華為流程管理實踐材料

請勿拍照CONTENTS1. 流程管理基礎概述2. 流程管理框架和與實踐3. 華為流程管理體系流程就是操作步驟！流程就是流程說明文件！流程就是電子流！操作步驟只強調完成任務的分步操作，

而流程則強調不同角色通過恰當的協同、配合完成任務；流程設計中要使各環節都能滿負荷工作，避免流程執行的某一環節成為“瓶頸”而造成的擁塞。流程的具體體現形式是一系列的流程文件，包括規程/流程、工作指導&

指南、模板、檢查單等；流程說明文件只是流程文件的一種。流程是業務的反映，電子流是流程IT化的工具，只是起到固化流程的作用；流程通過IT固化，有助于保障流程遵從和提高流程運作效率。流程就是一組共同給顧客創造價值的相互關聯的活動進程，從根本上說，流程就是我們組織價值創造的機制。--邁克·哈默企業管理的目標是流程化的組織建設。--任正非流程是對業務流的一種表現方式，是優秀作業實踐的總結和固化，目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功的可復制性。越符合業務流的流程就越順暢。--流程是執行業務的規則和路徑。質量管理大師戴明提出的SIPOC組織系統模型供應商Supplier InputsProcessOutputs Customer輸入SIPOC模型流程輸出顧客理解流程：金訓換來的優秀實踐，不斷積攢和持續經營的企業核心戰略資產流程是企業的戰略核心資產流程對準業務：流程是對業務流的一種表現方式。業務流是客觀存在的，每家公司在設計流程時都是想辦法要找到真實的業務流，去適配這個業務流。承載業務管控匯集最佳實踐流程不斷有序地、系統地吸收好的業務經驗與業界最佳實踐，幫助業務有效、高效地運作。流程承載法律法規、標準、公司政策、內控管理、財務規則、質量管理、數據管理的要求。流程優秀實踐的積攢和固化流程是系統地組織“好的經驗與實踐”流程要承載“業務管控”要求Activity：活動是流程的基本單元，是一組相互聯系的、有明確成果和輸出的任務。Role：角色是已定義好的標準執行者，負責流程活動的執行及輸出。說明：有明確的職責及技能要求不隨組織結構變化而變化不完全等同于組織中的崗位(Position)、職位(Job)，但可以建立匹配關系說明：流程的每個活動要明確責任角色每個活動都有明確的輸入、輸出流程活動主要描述任務及要求，必要時可以下掛操作指導描述如何做活動間線左進右出，且不能雙向箭頭Job

B（XXX）Position1xxxPosition2xxx一個角色可以分配給多個職位承擔Job

C（XXX）Position3xxxRole2XXXRole1XXXJob

A（XXX）Position1xxxPosition2xxxPosition3xxxPosition1xxxPosition2xxx一個角色可由一個或多個崗位承擔，一個職位可以承擔多個角色角色設計保證職責分離（SOD）--

保障公司資金資產安全、預防差錯和舞弊Input/Output（BI）：流程中各業務活動的輸入/輸出對象，包括數據實體以及承載數據的表、證、單、書。Start:流程起點是觸發流程第一個活動的開始事件。End：流程終點是流程最后一個活動所產生的結束事件。說明：每個流程必須有起點和終點開始/結束事件可能是關聯流程結束/開始流程績效指標：

衡量流程運作績效的量化管理指標，包括質量、成本、效率等指標。Activity

ARole

ARole

BActivity

CInput泳道output流程圖流程中關鍵控制點（KCP）StartEnd××流程功能（分組）Activity

BXORRole

C流程文件與行政文件的關系公司的追求、價值觀和管理哲學組織文件和流程文件對政策要求的系統化、規范化的落實政策文件是對綱領的承接，公司的要求與行為準則落實組織文件政策文件承接組織變動職位管理辦公文件會議紀要決議通知報告講話任命其他驅動公司綱領、政策文件、組織文件、流程文件的建立、優化和執行行政文件⑤驅動落實①公司綱領②③④

流程文件管理體系手冊流程說明文件流程視圖規范/標準操作指導書/指南模板/檢查表企業責任授權管控公司政策業務規定驅動落實公司管理的基石---流程流程是公司管理的基石，公司政策、質量管理、內控管理、數據管理等都需要通過流程來承載和落地。□

定義流程視圖是表示業務流程信息的一個集合，向某一特定情形或特定用戶群提供一個業務總攬圖。它反映了特定規則下或特定業務場景里，流程與流程之間的關聯關系。□

解釋及說明流程視圖可根據業務需求從不同視角去構建，如：區域、國家、產品線、功能領域、客戶、項目組等特定的業務場景或用戶群。流程視圖的組成部分顆粒度可以是L1流程類、L2流程組、L3流程或L4子流程，必要時也可把活動構建在流程視圖上。且不同顆粒度的部分可以出現在一視圖中。流程視圖中的流程及活動等組成部分必須從已發布的流程文件中引用；如果現有的流程無法組成完整的流程視圖，則需要先補充建設和發布流程文件，再形成流程視圖。客戶問題到解決方案管理問題解決流財經營銷管理供應鏈管理產品需求管理集成產品開發后生命周期管理需求供應鏈計劃采購 制造 物流產品開發流合同履行流機會點管理投標管理合同管理服務交付 工程服務 專業服務協同開發EMS3L銷資管理產品導入訂單產品服務驗收、開票應收/應付/成本/資產財經管理 賬務管理合同、

收款訂單需求物流人力資源管理業務流程變革、業務流程與企業信息化管理基礎支撐內控管理

資金流于同一頁面展示流程與流程之間的關聯關系基于業務需求從不同角度構建，如國家，產品線，角色等（示例以LTC業務流為主線）對流程中基于特定視圖業務場景的非關鍵流程元素在流程視圖中可不體現角色1(Marketing)角色2(服務交付)組成元素可為流程組、流程或子流程、活動、任務等，且已正式發布，不可獨立創建流程視圖樣例（Type2））活動1生產和管理線索管理機會點管理合同執行活動2活動3活動4決策1開始角色3(供應鏈)結束流程1活動IT系統1說明：流程視圖是為了更好地理解一些業務運作過程，不作為內控審計和考核流程Owner的依據。文檔結束流程也是產品，其具體體現形式是一系列的流程文件流程按版本管理，流程文件按版本發布流程規劃與需求管理流程設計/優化與推行流程執行與監控流程評估與度量流程定期審視與廢止Mate

7Mate

8Mate

9……CONTENTS1. 華為流程管理概述2. 華為流程管理框架和與實踐3. 華為流程管理體系

Process流程架構（BPA-Business

Process

Architecture）定義是針對流程的一個結構化的整體框架，描述了企業流程的分類、層級以及邊界、范圍、輸入/輸出關系等，反映了企業的商業模式及業務特點。主要特征不是具體的流程活動描述，主要描述流程層級、歸類和邊界/范圍等，從宏觀層面定位了流程的位置；主要目的是管理流程邊界、歸屬及銜接關系，流程架構是公司統一管理的；流程的設計必須遵從架構；流程架構具有相對穩定性。SubProcessProcessFiles華為全球流程架構-水平分層Operating流程：客戶主要價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動，并向其它流程提出協同需求。SupportingEnablingOperating10.0ManageHR11.0ManageFinances12.0ManageBT&IT13.0ManageBusiness

Support5.0DevelopStrategyto

Execute6.0ManageClient

Relationships7.0ServiceDelivery8.0Supply9.0Procurement15.0ManageCapital

Investment1.0IPD(Ideato

Market)2.0Marketto

Lead3.0Leadto

Cash14.0ChannelSales16.0Retail17.0CloudService4.0Issueto

ResolutionEnabling流程：響應Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價值實現。Supporting流程：公司基礎性的流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。L1L2流程組Process

Group流程類Category流程Process子流程Sub-Process活動Activity任務TaskL3L4L5L6體現業務方向和洞察力Whyto

do用于落實方針政策和管控要求Whatto

do體現了具體做事的能力Howto

do從客戶價值出發，體現了公司的業務模式和價值鏈特點一個流程組的業務運作邏輯是相似的、強相關的是被重復執行、邏輯上相互關聯的一組業務活動序列，將明確的輸入轉換成明確的輸出，從而實現為客戶創造和向客戶交付價值（產品和服務）的業務目的是流程的一種，是一個更大流程的一部分。如果必要且可能，子流程可以進一步分解為更小粒度的子流程用活動將流程分解成落實到角色的可執行單元，實現人員的專業分工活動的一部分，即子活動。將活動進一步分解的目的在于便于理解和執行流程名稱與方案審批通過的名稱一致流程層級L1流程架構編碼流程目的描述流程業務范圍流程概述描述流程價值流程責任人GPO或GPO授權角色上一層流程名稱下一層流程或關鍵活動流程輸入（信息）建議填寫主要業務對象，如果還沒有識別清晰的業務對象，建議填寫主要BI，如：表、證、單、書等流程輸出（信息）建議填寫主要業務對象，如果還沒有識別清晰的業務對象，建議填寫主要BI，如：表、證、單、書等流程起點觸發本流程的開始事件，如：需求已收集流程終點結束本流程的事件，如：線索移交已完成流程Metric描述該流程主要的Metrics（成熟度高的指標可引用Metrics管理平臺中發布的Metrics）流程是通過流程文件來描述的，不同流程文件描述了流程的不同側面管理體系手冊ManagementSystemManual流程說明文件Procedure規范/標準Regulation/Standard操作指導書/指南WorkInstruction/Guideline檢查表Checklist模板Template流程體系的綱領性文件定義流程基本要素（活動、角色、輸入/輸出、流程圖等）定義流程要求（對活動、交付件等的要求）預定義的待填寫格式文件，往往用于描述活動與活動間、流程與流程間的輸入輸出信息描述完成流程活動的方法和指導，是流程說明文件的支撐文件根據流程（Procedure）及其要求預定義的、結構化的表格流程視圖Process

View業務流程信息的一個集合，向某一特定情形或特定用戶群提供一個業務總攬圖我們所有的目標以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求以增強核心競爭力。我們的工作方法，其實就是一系列的流程化的組織建設。明確了目標，我們就要建立流程化的組織。 ——

任正非業務、流程、IT、質量、組織的關系-質量的定義就是符合要求，質量要求必須構筑在流程中，即流程的輸入輸出交付件及其質量要求。-流程對準業務，是對業務流的一種表現形式-

流程是執行業務的規則和路徑數據是業務流中流動的信息的載體IT是承載業務流并實現業務數據自動傳遞和集成的工具-組織承載流程里定義的角色，是執行業務的主體華為在九十年代末，公司通過與IBM、埃森哲、BCG等國際知名咨詢公司合作，結合華為優秀業務實踐，開始了持續變革，逐步展開流程建設。華為通過一系列的管理變革，逐步建立了完善的流程從1998年下半年開始，公司逐漸開始構建未來端到端的流程體系IPD

流程建設/推行ISC流程建設MRPII實施人力資源質量管理領導力開發聯合創新管理EA企業架構流程集成BPM工具上線/推行BTMS體系構建GPMS體系構建客戶關系管理/線索到回款（CRM/LTC）問題到解決ITR品牌管理借鑒業界最佳實踐設計業務流程架構IPD核心流程實現與使能流程銜接全球供應鏈流程建設集成財經服務（IFS）端到端交付流程梳理文檔中心優化ISC+IPD+CRM+面向對象（代表處）的集成變革……2014~業務流程管理部流程管理部C-BPE架構及流程管理部流程與內控建設部流程管理部流程組織1995-1998ISO9002標準開始建設流程體系(生產、市場和采購)基于ISO9001建設中研及管理工程ISO9000規范化管理的思想運用到了行政、基建、財務等支撐性業務五個“1”帳實相符…

…1998-2002 2003-2007 2008-2010 2011-2013consultingBPA演變歷史：基于新業務與業務架構的應用，不斷變化從功能化向主業務流簡潔、集成、高效和功能卓越邁進2015年ESC會議決議：2B與2C的流程架構，適當分開設計；2.按照“主業務流+功能流程”的模式設計流程架構。V2.0

：引進IBM顧問，參照IBM流程架構區分；體現業務流的端到端管理，分層設計，明確戰略規劃對整體業務發展的牽引公司管理財經人力資源BR&IT基礎支撐合作伙伴、供應商、客戶合作伙伴、客戶核心業務領域戰略業務規劃及MarketingIPDCRMISCSupportingEnablingOperating1.0IPD(IntegratedProduct

Development)2.0Marketto

Lead3.0Leadto

Cash4.0Issueto

Resolution10.0Manage

HR11.0Manage

Finances12.0Manage

BT&IT13.0ManageBusiness

Support5.0DevelopStrategyto

Execute6.0ManageClient

Relationships7.0Service

Delivery8.0

Supply9.0

ProcurementSupportingEnablingOperating1.0IPD(IntegratedProduct

Development)2.0Marketto

Lead3.0Leadto

Cash4.0Issueto

Resolution5.0DevelopStrategyto

Execute6.0ManageClient

Relationships9.0

Procurement10.0Manage

HR11.0Manage

Finances12.0Manage

BT&IT13.0ManageBusiness

Support7.0Service

Delivery8.0

Supply15.0ManageCapital

Investment14.0ManagePartner&Alliance

RelationshipsSupportingEnablingOperating1.0IPD(IdeatoMarket)2.0Marketto

Lead3.0Leadto

Cash4.0Issueto

Resolution5.0DevelopStrategyto

Execute6.0ManageClient

Relationships7.0Service

Delivery8.0

Supply9.0

Procurement15.0ManageCapitalInvestment10.0Manage

HR11.0Manage

Finances12.0Manage

BT&IT13.0ManageBusiness

Support14.0Channel

Sales16.0

Retail17.0Cloud

Service》》》V3.1：為支撐多BG業務，支撐企業14.0

為Channel

Sales(將MAR遷移到MBS)，支撐消費者新增16.0，支撐云業務新增17.0華為BPA1.0（2007-2009年）華為BPA2.0（2009-2010年）華為BPA3.0（2010-2014年）華為BPA3.1（2014年-至今）V1.0

：1、公司開展IPD變革、ISC變革，啟動IFS、CRM變革；2、公司組織按四大體系運作V3.0

：1、公司按3BG運作；2架構小優化，新增14.0

MPAR和15.0

MCI，促進企業業務及資本運作發展和能力積累1、公司業務以運營商CT為主2、公司運作統一管控為主，以功能為中心1、公司業務擴展為運營商、企業、消費者、云業務2、公司運作開始向一線指揮戰爭轉變CONTENTS1. 華為流程管理概述2. 華為流程管理框架和與實踐3. 華為流程管理體系流程管理體系：是華為借鑒業界領先實踐和總結自身流程運作管理而整理的一套全球流程管理規則和制度，包括：愿景與使命：構建華為流程管理體系，指導流程責任人有效運作，支持流程績效的不斷提升；基本原則：明確流程分層分級管理原則、流程責任人的設置與管理原則、流程與流程架構建設指導原則、流程運營指導原則；組織、角色與職責：定義流程管理運作相關的組織、角色及職責；管控：定義GPMS體系各種角色和團隊的考核匯報關系、管控機制，跨流程協調機制等；流程例行運作：介紹流程例行運作管理遵循的基本規則。降低流程運作成本和風險提高流程運作效率和質量有序管理業務流程流程管理體系的價值愿景：管理層對流程管理的期望我們留給公司未來的財富只有兩樣，一是公司的管理架構和基于業務流程的管理機制，二是人的管理和激勵機制。——總

裁

辦

電

子

郵

件

26號《任總在流程與IT戰略務虛會上的講話及主要討論發言》企業管理的目標是流程化的組織建設。——《任總在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話》流程是從客戶到客戶最簡單最有效的貫通，流程的作用就三個：一是正確及時服務，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個目的都實現了，流程越簡單越好——華為EMT決議【2015】007號《關于落實管理者及流程Owner內控責任的決議》流程是業務最佳實踐的總結，我們設計流程的目的，是為了支撐工作簡單、有效，就是要及時準確地提供服務和支撐，最終支持作戰，多打糧食。——《貫徹落實流程責任制》流程管理基本原則-分層分級&流程Owner分層分級管理原則根據分層分級授權不同，不同層級的流程架構分別由各級變革管理團隊批準。流程文件由流程專業人員及流程責任人支撐團隊審核后、全球流程責任人（GPO）或其授權的流程責任人批準發布。華為BT&IT

MT授權管控【2014】001號《流程管理授權規范V1.0》：L1L2流程類Category流程組Process

Group流程Process子流程Sub-Process活任Ta動vity務skL3L4L6

L51、L1~L3（或到L4）流程架構定義流程架構的邊界流程架構的接口（輸入與輸出）流程管控要求（業務規則、數據質量要求、KCP等）2、全球標準流程建設與發布（參考）管面向使用者GPO/BPO負責Roll

In1、參考全球標準標準流程、適配本地流程并發布2、本地流程自建并發布（如果沒有全球標準流程）BGPO、BUPO、RPO、CPO負責程全球標準流

Acti

定制化流程面向

流程控

架與

構設計流程責任人設置與管理原則基于架構、分層分級；關系清晰，GPO任命各級流程責任人時應遵循設置模型；與業務主管一致；唯一性；及時性；不能自行轉授權調整流程架構，匹配和反映業務實質組織設置應與流程架構匹配

，利于落實流程責任GPOBPOLocal

PO按L2按流程架構按組織結構Local

PO基于流程架構L1在不同組織單元中設置包括：BGPO、BUPO、PLPO、TPO、RPO、CPOSupporting

EnablingOperating10.0Manage

HR11.0Manage

Finances12.0Manage

BT&IT13.0ManageBusinessSupport

5.0DevelopStrategyto

Execute 6.0ManageClientRelationships7.0Service

Delivery8.0

Supply

9.0Procurement

15.0ManageCapital

Investment 1.0IPD(IdeatoMarket)2.0Marketto

Lead3.0

Lead

to

Cash14.0

Channel

Sales16.0

Retail17.0Cloud

Service4.0Issueto

Resolution流程管理基本原則-流程架構建設和流程建設流程架構建設指導原則戰略驅動；反映業務本質

；有利于一線運作高效、集成，有利于功能卓越；有利于落實流程責任；有利于IT集成和數據貫通；BPA設計邏輯框架流程建設指導原則流程設計須以客戶為中心，持續提高客戶滿意度；遵從企業架構、公司內控框架；流程的建設基于業務的需要來開展；盡量保證流程簡單；流程應能夠靈活適應一線業務運作要求；融合內控、數據、質量、IT等要素，遵從相關的規范、標準、工具、模板；流程BI設計要承接端到端信息鏈打通的需求；業務規劃業務架構價值流能力管理體系流程商業流程使能/支撐流程組織組織組織結構創新焦點差距分析與市場洞察戰略意圖業務設計市場洞察、戰略意圖、創新焦點牽引業務設計；業務設計決定業務架構；業務架構決定管理體系中的流程和組織；文件發布/廢止驗證與試點流程輸出流程文件及培訓材料設計詳細業務流程方案高階業務方案詳細業務流程方案流程文件培訓材料確認方案可行性PDMC發布設計高階業務方案流程解決方案開發過程流程管理基本原則-流程運營/流程責任制流程運營指導指導原則目的要匹配組織戰略訴求，業務訴求；目標要匹配流程績效指標樹進行落地；范圍要匹配業務單元/業務部門的集成運營視圖（三匹配）；在每一業務單元內，流程運營的第一責任人是業務部門主管（組織ST主任），質量與運營部是其支撐承重組織；流程運營不能僅僅局限在局部痛點的改進，要在整體和系統層面持續改進；流程運營要體現預防為主思想，基于流程進行頂層設計并落實預防和控制方案；流程運營要基于數據和事實進行運營績效管理；流程運營要符合業務主流程集成其它流程的主航道原則，并沿著業務主流程，基于業務基本單元進行周而復始的持續改進。流程責任制理念①

流程責任強調不僅僅是按流程辦事，員工除了遵從流程之外，還要關注結果目標的達成或效益最佳，發揮主觀能動性，驅動流程不斷優化，對結果負責；②

責任結果不僅僅包括當前考核牽引的KPI，還包括流程輸出的質量、流程效率和風險控制，以支持業務結果長期持續達成。流程責任制是基于流程明確責權、推動責權落地、促進業務結果持續且更好達成的一套體系，其要點包括：①

明確責權：②

履責：③

結果擔責：執行P運營規劃運營

D運營績效管理C管理A

持續改進流程運營框架GPOBPOLocal

PO審核流程架構，發布流程和管控要求參與設計流程架構，設計流程管控要求，發布全球標準流程建設、發布當地流程負責流程全生命周期管理，確保流程高效、安全、低成本運負責流程管理要素落地業務架構、內控、數據、Metrics、質量、IT流程規劃 設計/優化 執行/監作控 評估/度量 生命周期負責流程管理支撐組織的建設和管理平臺的運轉GPO辦公室主任123標準職責差異化職責職責側重批準發布或廢止流程、管控要求批準違規事件問責的定級標準（GPO）……任命權：GPO批準下層流程Owner及支撐組織任命與授權建否權：績效管理、任命任用（人崗）、獎金評定彈劾權問責定級：對違規人員發起問責，對違規事件定級注：

①關鍵職位指保證本流程管理和執行有效的關鍵職位、相關流程與本流程交叉接口的關鍵職位，不僅限于流程Owner。“人”權：管理關鍵職位①“事”權：管理流程流程Owner與業務主管的關系現階段，流程OWNER是流程建設的責任人，流程中的各個關鍵角色是日常流程履責的責任人。……隨著公司的發展，流程owner和業務主管要合一，只有流程的建設者使用了流程，才知道流程的好壞，才知道如何設計和優化流程。——《貫徹落實流程責任制》流程Owner業務主管流程業務經驗總結固化指導保持一致流程Owner業務主管 流程優化需求和推動 運用流程metrics，持續運營、改進業務各層業務主管都應該對本部門的流程遵從負責，并有不斷識別流程問題的責任。所以無論是否任命，都應該履行所轄業務范圍內的流程推行、遵從和流程優化推動的責任。流程Owner與業務主管的流程管理管理責任流程建設 流程遵從與運營建設優化流程、簽發流程 制定流程metrics，持續運營、改進流程年初制訂流程戰略及流程版本路標規劃，流程版本規劃報領域3T評審后生效；流程需求按照版本路標規劃集中受理；流程發布遵循流程版本路標規劃(特殊/緊急的流程可發布臨時版本)；流程設計遵從規范，需融合內控、質量、數據、IT等要素；只有試點驗證過的流程才能正式發布到流程文