企業(yè)，尤其是質(zhì)最管理搞得很好的J企業(yè)，往往認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)最已經(jīng)不錯了，成

本也較低，在國內(nèi)已經(jīng)名列前茅，產(chǎn)品質(zhì)量沒有什么可改善的地方。雖然有，投入產(chǎn)出比也

太小，沒有必要進(jìn)行質(zhì)量改善。但實(shí)際狀況是，它們與世界上質(zhì)量管理搞得好H勺企業(yè)無論是

實(shí)物水平還是質(zhì)量管理水平均有很大差距。這種錯誤認(rèn)識，成了質(zhì)量改善H勺最大障礙。

(二)對失敗缺乏對的的認(rèn)識

有人認(rèn)為組織的某些內(nèi)在原因決定了質(zhì)量改善注定會失敗，看不到那些成功的企業(yè)所獲

得的成果。此外，成功的I企業(yè)還刊登了怎樣獲得這些成果的過程，這就為其他企業(yè)提供了可

吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

(三)”高質(zhì)量意味著高成本”口勺錯誤認(rèn)識

有些管理人員認(rèn)為：“提高質(zhì)量要以增長成本為代價”。他們認(rèn)為提高質(zhì)量只能靠增強(qiáng)

檢查，或只能使用價格更昂貴的原材料，或只能購進(jìn)精度更高的設(shè)備。假如質(zhì)量的提高是基

于產(chǎn)品指標(biāo)水平的提高，從這一點(diǎn)上講，質(zhì)量水平日勺提高也許會導(dǎo)致成本的增長。假如質(zhì)量

的提高是基于廢品損失、返工返修、市場投訴等費(fèi)用的減少，則成本一般會減少.

@#(四)對授權(quán)的錯誤理解

(四)對授權(quán)口勺錯誤理解

在質(zhì)最改善的推進(jìn)過程中，組織口勺領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)懂得怎樣放權(quán)。有些管理者把質(zhì)最改善方

面的職責(zé)所有交給下屬來做；尚有些管理者對下級或基層員工的能力信任度不夠，從而對改

善的支持和資源保障方面塊乏力度，使質(zhì)量改善活動難以正常進(jìn)行。

下述管理者的1職責(zé)是“不適宜下放H勺”，應(yīng)體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)H勺作用。

(1)參與質(zhì)量委員會的工作。這是上層管理者最基本的參與方式。

(2)審批質(zhì)量方針和目日勺。越來越多口勺企業(yè)已經(jīng)或者正在制定質(zhì)量方針和目口勺，這些方針

和目的在公布前必須獲得上層管理者的審批。

(3)提供資源。只有為質(zhì)量改善提供必要的資源，包括人力、物力、工作條件、時間、環(huán)

境等，才能保證質(zhì)量改善的順利實(shí)行。

(4)予以表揚(yáng)。表揚(yáng)一般包括某些慶祝活動，此類活動為管理者表達(dá)其對質(zhì)量改善H勺支持

提供了重要的機(jī)會。

(5)修改工資及獎勵制度。目前大部分企業(yè)的工資及獎勵措施不包括質(zhì)量改善內(nèi)容，或獎

勵的力度和合理性方面存在的問題，因此要組織修改這些制度。

@#（五）員工的顧慮

（五）員工的顧慮

進(jìn)行質(zhì)量改善會對組織文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，遠(yuǎn)不止表面上看見的變化。例如會增添新

的工種；崗位責(zé)任中會增添新的內(nèi)容；管理中會增添團(tuán)體精神這一概念；質(zhì)量H勺重要性得到

承認(rèn)；為實(shí)行質(zhì)量改善而進(jìn)行培訓(xùn)，等等。這?系列日勺變化，打破了企業(yè)原有的安靜。

對員工而言，這一系列變化所帶來的影響中，他們不樂意看到：使他們的工作和地位受

到威肋例如，提高產(chǎn)品質(zhì)量會減少返工的需要，這樣?專門從事返工作業(yè)的人就會失去工

作，而此類工作打勺取消又會對其主管人員的T作或地位構(gòu)成威脅。

然而，質(zhì)量改善是保持競爭力的關(guān)鍵所在。假如不前進(jìn)，所有的人都將失去工作，最佳

的措施是，加強(qiáng)質(zhì)量改善增進(jìn)企業(yè)發(fā)展和事業(yè)的拓展，處理員工就業(yè)問題。

@#四、持續(xù)日勺質(zhì)量改善

四、持續(xù)口勺質(zhì)量改善

（一）使質(zhì)量改善制度化

要使組織口勺質(zhì)量改善活動制度化，應(yīng)做到：

（1）年度計劃應(yīng)包括質(zhì)量改善目的，使質(zhì)量改善成為員工崗位職責(zé)的一部分。

（2）實(shí)行上層管理者審核制度，即iso9000質(zhì)量體系中規(guī)定H勺管理評審，使質(zhì)量改善進(jìn)度

和效果成為審核內(nèi)容之一，

（3）修改技術(shù)評估和工資、獎勵制度，使其與質(zhì)量改善的成績掛鉤。

@#（二）定期檢查

（二）定期檢查

（1）上層管理者應(yīng)按計劃、定期對質(zhì)量改善活動進(jìn)行檢查。定期檢查是持續(xù)進(jìn)行質(zhì)量改

善的一種重要內(nèi)容。根據(jù)不一樣的項目，應(yīng)當(dāng)安排不一樣的檢查方式，對于非常重要的項目

要進(jìn)行細(xì)致的檢查。

（2）檢查日勺內(nèi)容。進(jìn)度檢查：質(zhì)量改善成果檢查。成果匯報包括下列內(nèi)容：

①改善前的廢品或其他如時間、效率的損失總量；

②假如項目成功，估計可獲得的成果；

③實(shí)際獲得打勺成果；

④資本投入用利潤；

⑤其他方面打勺收獲（如：學(xué)習(xí)成果、團(tuán)體凝聚力、工作滿意度等等）

（3）成績評估。檢查的目的之一是對成績進(jìn)行評估?這種評估除針對項目外，還包括個

人，評估范圍擴(kuò)大到主管和經(jīng)理。

@#（三）表揚(yáng)先進(jìn)

（三）表揚(yáng)先進(jìn)

通過表揚(yáng)，使被表揚(yáng)向員工理解自己的努力得到了承認(rèn)和贊賞，并使他們以此為榮，獲

得他人的尊重。

（四）酬勞公平

酬勞在以往重要取決于某些老式指標(biāo)時實(shí)現(xiàn)：如成本、生產(chǎn)率、計劃和質(zhì)量等。而為了

體現(xiàn)質(zhì)量改善是崗位職責(zé)的一部分，評估中必須加進(jìn)并且及時地反應(yīng)到工資及獎勵制度中去。

（五）培訓(xùn)

培訓(xùn)的需求非常廣泛，由于質(zhì)量改善是企業(yè)質(zhì)量管理的一項重要職能，為所有的人提出

「新的任務(wù)，要完畢新任務(wù)，就需要進(jìn)行知識和技能的培訓(xùn)。

6.4質(zhì)量改善的工具與技術(shù)

6.4質(zhì)量改善的工具與技術(shù)

經(jīng)典考題：

單項選擇題

26.排列圖和因果圖結(jié)合使用的好處在于（）,,

a.減少繪制因果圖口勺環(huán)節(jié)b.使排列圖愈加輕易判斷

c.有助于查找重要原因d.有助于提出假設(shè)的原因

@#27

27.質(zhì)量改善工具流程圖中日勺方框“口”代表（）。

a.開始和結(jié)束b.決策

c.活動闡明d.判斷

@#多選題

多選題

49、排列圖中對應(yīng)的作用可以包括（九

a.發(fā)生原因

b.發(fā)生次數(shù)

c.有關(guān)每個項目的成本

d.有關(guān)每個項目的收益

e.影響成果的其他指標(biāo)

@#50、

50、在樹圖法中，所用日勺樹圖大體可以分為兩大類，它們分別是（）。

a.構(gòu)成原因展開型

b.構(gòu)成原因收束型

c.準(zhǔn)備分支型

d.措施展開型

e.歸納總結(jié)型

@#51

50、在樹圖法中，所用的樹圖大體可以分為兩大類，它們分別是（）。

a.構(gòu)成原因展開型

b.構(gòu)成原因收束型

c.準(zhǔn)備分支型

d.措施展開型

e.歸納總結(jié)型

@#52

52、使用pdpc法的基本7節(jié)有（）。

a.召集所有有關(guān)人員討論所要處理的課題

b.從自由討論中提出到達(dá)理想狀態(tài)的手段、措施

C.對提出的手段和措施，要列舉出預(yù)測的成果，以及提出H勺措施方案行不通，或難以實(shí)行時,

應(yīng)采用的措施和方案

d.將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實(shí)行的也許性及難易程度予以分類，尤其是對目前

要著手的措施，應(yīng)根據(jù)預(yù)測的成果，明確首先應(yīng)當(dāng)做什么，并用箭條向理想的狀態(tài)方向連接

起來

e.保持pdpc圖不變

@#53

53、甘特圖所存在的缺陷有（1

a.難以給出極詳細(xì)的計劃

b.難以判斷進(jìn)度上的非重點(diǎn)

c.在計劃階段不便于反復(fù)推敲與思索

d.進(jìn)入實(shí)行階段后的狀況變化與計劃變更難以處理

e.不能獲得有關(guān)某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響II勺對的情報

@#54

54、下列有關(guān)流程圖時說法對的勺有（）。

a.流程圖可以用于從材料直至產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)全過程的所有方面

b.在流程圖中可以通過一種過程中各環(huán)節(jié)之間H勺關(guān)系的研究，能發(fā)現(xiàn)故障存在的潛在原因，

懂得哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)行質(zhì)量改善

c.流程圖可以用來描述既有的過程，亦可用來設(shè)計一種新的過程

d.流程圖是由一系列不易識別的標(biāo)志構(gòu)成

e.流程圖法在質(zhì)量改善活動中的用途并不廣泛

@#一、因果圖

一、因果圖（魚刺圖；石川圖）

魚骨圖/、J雛形是由日本石川馨（kaoruishikawa）博士，東京武藏工業(yè)大學(xué)（musashiinsiitute

oftechnology）校長首先繪出的，也被稱為石川圖，因其與魚骨相似被稱為魚骨圖。魚刺代

表潛在原因，魚刺的粗細(xì)表明不一樣類別，一根較粗日勺魚刺上分化出來的J較細(xì)口勺魚刺是構(gòu)成

這根粗魚刺U勺更為詳細(xì)的肇因。繪制該圖時，根據(jù)“魚骨”這種有粗有細(xì)，有大有小口勺機(jī)構(gòu)

造型，得到條理清晰的潛在肇因清單，從而加強(qiáng)對過程的理解，使流程和數(shù)據(jù)分析更有重點(diǎn)。

在六十年代，現(xiàn)代管理學(xué)先驅(qū)石川馨在川崎重工船廠創(chuàng)立質(zhì)量管理過程時發(fā)展出石川圖。它

是質(zhì)量管理七種基本工具之一，因其形似魚骨，又被稱為魚骨圖。在生產(chǎn)質(zhì)量管理中.石川

圖可以協(xié)助企業(yè)逆向剖析各個部門H勺問題，是一種由成果反推各個原因缺陷的工具。

簡要地對所分析的問題或成果命名，寫在“魚頭”部分,也就是問題的簡樸陳說，魚的頭部

就是團(tuán)體口勺問題所在，在某些狀況下，魚頭也可以是想要於J效果或成果。這取決于你繪制魚

骨圖的H區(qū)I是找出肇因還是滿足期望。

@#lu

CauseEffect

@#（-*）因果圖的概念

（-）因果圖Fl勺概念

因果圖是一種用于分析質(zhì)量特性（成果）與也許影響質(zhì)量特性的原因（原因）之間日勺因

果關(guān)系的一種工具。常用于下列幾種方面：

（1）分析因果關(guān)系：

（2）體現(xiàn)因果關(guān)系；

（3）通過識別癥狀、分析原因、尋找措施增進(jìn)問題處理。

因果圖把許多也許的原因歸納成原因類別與子原因,畫成形似于魚刺日勺圖，因此該工具

又稱魚刺圖。由于日本東京大學(xué)石川馨專家在1953年初次提出因果圖，因此因果圖又稱石川

圖。

因果用的緒構(gòu)

@#（二）因果圖的繪制

（二）因果圖的繪制

質(zhì)量問題能否順利處理，繪制因果圖是關(guān)鍵。一般繪制因果圖的措施有兩種，即邏輯推

理法和發(fā)散整頓法。

1.因果圖示例。運(yùn)動員比賽成績不好H勺因果圖，見圖6.4?2

H6.4-2閃梁陽，。例

@#2.運(yùn)用邏輯推理法

2.運(yùn)用邏輯推理法繪制因果圖的環(huán)節(jié)

第一步，確定質(zhì)量特性（成果），并將質(zhì)量特性寫在右側(cè)，用方框框上。

第二步，從左至右畫一箭頭（主骨）；接下來，列出影響成果的重要原因作為大骨，也用

方框框上。

第三步，列出影響大骨（重要原因用勺原因，也就是第二層次原因，作為中骨；接著，列

出影響中骨的第三層次的原因，作為小骨。

第四步，根據(jù)對質(zhì)最特性影響的重要程度，將認(rèn)為對質(zhì)廉特性有明顯影響的重要原因作

出標(biāo)識。

第五步，在因果圖上記錄必要口勺有關(guān)信息。如產(chǎn)品、工序日勺名稱、參與人員、繪制日期

等。

以上這種因果圖H勺繪制措施我們稱之為“邏輯推理法”。特點(diǎn)是按邏輯關(guān)系先確定成果與

大骨的關(guān)系，再確定大骨與中骨、中骨與小骨的關(guān)系。

3.運(yùn)用發(fā)散整頓法繪制因果圖的環(huán)節(jié)

第一步，確定質(zhì)量特性。并用方框框上。

第二步，盡量找出所有也許會影響成果的原因。

第三步，找出有關(guān)原因之間日勺關(guān)系，在因果圖上將因果關(guān)系用箭頭聯(lián)接起來。

第四步，根據(jù)對成果影響的重要程度，將認(rèn)為對成果有明顯影響的重要原因作出標(biāo)識。

第五步，在因果圖上標(biāo)上必要日勺信息。

特點(diǎn)：運(yùn)用發(fā)散整頓法繪制因果圖時，影響成果的京因必須從小骨到中骨，再從中骨到

大骨進(jìn)行整頓歸類。

注：邏輯推理法繪制因果圖與發(fā)散整頓法繪制因果圖可以結(jié)合起來使用。

@#（三）因果圖的注意事項

（三）因果圖的注意事項

1.繪制因果圖的注意事項

（1）確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益，充足發(fā)揚(yáng)民主，以免疏漏

（2）確定原因，應(yīng)盡量詳細(xì)，直到可以采用措施為止。

（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖

（4）驗證

注：實(shí)際上，注意事項的內(nèi)容分別要實(shí)現(xiàn)“重要的原因不要遺漏”和“不重要口勺原因不要繪

制”兩方面規(guī)定。最終的因果圖往往越小越有效。

2.使用因果圖的注意事項

（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個原因的重要性

不能憑主觀意識或印象來評議各原因的重要程度。用數(shù)據(jù)來客觀評價原因的重要性比較

科學(xué)又符合邏輯。

（2）因果圖使用時要不停加以改善

伴隨我們對客觀口勺因果關(guān)系認(rèn)識的不停深化，必然導(dǎo)致因果圖發(fā)生變化，例如：有些需

要刪減或增長，有些需要修改，故需要不停改善因果圖，得到真正有用的因果圖，這對處理

問題非常有用。

@#二、排列圖

二、排列圖（柏拉圖）

（~）排列圖的概念

排列圖是對?發(fā)生頻次從最高到最低的項目進(jìn)行排列的簡樸圖示技術(shù)。在質(zhì)量管理領(lǐng)域，

美國的j.m.朱蘭博士將質(zhì)量問題分為“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，并將這種措施稱為“巴雷

特分析法”。在許多狀況卜，產(chǎn)品多數(shù)不合格及其引起的損失是由相對少數(shù)的原因引起的。排

列圖又叫帕累托圖，它是將各個項目從最重要到最次要H勺次序進(jìn)行排列H勺一種工具。

排列圖按卜降的次序顯示出每個項目（例如不合格項目）在整個成果中日勺對應(yīng)作用，用矩

形的高度表達(dá)每個項目對應(yīng)的作用大小，用合計頻數(shù)表達(dá)各項目的合計作用。

（二）制作排列圖的環(huán)節(jié)

第一步，確定所要調(diào)查的問題以及怎樣搜集數(shù)據(jù)。

第二步，設(shè)計一張數(shù)據(jù)調(diào)查表，下表是某鑄造企業(yè)在調(diào)查鑄件質(zhì)量問題時的案例。見表

6.4-1

表6.4-1不合風(fēng)格查表（調(diào)查鑄件總數(shù)5000件）

不合格類型。折裂J原傷一污染C彎曲~裂紋~眇眼一其他?合計7

小計a42,6Q104^4320。14d200*

第三步，制作排列圖川數(shù)據(jù)表，表中按頻數(shù)大小列出各項不合格數(shù)據(jù)，合計不合格數(shù),

以及各項不合格所占比例以及合計比例。“其他”項在最終，見表6.4-2.

@#biao

表6.4.2拄列圖數(shù)據(jù)表?

不合格類型Q不合格數(shù)，累計不合格數(shù)“比率(%).累計比率(%).

礴104，'104/52“522

原傷一42'146~2273，

瞬?，20，166，'10^83c

斷裂-10'176'5“88?,

6c必3〉92

裂紋“4~186?、2-93“

其他-14，200-'7，100P

合計一20M2100“3

@#第四

第四步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸，標(biāo)上件數(shù)(頻數(shù))H勺刻度，右邊縱軸，標(biāo)上

比率(頻率)H勺刻度。左邊縱軸總頻數(shù)的刻度與右邊縱軸總頻率時刻度(100%)高度相等.

左橫軸上標(biāo)出不合格項，并以不合格項為底，對應(yīng)歐I頻數(shù)為高畫出矩形。

第五步，在每個矩形右側(cè)上方，標(biāo)上合計頻數(shù)，將相鄰點(diǎn)用實(shí)線連接，畫合計頻數(shù)折線(巴

雷特曲線)。

第六步，在圖上記入有關(guān)必要事項，如排列圖名稱,數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集

數(shù)據(jù)的時間、地點(diǎn)等。

根據(jù)表6.4-2數(shù)據(jù)做出的排列圖如圖6.4-3。(教材239頁)

(三)排列圖的分類

排列圖是用來確定“關(guān)鍵的少數(shù)邛勺措施，根據(jù)用途，排列圖可分為分析現(xiàn)象用排列圖和

分析原因用排列圖。

1.分析現(xiàn)象用排列圖

這種排列圖與如下不良成果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)問題口勺重要原因。

(1)質(zhì)量：不合格、故障、顧客埋怨、退貨、維修等；

(2)成本：損失總數(shù)、費(fèi)用等；

(3)交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期遲延等；

(4)安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。

@#2.分析原因用排列圖

2.分析原因用排列圖

這種排列圖與過程原因有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)問題R勺重要原因。

(1)操班次、組別、年齡、經(jīng)驗、純熟狀況以及個人自身原因；

(2)機(jī)器：機(jī)器、設(shè)備、工具、模具、儀器；

(3)原材料：制造商、工廠、批次、種類；

(4)作業(yè)措施：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)措施

(四)排列圖的注意事項

1.制作排列圖的注意要點(diǎn)

①分類措施不一樣，得到的排列圖不一樣。

②為了抓住“關(guān)鍵的少數(shù)“，在排列圖上一般把合計比率分為三類：在0%-80%間的原由于

a類原因，也即重要原因：在8（）%—90%間時原由于b類原因，也即次要原因；在90%—1（）0%

間的原由于c類原因，也即一般原因。

③假如“其他”項所占H勺比例很大，則分類不夠理想。假如出現(xiàn)這種狀況，是由于調(diào)查時

項目分類不妥，這時應(yīng)考慮采用此外H勺分類措施。

④假如數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失（金額），畫排列圖時質(zhì)量損失在縱軸上表達(dá)出來。

2.使用排列圖的注意要點(diǎn)

（1）排列圖可用來確定采用措施的次序。一般說來，把發(fā)生頻率高的項目減低二分之一

相對輕易。因此，從排列圖中頻率高日勺項目著手采用措施可以事半功倍。

（2）對照采用措施前后H勺排列圖，可以對措施的效果進(jìn)行驗證。

運(yùn)用排列圖不僅可以找到一種問題的重要原因，并且可以持續(xù)使用，找出復(fù)雜問題日勺最

終原因。

@#（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用

（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用

要處理質(zhì)量問題，可將幾種措施結(jié)合起來使用，將排列圖和因果圖結(jié)合起來非常有效，

下面是一種經(jīng)典H勺示例。

1、選題：

例如，某制造工序，用排列圖確定重要不合格項目，搜集了兩個月的不合格品數(shù)據(jù)，并

對其進(jìn)行了分類，并繪制了排列圖。如圖6.4-4所示，從圖上可以發(fā)現(xiàn)尺寸不合格數(shù)量最

大，占不合格品總數(shù)的48.89%,因此就把重點(diǎn)放在減少尺寸不合格上。

缺數(shù)3580）6fllH￥7?3in*計

仃分比

X*+■MH”鴕

06.4-4不合格項目掉列困

@#2.分析和對策

2.分析和對策

車間所有人員都參與討論尺寸波動的原因，畫出了因果圖，并調(diào)查了因此零件尺寸的波

動狀況，探討各原因?qū)Σ缓细袢丈子绊懀鐖D6.4-5所示。通過現(xiàn)場調(diào)查和其他措施對多種原因

進(jìn)行驗證，找到了重要原因，制定了對策并予以貫徹。

@#3.改善時效果

3.改善的I效果

進(jìn)行改善后,搜集9月1日至10月31日日勺數(shù)據(jù)，制作排列圖比較成果,圖646日勺兩張排列

圖清晰地表明，通過改善：產(chǎn)品尺寸的I不合格減少了，由88件降到20件。同樣兩個月時間內(nèi),

不合格的零件數(shù)由180件減少到116件。

霸計仃分比

r如””《"MH

陽6.J6改選前后不合格修H批料陽比較

@#三、直方圖

三、直方圖

（一）直方圖的概念與作用

中討論過直方圖日勺作法。直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布狀況日勺一種圖形表達(dá)，由一系列矩形

（直方柱）構(gòu)成。通過直方圖可以觀測并研究這批數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等分布狀況。

直方圖根據(jù)使用日勺各組數(shù)據(jù)是頻數(shù)是頻率分為頻數(shù)直方圖與頻率直方圖。作為質(zhì)量改善

的一種工具，在本章中我們重要討論一般的頻數(shù)或頻率分布直方圖。

@#（二）怎樣使用直方圖

三、直方圖

(一)直方圖的概念與作用

中討論過宜方圖11勺作法。直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布狀況的一種圖形表達(dá)，由一系列矩形

(直方柱)構(gòu)成。通過直方圖可以觀測并研究這批數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等分布狀況。

直方圖根據(jù)使用的各組數(shù)據(jù)是頻數(shù)是頻率分為頻數(shù)直方圖與頻率直方圖。作為質(zhì)量改善

的?種工具，在本章中我們重要討論?般的頻數(shù)或頻率分布直方圖。

(7)孤島型

@#根據(jù)直方圖口勺形狀

根據(jù)直方圖的形狀，可對總體進(jìn)行初步分析。

(1)原則型(對稱型)。數(shù)據(jù)的平均值與最大值和最小值口勺中間值相似或靠近，平均值附近

的數(shù)據(jù)的頻數(shù)最多。頻數(shù)在中間值向兩邊緩慢下降，以平均值左右對稱。這種形狀也是最常

見孫

(2)鋸齒型。出現(xiàn)的原因有分組過多；測量措施不妥；讀、寫錯數(shù)據(jù)等。

(3)偏峰型。當(dāng)單側(cè)印艮(或上限)受到公差等原因的限制時：不排斥剔除不合格品后的

情形。

(4)陡壁型。出現(xiàn)的原因也許是生產(chǎn)線的自動反饋調(diào)整：也也許是全檢后的情形。

(5)平頂型。當(dāng)兒種平均值不一樣日勺分布混在一起，或過程中某種要素緩慢劣化時，常

出現(xiàn)這種形狀。例如：差異大II勺兩批產(chǎn)品相混。

(6)雙峰型。靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少，兩側(cè)各有一種“峰當(dāng)有兩種不一樣H勺平均

值相差大的分布混在一起時，常出現(xiàn)這種形狀。例如：兩個加工者或兩批產(chǎn)品相混(差異較

大時相混)。

(7)孤島型。在原則型的直方圖R勺一側(cè)有一種“小島”。出現(xiàn)這種狀況是夾雜了其他分布的

少許數(shù)據(jù)，例如工序異常、測量錯誤或混有另一分布日勺少許數(shù)據(jù)。

@#1)當(dāng)直方圖符合公差規(guī)定時

2.直方圖與規(guī)格限的比較

加工零件時，有尺寸公差規(guī)定，將規(guī)格限用兩條線在直方圖上表達(dá)出來，并與直方圖

的分布進(jìn)行比較。經(jīng)典的五種狀況如圖6.4-8(教材243頁)所示，評價總體時可予以參照，

(1)當(dāng)直方圖符合公差規(guī)定時：

(a)目前R勺狀況不需要調(diào)整，由于直方圖充足滿足公差規(guī)定。

(b)直方圖能滿足公差規(guī)定；但不充足。這種狀況下，應(yīng)考慮減少波動。

(2)當(dāng)直方圖不滿足公差規(guī)定時：

3)必須采用措施，使平均值靠近規(guī)格的中間值，

(d)規(guī)定采用措施，以減少變差(波動)。

(e)要同步采用(c)和(d)的措施，既要使平均值靠近規(guī)格日勺中間值，乂要減少波動。

第三節(jié)四、頭腦風(fēng)暴法

四、頭腦風(fēng)暴法

(一)頭腦風(fēng)暴法的概念

頭腦風(fēng)暴法，又叫暢談法、集思法等，是由美國奧斯本(alexf.osborn)博士于1941

年提出來口勺。它是采用會議的方式，運(yùn)用集體歐I思索，引導(dǎo)每個參與會議的人圍繞某個中心

議題(如質(zhì)量問題)，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風(fēng)暴，亳無顧忌、暢所欲言

地刊登獨(dú)立見解口勺一種發(fā)明性思索的措施。

(二)頭腦風(fēng)暴法的用途

頭腦風(fēng)暴法可以用來識別存在口勺質(zhì)最問題并尋求其處理日勺措施，還可以來識別潛在日勺質(zhì)

量改善的機(jī)會。在質(zhì)量改善活動中的用途很廣。畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運(yùn)用這種

措施。

@#(二)頭腦風(fēng)暴法時應(yīng)用環(huán)節(jié)

(三)頭腦風(fēng)暴法口勺應(yīng)用環(huán)節(jié)

1.準(zhǔn)備階段

(1)準(zhǔn)備會場，安排時間。會議時間以一種小時為宜；

(2)確定會議組織者，明確會議FW勺和議題；

(3)準(zhǔn)備必要的用品，并指定記錄人等。

2.引起和發(fā)明思維的階段

(1)與會者都是平等的，無領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之分；

(2)與會的組員依次刊登意見，可以互相補(bǔ)充，但不能評論，更不能批駁；

(3)把每個人的觀點(diǎn)毫無遺漏地記錄下來，尤其是奔放無羈的創(chuàng)意。

3.整頓階段

將每個人的觀點(diǎn)重述一遍，使每個組員都懂得所有觀點(diǎn)U勺內(nèi)容，去掉反復(fù)的、無關(guān)的觀

點(diǎn)，對多種見解進(jìn)行評價、論證，最終進(jìn)行集思廣益，按問題進(jìn)行歸納。評價論證歸納時要

注意如下幾點(diǎn)：

⑴與否尚有此外更好的措施?例如，考慮減少不合格品率的同步，也考慮不良品的再運(yùn)用；

(2)與否可借用過去相似的創(chuàng)意？

(3)新創(chuàng)意與否可以變更或變更?部分？與否可以替代或替代?部分？

@#五、樹圖

五、樹圖

(一)樹圖的J概念

樹圖能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，乂稱樹型圖或系統(tǒng)圖。樹圖就是把要實(shí)現(xiàn)H勺目的

與需要采用日勺措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或

措施。

在計劃與決策過程中，為了到達(dá)某種目的，就需要選擇某一種手段；這一級手段成為

下一級口勺行動目的J。如此把要到達(dá)口勺目的和所需日勺手段按次序?qū)訉诱归_，直到可以采用措施

為止，并繪制成樹圖。參見圖6.4-9。

(二)樹圖口勺分類

在樹圖法中，所用H勺樹圖大體上可以分為兩個大類：一類是對構(gòu)成事項進(jìn)行展開，稱

為“構(gòu)成原因展開型“；另一類是對處理問題的措施進(jìn)行展開，稱為“措施展開型

@#tu

(三視圖的主要用途

(I)新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；.

(2)制定質(zhì)量保證計劃，對質(zhì)量保證活動進(jìn)行展開；.

(3)目標(biāo)、方針、實(shí)施事項的展開；，

(4潮確翻1職能、管理職能的展開…

(5)對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量,成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開.，

用&49M留國之陽

@#(四)繪

(四)繪制樹圖的一般環(huán)節(jié)

1.確定目的或目的I

要把應(yīng)用樹圖最終要到達(dá)的H的或n的，明確地記錄在卡片上。在確定目的或目的時，

應(yīng)當(dāng)注意最終目的一目了然，各層目口勺或手段逐漸細(xì)化.

2.提出手段和措施

為了到達(dá)預(yù)定的目%J、目臥J,必須召開會議集思廣益，提出必要的手段、措施，并依次

記錄下來。提出這種手段、措施，有幾種措施可供參照：

(1)從第一層日勺措施開始，按邏輯次序邊想邊提；

(2)從最底層措施出發(fā)，邊提邊歸納到上一層的手段或措施；