**（企業）集團有限公司

戰

略

規

劃

工

作

手

冊

集團戰略規劃部

二00九年H^一月

編制說明

為順應集團戰略管理工作的要求，集團戰略規劃部結合公司組織的“企

業戰略與執行”培訓課程的內容，全面、系統地為集團各公司、事業部制定

公司層戰略、經營層戰略提供理論依據，更好地服務于經營工作，特制定本

工作手冊。

戰略的形成是一個科學的規劃過程，隨著外部市場環境的變化、產業政

策的調整、競爭格局的改變，公司需要不斷完善和創新經營模式。因此，公

司需加強對經營環境的研究分析，選擇適合的經營領域，更好地把握外部環

虎所提供機會，有效配置企業資源，持續獲得卓越績效。

本手冊旨在幫助各經營單位在制定戰略時提供理論分析工具，從信息收

集與分析、戰略制定、戰略選擇和戰略實施及評估幾個階段提供規范化的工

作流程，包括公司內、外部環境分析，競爭優、劣勢分析，市場容量分析，

競爭對手分析，價值鏈分析等提供理論依據。

戰略規劃工作是一個長期、循序漸進的過程，“長風破浪會有時，直掛云

吼濟蒼海”，相信憑著**人全心全意為人民藝術服務的信念，堅韌不拔的意志,

認真執著的專業精神，我們定能取得持久的競爭優勢，創造更加卓越的績效，

一起邁向更美好的明天！

目錄

一、戰略規劃流程圖.........................................4

二、戰略制定過程（IAPSD）.................................5

三、外部信息收集與分析階段常用的工具......................7

四、戰略制定階段常用的工具.............1錯誤!未定義書簽。

五、戰略決策階段常用的工具................................16

六、戰略實施階段常用的工具................................18

七、戰略評估階段常用的工具................................19

一、戰略規劃流程圖

按照戰略管理的通用原則，構建集團及各經營單位的戰略規劃模型，對

信息分析、戰略制定、戰略決策、戰略實施、戰略評估等過程進行動態管理，

確保公司獲得持久競爭優勢和卓越績效。

第一步：(I,information),搜集和輸入相關信息。一般戰略管理分三

個層面收集信息：一是收集國家、地方對(文化)產業發展的戰略規劃，獲

取未來的國家政策、市場以及客戶的信息；二是收集行業產業鏈條各利益相

關方的信息，包括競爭對手與合作伙伴的信息；三是收集公司內部資源、競

爭優、劣勢等信息。可利用網絡搜尋、查閱報刊雜志、訪談等方式獲取戰略

制訂所需的資料、數據。

第二步：(A,analysis),戰略分析。在獲取充分的戰略制定需求信息后，

借助于分析工具，對以下幾個重點進行戰略分析：國內外經濟形勢、客戶和

市場的需求、期望及機會，環境及競爭能力，影響公司服務及產品的重大技

術變化，重點戰略資源的優先配置、風險控制、品牌與價值鏈等因素。

第三步：(P,plan),制定戰略方案。在戰略分析的基礎上，根據內、外

部信息的分析，結合商業模式的定位要求、市場發展變化趨勢及公司自身優、

劣勢，設計戰略規劃備選方案。

第四步：(S,selection),方案論證、比較與選擇。戰略管理委員會召

開“戰略管理研討會”，借助信息輔助決策系統，聽取外部專家意見，對備選

方案進行分析評估，依據集團未來發展方向、核心競爭優勢塑造、品牌等選

擇、確定戰略方案。

第五步：(D,decision),戰略方案提交審議批準。各公司研究通過戰略

選擇方案后，提交公司決策委員會審議、修訂。

三、信息收集與分析階段常用的工具

(一)、外部信息收集與分析：

第一步：第ST分析

PEST分析的目的：從外部環境的變化和發展趨勢中去尋找發展機會，感知變

化可能帶給企業的威脅，提前做好準備進行調整。

法律政治環境Political經濟環境Economic

政治制度、體制；GDP的變化；

政府的穩定性；利率;

特殊經濟政策；貨幣供給；

國際政治；通貨膨脹率；

外貿立法：工資/物價控制：

對外國企業的制度:可任意支配收入;

就業立法：行業需求；

市場需求；

社會文化、自然環境societal技術環境Technological

生活方式國家研發支出;

就業預期；行業研發支出；

保護消費者運動;

科技研究重點；

結婚率；

專利保護；

人口增長率；

新產品；

人口遷移；

文化及亞文化新技術的商品化;

7

第二步：通過PEST分析，確定公司在哪些市場領域發展，并通過綜合調研、

評估，得出市場容量的理論數據：

市場容量預測模型

市場潛量預測的數學模型：Q=nqp

其中，Q為市場容量；n為特定產品或市場中購買者的數量；q為每個購買者某單位

時間內的購買量；p為產品的平均單價。

購買力預測模型

某一地區購買刀預測分析的數學模型：Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi

其中，Bi為i地區購買力占全國購買力的百分比；yi為i地區可支配收入占全國的百分

比；ri為地區零售占全國的百分比；pi為i地區人口占全國的百分比。

第三步：行業競爭結構分析，常用工具：波特五力模型

在對市場容量進行評估、預測未來的市場空間后，進一步分析行業競爭

結構，幫助制定者更清晰地判斷在行業中的定位、所處的位置，有效地提出

競爭戰略。

入侵型規模經濟、專賣產品的差別.轉換成木.資木需求、分銷渠道.成木優勢.

政府政策、預期的反擊

決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、

供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本、投入對

成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅

競爭的決定因素：產業增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、

轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘

決定買方力量因素：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方數量、買方轉換成

本相對于企業轉換成本、買方信息八后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價

格/購買數量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵

替代品決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向

第四步：關鍵外部因素評價矩陣（EFE矩陣）

通過以上分析，找出影響企業發展的關鍵外部因素，列出權重和評分,

找出關鍵的因素，并將其影響的分值進行量化。

關鍵外部因素權重「資"加權分數

機

1.

2.

為平均水平；3二反應超過平均水平；4二反應很好。

運用說明：無論是賦予各因素權重還是評分，都是主觀的，因此，盡管

得出的數字是客觀的，仍要注意主觀判斷與客觀事實的差距，在使用過程中，

采用團隊決策，可以做到盡量客觀和全面。

（二）內部信息收集及分析

分析工具一：行業價值鏈分析

按照價值鏈分析原理比較公司和競爭對手的成本，為面臨的選擇提供了

研究框架，在哪里可以降低成本，在價值鏈上哪些環節可以進行有效地競爭，

培育企業最能產生價值的環節，與產業鏈上的利益相關方結成戰略同盟或合

作伙伴關系，以獲得最大的協同效應。

分析工具二：關鍵內部因素評價矩陣：

從企業的優勢與劣勢兩個方面找出影響未來發展的關鍵因素，根據各因

素影響程度大小確定權重，按企業對各關鍵因素的有效反映程度對各關鍵因

素評分，最后算出總的加權分數，表格如下：

2.

評分涵義：『重要劣勢；2二次要劣勢；3二次要優勢；4二重要優勢。

四、戰略制定階段常用的工具

分析工具一：SWOT分析

對公司的優勢與劣勢進行客觀分析，區分目前現狀與前景，從全局角度

考慮公司與競爭對手的優劣勢，幫助公司將資源和行動聚集在自身的強項和

有最多機會的地方。

高

力

場

措

長

率

低

波士頓矩陣的象限特征:

30%□______J_________

市場

增長利潤：高、穩定、增長中

利潤：低、不穩定、增長中

率現金流：中

現金流：負

-10%戰略：維持增長率或投資以增加增長

戰略：增加市場份額或收獲/放棄

率

利潤：高、穩定利潤:低、不穩定

現金流：高、穩定現金流：中或負

戰略：維持或增加市場份額戰略：收獲/放棄

10相對市場份額

充分了解了四種不同象限的業務特點后，還須進一步明確各項業務單位

在公司中的不同定位，從而進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分

別適用于不同的象限業務。

1、發展

以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益，如

果金牛類'業務想盡快成為“明星”，就需增加資金投入。

2、保持

投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額、對于較大的“金

牛”可以此為目標，以使它們產生更多的收益。

3、收縮

這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大

限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和

瘦狗類業務應視具體情況采取這種策略。

4、放棄

目標在于清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源月于效益

較高的業務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業務，須對其業務

加以調整，以使其投資組合趨于合理。

五、戰略決策階段常用的工具

分析工具：定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）

該分析工具能夠客觀地指出哪種戰略是最佳選擇。QSPM利用IFE、EFE矩

陣分析、BCG分析、SWOT等分析的結果來進行戰略評價和選擇。

建立QSPM的六步驟：

⑴在QSPM左欄列出公司關鍵外部機會與威脅、內部優勢與弱點。

這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。QSPM中應至少包括10個外部和

10個內部關鍵因素。

⑵給每個外部及內部關鍵因素賦予權重。

這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同，權重在第二欄中。

⑶考察匹配階段各矩陣并確認企業可考慮實施的備選戰略。

這些戰略置于QSPM頂行，將各戰略分為互不相容的若干組。

（4）確定吸引力分數（AS）:AttractivenessScores

用數值表示各組中各個戰略的相對吸引力。AS確定法：依次考察各外部

或內部關鍵因素，提出“這一因素是否影響戰略的選擇？"答“是"，對

這一因素對各戰略進行比較。回答“否”，不給該組戰略以吸引力分數。（1二

沒有吸引力；2二有一些吸引力；3二有相當吸引力；4二很有吸引力。）

（5）計算吸引力總分（TAS）:TotalAttractivenessScores

TAS等十權重乘以吸引力分數。吸引力總分越高，戰略的吸引力就越大。

(6)計算吸引力總分和(STAS)。

吸引力總分加總而得。表明了在各組供選擇的戰略中，哪種戰略最具吸

引力。備選戰略組中各戰略吸引力總分和之差表明了各戰略相對于其他戰略

的可取性。

通過建立QSPM,可避免關鍵因素不適當地被忽視或偏重，QSPM使人

們注意到影響戰略決策各種重要關系，雖然在建立QSPM過程中需進行主觀

性決策，但這些較次的決策可能使最終戰略決策質量更佳。

同樣，QSPM分析也有其局限性：

首先，它要求直覺性判斷和經驗性假設，權重和最優程度分數的確定都

要依靠主觀判斷，盡管這些判斷所依據的是客觀信息，但不同的戰略分析專

家也可能應用相同的方法得出不同的結論。

QSPM的另一個局限性是其結果的科學性取決于它所基于的信息和匹配

分析的質量。

第六部分戰略實施階段常用的工具

戰略實施主要與下面六個因素有關，即：價值觀；企業的組織機構；企

業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使

戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中，成為制度化的工作內容。**戰略

實施示意圖：

戰使命、愿景

略

層

面

規

劃

層

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—

I———

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