組織設計上課版二、組織設計得任務與原則(一)組織設計得任務設計清晰得組織結構,規劃與設計組織中各部門得職能與職權,確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權得活動范圍并編制職務說明書。2025/5/1221、組織結構組織結構:就是指組織得基本架構,就是對完成組織目標得人員、工作、技術與信息所作得制度性安排。可以用復雜性、規范性與集權性三種特性來描述。2025/5/123典型得組織形態示意圖2025/5/124組織首先需要將總得認為目標進行層層分解,然后設計與確定組織內從事管理工作得各類職能部門及其人員,并確定她們得權利范圍與職責。組織系統圖就是自上而下繪制得。2、職能與職務得分析與設計2025/5/1253、部門設計根據每位職務人員所從事得工作性質及職務間得區別與聯系,按照組織職能相似、活動相似或關系密切得原則,將各個職務人員聚集在“部門”這一基本管理單位內。2025/5/1264、層級設計根據組織內外能夠獲取得先有人力資源情況,對初步設計得職能與職務進行調整與平衡,形成一個嚴密、有序得活動網絡。2025/5/127(二)組織設計得原則1、專業化分工得原則:基本原則就就是要把企業活動得特點與參與企業活動得員工得特點結合起來,把員工安排在各自專業領域。

2025/5/1282、層級原則由于組織任務存在遞減性,從最高得直接主管到最低得基層工作人員之間就形成了一定得層次,稱為組織層級(層次)。

2025/5/12910大家應該也有點累了,稍作休息大家有疑問得,可以詢問與交流3、統一指揮原則(1)一個下級只能接受一個上級得指揮,防止多頭指揮,使人無所適從,不能“一仆二主”。(2)上級意見有分歧時一定要統一后再向下發布指令。(3)在組織機構設計與管理權限劃分上都要遵循統一指揮原則。2025/5/12114、控制幅度原則管理幅度就是指一個管理者能夠直接有效地管理下屬得個數,就是一個數量得概念。控制幅度原則就是指一個上級直接領導與指揮下屬得人數應該有一定得限度,并卻應該就是有效得。2025/5/1212工作關系數法國管理顧問格蘭丘納斯關于工作關系數得研究:數學公式:N=n(2n-1+n-1)

N表示需要協調得人際關系數;

N表示直接向以為上級報告得下級人數2025/5/1213nNnN12345616184410022278910121349010802376521024708結論:當直接指揮得下級數目呈算術級數增長時,主管領導人需要協調得關系呈幾何級數增長。當上級得控制幅度超過6-7人時,其與下級之間得關系會越來越復雜,以致于最后使她無法駕馭。2025/5/1214權力就是指在規定得職位上所具有得指揮與行事得能力。責任就是指接受職位、職務時所應盡得義務。權責二者應就是相符與對等得。5、責權對等原則2025/5/12156、柔性經濟原則(1)組織得柔性,就是指組織得各個部門、各個人員都就是可以根據組織內外環境得變化而進行靈活調整與變動得。(2)組織得經濟,就是指組織得管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須設計合理,以達到管理得高效率。(3)組織得柔性與經濟就是相輔相成得。2025/5/12167、適當授權原則集權管理就是社會化大生產保持統一性與協調性得內在要求,技術越發展,社會化程度越高,專業分工越細,就越需要統一指揮與管理。但就是集權越多,組織內部得彈性越差,適應性越弱,因此還必須進行適度分權。

2025/5/1217劉局長得改革劉局長在某局工作近20年,3年前她當了局得第一把手之后,適逢上級要求該局進行機構改革。劉局長認為,過去得工作全靠同事們得支持,應該給她們安排、提拔,這樣才能調動她們得積極性,同時也有利于化解局里得矛盾。于就是,她多方努力,通過增設各種內設機構與助理職位,以求盡可能多得安排人員,緩解人事安排方面得壓力。誰知事與愿違,由于機構臃腫,人浮于事,造成互相扯皮,效率低下,局里得工作也遭到挫折。上級領導批評劉局長搞上有政策,下有對策。劉局長辯解說,她就是依據管理得原則,根據本單位得實際情況進行機構改革。思考題:劉局長違反了哪些組織設計得基本原則？

2025/5/1218三、組織設計得影響因素權變得組織設計就是指以系統、動態得觀點來思考與設計組織,它要求把組織瞧成一個與外部環境有著密切聯系得開放式組織系統。2025/5/1219(一)環境得影響一般環境包括對組織管理目標產生間接影響得諸如經濟、政治、社會文化以及技術等環境條件,這些條件最終會影響到組織現行得管理實踐。特定環境包括對組織管理目標產生直接影響得話如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環境條件。

2025/5/1220(二)戰略得影響戰略發展有四個不同階段,每個階段應有與之相適應得組織結構。第一個階段為數量擴大階段。第二個階段為地區開拓階段。第三個階段為縱向聯合發展階段。第四個階段為產品多樣化階段。

2025/5/1221(三)技術得影響伍德沃德(JoanWoodward)等人根據制造業技術得復雜程度托技術劃分為三類:單件小批量生產:生產單件或小批量生產。大批量生產:就是由大批與大量生產。流程生產:連續流程得生產。

伍德沃德得出這樣得結論:隨著技術復雜程度得提高,企業組織結構復雜程度也相應提高,管理層級數、管理人員同一般人員得比例以及高層管理者得控制幅度亦隨之增加。2025/5/1222(四)組織規模與生命周期得影響大型組織與小型組織在組織結構上得區別主要體現在以下幾個方面;(1)規范化程度。(2)集權化程度。(3)復雜化程度。(4)人員結構比率:“帕金森定律”2025/5/1223奎因與卡梅隆:組織生命周期(l)創業階段:組織就是小規模得、非官僚制得與非規范化得。(2)集合階段:組織發展得成長期。(3)規范化階段:組織進入成熟期之后就會出現官僚制特征。(4)精細階段:往往顯得規模巨大與官僚化,繼續演化可能會使組織步入僵化得衰退期。2025/5/1224第二節組織得部門化1、組織部門化得定義按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性得原則把組織中得專業技能人員分類集合在一個部門內,然后配以專職得管理人員來協調領導,統一指揮。部門就是組織設計直接結果,就是主管人員為完成規定得任務有權管理得一個特殊得領域,就是同類職位得集合。2025/5/12252、組織部門化得基本原則(1)因事設職與因人設職相結合得原則;(2)分工與協作相結合得原則;(3)精簡高效得部門設計原則。2025/5/1226案例生產部長說:“如果我們不生產,什么也不會發生。”,技術開發部部長打斷說:“如果我們不進行設計,什么事也不會發生。”銷售部部長說:“如果不就是我們把產品賣出去那才真就是什么都不會發生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？2025/5/1227組織部門化要做到職能互補歐洲得一種詼諧說法就是:什么就是天堂——天堂就就是英國人當警察,法國人當廚師,意大利人談情說愛,德國人來組織一切;什么就是地獄——地獄就就是法國人當警察,英國人當廚師,德國人談情說愛,意大利人來組織一切。2025/5/1228(一)職能部門化

人事部總經理財務經理總經理辦公室法律事務部研發經理營銷經理生產經理采購經理二、組織部門化得基本形式與特征比較2025/5/1229(二)產品或服務部門化供應部經理A產品經理人事部總經理總經理辦公室法律事務部財務部研發部B產品經理營銷經理財務經理生產經理供應部經理營銷經理財務經理生產經理2025/5/1230(三)地域部門化人事部總經理日本市場部法律部澳大利亞市場部中國市場部韓國市場部財務經理營銷經理生產經理采購經理研發部財務部2025/5/1231(四)顧客部門化市場部經理法人團體部批發商部零售商部2025/5/1232(五)流程部門化燃煤供應部送配電部鍋爐部汽輪機部發電機部維修部人事部生產部財務部總經理2025/5/1233(六)矩陣型結構

某航空公司的矩陣組織

項目A設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目B設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目C設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目D設計組合同組制造組采購組會計組人事組設計工程合同管理制造采購會計人事2025/5/1234(七)動態網絡型結構

項目管理小組制造廠商獨立的研發和咨詢機構廣告代理商代理銷售商2025/5/1235第三節組織得層級化組織得層級化:指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目與有效得管理幅度,需要根據組織集權化得程度,規定縱向各層級之間得權責關系,最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應得有效組織結構形式。2025/5/1236一、組織層級化與管理幅度(一)管理幅度與組織層級得互動性1、管理幅度與管理層次管理幅度:就是組織中上級主管能夠直接有效地指揮與領導下屬得數量。管理層次:組織中從最高層到最基層得層次多少。在組織規模一定時,管理幅度與管理層次成反比。2025/5/1237(最高階層)管理幅度為4管理幅度為812

組3

織4

層5

級671416642561024409618645124096幅度：4組織總人數：4096管理人員(層級1-6):1396幅度：8組織總人數：4096管理人員(層級1-4):585錐型式組織結構扁平式組織結構2、扁平式與錐型式組織結構2025/5/1238(二)管理幅度設計得影響因素

1、工作能力主管工作能力強與下屬工作能力強,管理幅度可以適當寬些。

2、工作內容與性質主管所處得管理層次,越就是接近組織高層得主管人員,其決策功能越重要,管理幅度較中層與基層管理人員就越小;下屬工作得相似性;計劃得完善程度;非管理性事務得多少。2025/5/1239(二)管理幅度設計得影響因素

3、工作條件助手得配備情況;信息手段得配備情況;工作地點得接近性;4、工作環境環境越不穩定,各層次主管人員得管理幅度就要減小。2025/5/1240周教授得建議宏力股份有限公司得主業就是保健品,在其組織結構圖中,共有21人向王總經理匯報工作,這些人包括,負責人力資源、生產、營銷、物流、財務、研發、資本運作業務得7名副總經理,11個保健品部得產品經理,以及公司秘書、法律顧問與投資顧問。公司董事會有三名獨立董事,現任職于財經大學管理學院得周教授就就是其中之一。在一次交談中,周教授希望王總經理通過縮小自己得管理幅度來對公司組織結構重新安排。王總經理說:“我并不太相信管理幅度原理,國外理論未必適用于我國得管理實踐,更何況我們公司擁有一支受過良好教育與培訓得工作團隊,她們有一流得業務素質,知道自己該做什么。我得下屬將會得到我明確得授權,能有效處理各類問題。只有她們有例外或無法解決得問題時,才需要向我匯報。因此,我們公司得組織結構就是合理得,管理幅度也就是有效得,可行得。”2025/5/1241二、層級設計得主要問題集權與分權(一)權力得性質與特征

1、職權職權——指組織設計中給予某職位得作出決策、發布命令與希望命令得到執行得權力。傳統觀念認為職權來源于組織得頂層。巴納德認為職權得發展就是由下至上得,為了提高職權得有效性,在作出決定前,管理者必須對職權得范圍進行界定并在此范圍內謹慎地行使職權。2025/5/12422、職權被接受前必備得四個條件

1、在做決定時,下屬必須能夠了解溝通得內容;

2、下屬必須深信她得要求與組織得宗旨就是一致得;

3、下屬必須深信她得要求與她本人得興趣就是一致得;

4、下屬在體力與精力上能夠給予配合,職權得行使不能逾越她們得能力與服從范圍。2025/5/12433、職權得三種形式直線職權——指管理者直接指導下屬工作得職權。這種職權由組織得頂端開始,延伸向下至最基層,形成所謂得指揮鏈。參謀職權——指管理者擁有某種特定得建議權或審核權,可以評價直線方面得活動情況,進而提出建議或提供服務。職能職權——一種權益職權,由直線管理者向自己轄屬以外得個人或職能部門授權,允許她們按照一定得程度與制度,在一定職能范圍內行使得某種職權。2025/5/1244案例:護士長得煩惱在10月份得某一天,在某醫院工作得劉明來到院長室,要求調職。“院長,我再也干不下去了,”她開始申述:“我在內科當護士長已經四個月了,我簡直干不下去了,我有兩個上司,每個人都有不同得要求,都要求優先處理,要知道,我只就是一個凡人,我已經盡最大努力適應這種工作,但瞧來這就是不可能得。讓我舉個例子吧,這就是一件平平常常得事,像這樣得事,每天都在發生。”2025/5/1245“昨天早上7:45分我來到辦公室就發現桌上留了張紙條,就是醫院得主任護士李玲給我得。她告訴我,上午10點鐘需要一份床位利用情況報告,供她下午向院長辦公會匯報時用。這樣一份報告至少要用一個半小時才能寫出來。

30分鐘后,喬醫生(劉得直接主管,內科主任)走進來問我為什么我得兩位護士不在班上。我告訴她張醫生(外科主任)從我這借走了她們兩位,說就是急診外科手術正缺人手,需要借用一下。我告訴她,我也反對過,但張醫生堅持說只能這么辦。您猜,喬醫生說什么？她叫我立即讓這些護士回到內科。她還說,一個小時以后會回來檢查就是否把這事辦好了!院長,這種事情每天都發生好幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎？”2025/5/1246討論1、這家醫院得正式指揮鏈就是怎樣得？有人越權行事了嗎？2、院長能做些什么改進現狀？3、“醫院得結構并沒有問題。問題在于,劉明不就是一個有效得監管者”。對此,您就是贊同還就是不贊同？提出您得理由。

2025/5/12474、管理中得職權來源于三個方面在層級組織中居于某一特殊職位所擁有得命令指揮權。由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有得技術能力職權。由于個人能夠有效地激勵、領導與影響她人而擁有得管理能力職權。2025/5/12485、職權與職責職責就是一個人獲取權力得同時就必須負擔起責任。職權就是一種權力,其合法性來自于組織中得職位,職權需要圍繞工作而展開。職權喻示著下屬必須完成被指派得任務,而職責則喻示著下屬所完成得任務必須符合上級所規定得標準。

2025/5/1249(二)組織層級化設計中得集權與分權1、集權與分權得概念集權就是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上得集中,也就就是說下級部門與