《著名企業連鎖經營案例分析》

案例集

《著名企業連鎖經營案例分析》案例目錄

案例一、A&P公司的發展歷程-------------------------------4

案例二：麥當勞的質量管理-------------------------------8

案例三：上海你我他快餐公司.............................11

案例四、超市店鋪開發細則--------------------------------17

案例五：特許經營為"大聯想"戰略助力--------------------20

案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位------------------------23

案例七：家樂福對準百姓萬客隆瞄向商販-------------------25

案例八：八百伴破產為我們留下什么？-----------------------27

案例九：家樂福多多益善萬客隆精選品牌------------------31

案例十：經營理念鑄就個性化經營特色--------------------33

案例十一：“一致藥店”的連鎖效應---------------------36

案例十二：飲食文化的推廣---------------------------42

案例十三：“7—11”便利店的特許擴張制度-------------46

案例十四：日本7-11公司的信息情報系統...........-49

案例十五：連邦連鎖經營漸人佳境--------------------57

案例十六：連鎖經營能否搭上網絡經濟的快車？-------64

案例十七：美國兒種典型的物流配送中心..............69

案例十八：日本便利店的成功奧秘...........72

案例十九：日本麥當勞公司的人才培育體系------------78

案例二十：日本伊藤洋華堂為興建大型超市進行的調查-80

案例二十一：統一與肯德基的分手---------------------83

案例二十二：意丹奴的特許連鎖經營-------------------85

案例二十三：英國馬獅百貨店的連鎖之道--------------94

案例二十四：永和大王經營策略亟待調整..............-98

案例二十五：沃爾瑪的競爭戰略-------------------------101

案例二十六小藍鯨美食公司的連鎖發展之路-----------105

案例二十七創記錄的中國肯德基炸雞店--------------111

案例二十八美式炸雞的“滑鐵盧”--------------------112

案例二十九某超市賣場規劃的要點-------------------117

案例三十：日本超市的食品陳列和管理-----------------119

案例三十一：店長每日的工作流程---------------------121

案例三十二：日本促銷妙招............................124

案例三十三：沃爾瑪的“薩姆會員卡”促銷-------------127

案例三十四：京城超市的商品特賣活動------------------129

案例三十五：諾德史頓的英雄式服務--------------------132

案例三十六：某超市顧客抱怨的處理方案................135

案例三十七：法國巴里特朗一費拜爾商場的服務項目一一137

案例一、A&P公司的發展歷程

連鎖業的開山鼻祖，創辦于1859年的A&P公司真是高壽。從1936年至1972年，該公司一直是美國

連鎖超市的前衛，領導超市連鎖36載。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前

15名，經過了近一個半世紀，如今仍是年壯時。下面我們就來看一看該公司的發展歷程。

一、早期發展不斷創新，領導潮流

多少年來，A&P一直被視為美國零售業的創新者。早在19世紀60年代，A&P成為第一家使用商店商

標的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標出售的。在促

銷方面A&P于19世紀70年代首創消費者優待基金以鼓勵忠誠的顧客重復購買。該公司于1920年推出包

裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個贊助無線電節目的食

品零售商。在本世紀30年代超市剛出現時，A&P公司的分店競爭力不強，營業額直線下降，之后A&P

公司迅速改變店鋪形態，到1936年就擁有5000多家超市。從此開始稱霸美國超市行業。直到本世紀60

年代，A&P才開始走上了下坡路。

二、百歲高齡老牛拉車，蹣跟不前

A&P公司在其百歲之后也曾歷經了一-段舉步維艱的日子。20世紀60年代，該公司在美國超市領域

的食品銷售市場占有率從10%降至6%利潤從5700萬美元降至5000萬美元。1975年公司虧損達1.57億

美元。在整個60、70年代，A&P公司的主要競爭對手均快速成長，只有該公司徘徊不前。

50年代，A&P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，該廠面積13.9萬平方米，蔚為壯觀，可以說

是當時美國最大的食品加工廠。公司的目的是實施高度一體化的經營，自己生產食品貼上自己的商標,

在自己的超級市場銷售。60年代該廠落成。建成之日，正是A&P公司衰落之時，工廠成為A研公司的負

擔，耗費了公司大量的資金與精力。

1978—1981年，公司連續虧損4年。1979年在A&P公司陷入困境之時，德國最大的零售商騰格曼公

司購買了其50%的股權，實施了對A&P公司的改組，以謀求A&P的復興。

三、近期復興緊跟時代，返老還童

為了使A&P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經理吉姆?伍德。伍德上任

后，實行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。一是實施店鋪改造與擴張兼并活動。二是開

展多種業態經營。三是實施管理改革，降低工資成本水平。四是在產品策略上，增加適應現代生活方

式的商品，以滿足顧客一站購齊(OneStopBuying)的需要。五是注重規劃。公司制訂了明確的銷售計

劃和利潤目標，并具體落實到分店經理上，使分店經理承擔利潤及銷售責任，對計劃完成好的分店經

理，實行獎勵。六是采用現代計算機及電信技術，提高營運效率，降低經營成本。

此外，A&P的店鋪形象與廣告也獨樹一幟。其新的店鋪以全新勢態出現，嶄新、明亮、以黑白兩

色為主的店鋪成為主流。新店鋪的設計包括規劃、建筑設計、燈光照明、裝飾設計、圖形設計、商品

陳列等一系列方面。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆

積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內任何角度看到的

模型，這些圖片、增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復指示。A&P的廣告已成為公司的有力競爭

武器。北美洲最大的廣告生產機構歸A&P公司的總部所有，其印刷機構不足最大的，而在技術上是領

先的。在美國的50家大連鎖企業中，A&P是唯一一家全部自己承擔廣告印刷的公司。伍德掛帥后，公

司開始為所有分店提供廣告設計和制作服務。現在該公司的廣告訂設計也各分店自行完成并隨時變更

廣告的顏色和內容，整個公司的廣告資料、廣告設計由電腦網絡連接，使廣告成為靈活而富有競爭力

的武器。

通過一系列重拳出擊，A&P公司終于走出低谷，重新煥發出活力。1985年公司銷售額達66億美元,

稅后利潤8829萬美元，1990年銷售額高達113億美元，稅后利潤1.5億美元。

問題:

一、A&P公司的發展歷程說明什么？

二、A&P公司20世紀中期衰落的原因是什么？

三、A&P公司近期復興的原因是什么？

四、A&P公司的發展歷程有什么啟示？

點評：

一、A&P公司在1859年創建以來，至今已有140多年了，在這140多年中，A&P公司經歷過興旺一衰落一

再興旺的曲折過程，說明連鎖業是生命力極強的業態，它適應了生產力發展和社會需要的客觀要求，

有著廣闊的發展前景。同時，A&P公司的發展也不是一帆風順的，會遇種種挫折，但只要能順應歷史

潮流的發展，根據社會的需要和企業的實際，采取各種措施和手段，大膽改革，不斷創新，連鎖企業

就能不斷地發展。

二、A&P公司20世紀中期衰落的主要原因是：

1.市場競爭激烈，A&P公司沒有采用有效的競爭手段和策略來面對激烈的市場競爭，在競爭中處于

劣勢。

2.經營戰略失誤，A&P公司不顧市場和企業的實際，盲目投資建立一個大型食品加工廠，耗費了該

公司大量財力和精力，造成連鎖經營的人、財、物力的缺乏。

3.缺乏高明的經營者、合理的經營方式和有效的管理手段，這是造成該公司競爭失敗的重要原因。

4.A&P公司發展歷程的啟示是：

1、連鎖經營是一個具有強大生命力的零售業態，它的生存與發展是與生產力及社會需要相適應的。

2、任何事物的發展都不是一帆風順，都會遇到風波和曲折，但只要面對現實，采取正確的戰略、

策略，積極的措施，是會取得成功的。

3、制定企業的經營戰略要充分考慮社會環境和企業實際，千萬不能操之過急，盲目擴張。

4、人才是企業生存發展之本，要使企業在激烈市場競爭取勝，企業要廣招人才，并善于使用人才。

5,合理的經營方式、有效的管理手段和措施等是影響企業經營的重要因素。

案例二：麥當勞的質量管理

質量（Quality）是現代企業生存和發展的基礎，作為世界級的連鎖企業對產品質量有著嚴格的

要求，有時對質量的要求近乎苛刻。

（一）嚴格制定操作標準，保持質量穩定

（1）在制作規格工藝上，麥當勞規定：

1）肉餅。所用牛肉為100的純牛肉，不能有任何添加料。牛肉經機器切制成肉餅，每塊肉餅重L6

盎司（約45克），一磅牛肉必須出10塊肉餅，直徑為3.875英寸，厚度為0.222英寸。肉餅成份由83%

的肩肉和17%的上等五花肉組成，脂肪含量為17220.5%o

2）面包。小圓面包的標準直徑為3.5英寸，烤制時添加的糖含量要比精心計算的標準稍高，這樣,

才能使其提早技變為棕色、此外，操作員工不得在面包上按任何指坑，否則必須丟棄不用。

3）漢堡包類。如一種帶有葛苣和西紅柿的漢堡包，制作前的標準重量為0.25磅，又稱1/4磅漢堡

包；所有漢堡包中的洋蔥絲松含量只能是0.25盎司重；廚師制作漢堡包時必須按規定動作翻個兒；而

不能隨意往上-拋讓它翻個兒；麥香魚的制作時間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無霸上的芝麻必

須是178粒才符合要求；任何一項牛肉食品，都必須經過40多項質量控制檢查，方能出售。

（2）在成品存放保管上，麥當勞堅持不賣品位不達標的東西，

規定：

主要食品一旦出爐或制成，炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘、咖啡超過30分鐘、蘋果派或

菠蘿派（均為一種油炸甜餡餅）超過90分鐘而未售出，盡管它們并沒有腐爛變質，都必須毫不吝惜地

予以扔掉，以保證這些食品味道的鮮美和純正?？煽诳蓸?、雪碧、芬達等專用飲料，溫度控制在4C,

熱紅茶則必須控制在40c以上時再銷售，軟包裝鮮牛奶、咖啡等都有嚴格的溫度控制。

麥當勞炸薯條用的電腦炸鍋能夠及時、準確地反映出炸薯條時，油鍋中熱油溫度與薯條本身溫度

的理想差值，并自動鳴聲警告，從而使員工準確測定炸薯條的最佳品質。該設備的使用，完全消除了

麥當勞對其上萬家快餐連鎖店炸薯條品質不一致的擔心。后來這?方法被推廣應用到麥香魚、麥香雞

等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。

二、不斷改進，提高質量

在麥當勞，任何品種的漢堡包，基本上都經歷了改進、再改進的多次反復過程。如普通牛肉漢

堡包，早期的牛肉用料是碎牛肉，后來改為肩肉和五花肉的混制品；早期為鮮肉，后改為凍肉等。再

如麥香魚漢堡包，上市前，麥當勞足足花了半年的時間進行研究和實驗。頭三個月，麥當勞專攻魚肉

用料］一面自己開發，一面邀請供應商參與。經過多次擇優汰劣，從比目魚和鱷魚之間遴選了后者，

后來根據市場試銷情況的變化，最終采用的是一種大西洋白魚。后三個月，麥當勞則為魚應當如何烹

制，如油煎多久、肉厚多少、佐料之調配以及魚肉表層裹用哪種面粉而絞盡腦汁，費盡周折。

麥當勞公司在其發展的第一個十年中，總共花費了約300萬美元改進炸薯條的品質。起初即便是

品種、品級完全相同的薯條，炸出來后總是有時好吃、有時難吃。為此，克羅克還專門咨詢了美國“

土豆和洋蔥協會〃。經有關專家反復分析，無意中發現用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來好吃，原來

是因微風吹干土豆，令其水分揮發而糖分轉變成淀粉，在炸制時，不會因糖分過多而造成表皮過焦，

外熟內生。找到原因后，麥當勞便開始在地下室存放土豆，并安裝風扇送風。后來，又經過苦心研究、

反復測試，最終確定土豆的最佳存放時間為3周。

1957年，麥當勞在芝加哥郊區建立了美國快餐史上第一個食品實驗室，重點研究土豆在炸制過

程中的溫度變化。一年后，取得突破性成果。他們發現，把任何一袋又冷又濕的生薯條投人163c的油

鍋中，都會使油溫急速下降，然后又逐漸回升。研究發現，不論油溫降至多少，只要當其回升至僅比

薯條溫度低16c時，炸暮條的品味便處于最佳狀態。隨后，麥當勞研制成功能夠自動控制達到寶貫的

16c數值的電腦炸鍋。60年代，麥當勞又在加州建立了一個冷凍薯條實驗室，進一步投放巨資解決了

土豆越春貯存的難題。經反復嘗試，取得巨大成功。其方法是:將土豆去皮、切條，并立刻風干，再

稍加過油，然后予以冷凍。

實踐證明，麥當勞旨在提高質量所進行的每一次改革、每一項實驗，都使其產品及服務質量更

上一層樓，不斷改進推出的每項精品，也為其嚴格操作標準化做出了最佳的詮釋，并保證了其產品的

銷售量及利潤。

問題：

一、麥當勞為什么要進行嚴格的質量管理？

二、麥當勞質量改革和實驗對其經營有何影響？

三、你認為中式快餐能否采用麥當勞的做法？

點評:

一、產品質量是企業生存發展的根本，連鎖企業也不例外，專業化、簡單化和標準化是連鎖經營的的

基本原則，專業化是指連鎖經營的產品和服務要具有較高的專業水平，標準化是指連鎖企業產品和服

務質量要嚴格按照既定的標準生產經營，麥當勞對其產品和服務實行嚴格的高專業化、高標準化正是

該企業發展根本途徑。

二、不斷改進和提高產品質量是連鎖企業在激烈的市場競爭中取勝的法寶，麥當勞化大力氣、大資金

對產品質量進行改革和實驗，有利于提高產品質量和降低產品成本，提高企業經濟效益。

三、麥當勞的做法是積極的、努力的，我國發展中式快餐可以借鑒，但不能照搬照套，要結合中式快

餐的特點和企業的實際來進行操作。

案例三：上海你我他快餐公司

上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5日，幾年來，在質量地恢復大眾

化早點和連鎖經營中式快餐的工作實踐中，按照''七個統一”的經營模式，建立了18

家直營連鎖店和1家特許連鎖店，連鎖店經營達到了一定的規模效應，并取得了較好

的經濟效益。

1、抓住機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經營

進入九十年代，上海經濟飛速發展，賓館酒樓大量涌現，“肯德基〃、“麥當勞”

等國外快餐風靡滬上。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛的人眾化早點經營嚴重萎

縮，供應網點從1989年的1649家減至1995年748家，于是，外省市個體無證早點攤棚乘

虛而入，遍布申城大街小巷，由于衛生，質量得不到保證，廠人市民十分不滿。因此，1996年和

1997年，市政府都把“增設100家大眾化早點供應網點''列入實施項目。

此外，隨著現代社會生活節奏的加快，市場需要快捷、營養、衛生價廉的快餐食品。盡管洋快餐

一片紅火，而中式快餐由于各種因素，發展卻十分緩慢。

這種消費形勢，為飲食業提供了良好的契機。上海南風實業總公司抓住難得的機遇，率先在申城

推出中式快餐連鎖經營。

2、積極探索中式快餐連鎖經營的路子

上海南風實業總公司擁有近百個餐飲網點，雖然近幾年來大多數網點都進行了裝璜改造，但是隨

著市場經濟體制的日益完善，小本經營、單店經營的粗放型傳統模式難以適應日趨激烈的市場競爭,

難以適應人民群眾日益增長的消費需求。

連鎖經營方式的實質就是高度的統一管理，你我他快餐食品有限公司堅持”為民、便民、利民”

的經營方向，實行店標、管理、配貨、價格、核算、服務、服飾“七個統一”的連鎖經營模式。所在

原料由中心廚房統一進貨，集中生產制作，然后把成品和半成品配送各店，由各連鎖店直接加工銷

售，減少貨物的流轉環節，保持商品質優價廉的優勢。

1）連鎖店的總體布局和服務功能

"你我他''快餐連鎖公司司成立僅一年多，就建立了一個1200平方米的配售中心和十幾家連鎖店。

為了真正落實實事項目，公司在”你我他''經營網點的選擇上投入了較多的資金。18個網點，有2個

是公建配套新網點（面積均達200平方米以上）。其余16個網點，其中大部份面積在100平方米以上，

房屋結構較好，經營市口較佳。芙容鎮店、峨美店、姑蘇村店、第一店等原來都是綜合條件不錯的

家。

在網點的布局上，既考慮整體合理，又側重地把網點設置在田林、長橋、漕河涇等新村小區和大

木橋路、零陵路、弓魯木齊中路等靠近集市、公交車站和居民住宅集中的地區，為廣大的市民提供

便利“七個統一”的經營模式，大大改善了各連鎖店的經營環境和經營功能。紅底白字的統一醒目招

牌，大玻璃透視墻、肉色地磚，整齊排列餐桌，彩色燈箱圖照，以及服務人員的統一著裝和微笑服

務，為消費者就餐創造了清潔、明亮、舒適、溫馨的氛圍。此外，煤氣、空調、冷柜、電腦收銀機

等硬件設施的添置有效地改善了店堂內的衛生狀況，提高了經營效率，并且所有連鎖店實行全天連

續供應方式，這樣，不但充分發揮了店堂的經營功能，而且大大便利了廣大的消費者。

2）增加有效地投入，充分發揮中心廚房的生產功能和服務功能"你我他〃連鎖經營能否快速有

效地友展，中心廚房是一個關鍵。因此，"你我他''對中心廚房的建設增加了有效的投入：（1）網點

投入:我們把中心廚房遷入擁有1200平方米的原奧奇食品廠；（2）資金投入:投資200多萬元，改造裝

璜內部結構，按照中心廚房生產流程的需要建豆了準備間、豆漿間、肉類加工間、切配間、拌制間、

中點一間、中點一間、原物料包庫成品倉庫等操作專間，添置了煤氣灶、冷庫、機器沒備等硬件設

施；（3）人才投入:委派訟司副總經理兼任中心廚房經埋，另配備兩名得力的副經理；此外，把兩名

一級面點師和多名技術人員調往中心廚房。

中心廚房每天送貨網點20多個（18個連鎖店加上公司若干直屬酒家），供應成品、半成品數量達20

余種。其中光豆漿日均供應量近5000客，餡心3000多斤，要保證如此大需求量的品種質量，沒有一

套嚴格的管埋制度是不可想象的。首先在采購環節上，對重要原料實行定點、定人、定價、定規格。

如肉類，規定麥德龍為唯一?進貨渠道。進貨嚴格執行驗收鑒別制度。其次在生產環節上，按照既定

的質量標準進行規范化操作。如豆漿制作，選用上好優質黃豆，浸冰前務必將雜質揀出冼清，規定

500克黃豆出漿14碗，濃度不低于6度，因此成品色澤乳白，口味清香；乂如生煎、包子、餛飩、小

籠、水餃等品種的餡心配制，集中公司點心品種各具特色；再如砂鍋銀飩的底湯規定用草母雞、蹄

膀等原料熬制，一天一換，使得成品原汁原味，鮮美異常。由于嚴把質量關，形成了花色咸漿、阿

富生煎、紅油水餃、鈔鍋餛盹等一批深受大眾喜愛的優質品種。最后在運渝環節上，做到當日生產、

當日送貨、當日銷售、食品專用車送貨，盛放食品的周轉箱潔凈衛生，塑料簿摸封口，保證食品的

衛生新鮮。3）大眾化、特色化的品秤結構

集中生產、統一配貨、分散銷售的經營格局，制度化、標淮化、規范化的管理手段，使得統一店名、

統一裝璜格凋、統一品種質量、統一服務服飾的"你我他''快餐連鎖店一進入市場就極具競爭力和吸引

力。由中心廚房集中生產、加工的中式快餐荏結構上做到了大眾化點心和特色風味小吃相結合，早餐

系列和中、晚餐系列相結合。既有大餅、油條、粢飯、豆漿"四大金剛〃等大眾化點心，又有羅卜絲、

酥餅、紅油水餃、貢園湯、雞鴨血湯等特色風味小吃；既有包子、面條等早餐系列，又有米飯、鹵菜

等中、晚餐系列。品種價格，堅持以中低檔為主和優質優價相結合的原則，一套大餅、油條、咸漿,

僅售2.5元，品種單價5元以下的占50以上，滿足中低檔，適應多層次。

3、連鎖經營的反響和成效

"你我他''中式快餐連銷店以其整潔的就餐環境、價廉物美的品種結構和連續供應16小時便民經營

的服務萬式，從一定程度上改變了大眾點心市場臟、亂、差的狀況，贏得了各層灰消費者的歡迎。廣

大消費者紛紛反映說：〃你我他"快餐店”環境好、衛生好、味道好，來這里就餐感到舒心、放心〃，”

價格實惠，可以承受"。"你我他”的大眾化美味點心同樣嬴得了海外人士的胄睞。日本人榮株式會社

總裁，在品嘗了‘'你我他''的"四大金剛〃后，贊不絕口：〃非常好吃，而且價格便官”。

“你我他”的連鎖經營模式得到了各級領導的肯定。1996年國內貿易部、中國烹飪協會，市府、市

政協、市商委、區委區府等領導先后視察了"你我他''快餐店。中央電視臺和上海三報三臺等新聞單位

對‘'你我他''和''多旺〃等為民辦實事的大眾化早點給予莫大關注，紛紛作連鎖跟蹤報道。如此眾多的報

紙、電臺、電視臺集中宣傳大眾化早點，這在本市還是第一次。"你我他”連鎖經營中式快餐雖然時

間不長，但是與偉統的一家一戶的大眾化點心店經營模式相比較，其優勢和效果是顯而易見的：

1）人、財、物得到合理配置，降垠了費用消耗。實行統一核算，企業會計人員就減少了20人左

石，其次是中心廚房集中生產，避免了連鎖店某些設備和機器的重復購置；

2）中心廚房集中采購大大降低了進貨成本。據統計，肉類、調味品下降10%—15幅酒、飲料、

糯米下降8%左右，面粉下降15%左右，總體上可下降

3）連鎖店營業收入出現了明顯增長的好勢頭，一般營業額比原來增加『3倍，職工收入也得到相

應提高；

4）品種質量得到了保證，就餐環境和衛生條件得到改善，整潔了城市面貌，改善了市容環境；

5）為因市政建設而拆網的100多名待崗的職工，創造了再就業的機會；

6）小型飲食業實現了從粗放型向規?；s化生產的轉變。

4、連鎖經營發展方向

1）以《你我他企業形象策劃書》為準繩，加強和規范企業業內部軟

件管理。

2）鞏固直營連鎖，發展自由連鎖，擴大特許連鎖。

3）加強配送中心建沒，成立物流中心，對采購、倉儲、加工運揄統一管轄，從而使企業內部物

流合理化，系統化。

4）實現電腦統一連網。

5）加強科研投資，實施品牌戰略，成立新產品開發部，攻克中式快餐保鮮、保質、保色、保味

技術難題，開發新型產品、速凍產品、色產品、微波產品等，爭取產品打進超級市場。

6）開發人力資源，培養一支適應連鎖經營發展的人村隊伍。

問題：

一、“你我他”連鎖快餐公司是在什么情況下發展起來的？它具有什么有利條件和不利條件？

二、“你我他”連鎖快餐公司在經營上有什么特色？這些特色是否符合連鎖經營的基本原則和要求？

三、“你我他”連鎖快餐公司為什么把中心廚房作為經營管理的重點？

點評：

一、“你我他”快餐公司是在我國經濟進入高速發展，市場競爭相當激烈，人們的生活質量要求日益

提高的情況下產生的。

（一）有利條件：

1.經濟迅速發展，人們的收入和生活水平有了較大幅度提高。

2.國外洋快餐的示范啟示作用，有利于形成新的消費觀念。

3.現代社會生活節奏的加快，形成了強烈的市場需求。

4.政府有關部門的支持，存在著一定網絡。

（二）不利條件：

1.人們傳統的消費觀念還沒有根本轉變。

2.國外快餐和個體攤點的競爭。

3.原有的早餐網點退化和萎縮，需要投入大的人財物力。

二、“你我他”快餐公司的主要特點是：

（1）在原來的南風實業公司基礎上通過裝潢改造和資本運行的基礎上發展起來。

（2）實行高度的統一管理，采取了店標、管理、配貨、價格、服務、服飾的七個統一。

（3）網點布局和服務功能比較完善。

（4）重點抓好中心廚房和產品多樣化，強化配送功能。

“你我他”快餐公司的上述特點，正是連鎖經營的基本原則和要求在中式快餐經營上的具體體現。

三、連鎖經營的基本點是大規模生產經營以及產品質量和技術要求等的統一化，實行產品的統一配

送，要做到這一點，決不能由各連鎖店分散制做，而應由總部或地區部統一制作和配送，中式快餐

質量要求和品種規格更為復雜，因此，為了保證質量和提高經營效益，“你我他”公司把中心廚房

作為重點來建設是開展連鎖經營的客觀要求。

案例四、超市店鋪開發細則

一、連鎖超市網點分布的策略

1.連鎖超市網點，以分布在各居民住宅區為原則，一般超市均以居民日常生活必需的食品和

日用品為經營內容，而這些商品大多是消費者要反復購買，吃了上頓，要下頓，選擇性相對要小，

開門七件事樣樣少不了。因此；消費者就近便利購買為原則。

2.超級市場的顧客通常穩定性強；在超市多次購物的顧客占50臨且流動性低，超市的?？鸵?/p>

般是距離1500米，步行15-20分鐘，自行車3-5分鐘的住家居民。

二、新開門店選址

1.居民區為主:選擇方圓1500-3000米的居民集中區開店，以穩定的居民為主。

2.選擇交通要道開店，應選擇以下班客流為主流的交通要道，并且要有適宜停放交通工具的

道路，如:客車、轎車、自行車等。因為顧客在上班時大多急匆匆趕時間而下班則有較從容的購物時

間與興趣。

三、新門店的投資效益評估

1.評估公式：

商圈居民戶數（以三口之家為例）X每月每戶食品、雜品支出數X百分比=銷售額假定:超市步行20

分鐘以內：居民4000戶（家庭主婦每分鐘步行70米）平均每月每戶食品、雜品支出額800元，到本超市

購買率為35虬

2.4000戶x800元x35%=112000元,該門店月銷售額為1120000元（112萬元）。

四、新開店的租金確定

假定國內超級市場平均每天每平方米銷售額為90元，租金限定在凱以內，則90元x3%=2.7元。

那么，國內超市租金定為每天每平方米2.7元左右。

五、賣場、倉庫、辦公室的配置

1.前臺與后臺比例:通常前臺指賣場，后臺指倉庫、辦公室。賣場與后臺，一般以8:2的比例為

適宜。

2.賣場（前臺）配置要求：

裝潢不要太豪華:要求親切、簡潔、明快，裝潢太豪華會嚇退一部分顧客。

燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現力。

墻壁要求堅固，美觀，尤其是防止水氣侵蝕。

地板要求耐磨，耐臟，容易清洗，一般以陶瓷地磚為好。

六、新開門店工程進度控制、監督驗收

1.工程進度:事先周密計劃，在保證質量的前提下，控制好進度，早一天開張，早一天盈利。

2.工程監督驗收:按照質量標準監督施工與驗收極為重要，一般門店開張營業后發現問題，再

停業整改不太現實，也影響企業形象，因此監督施工過程，防患于未然很重要，尤其要重視水、電

的配套工程。

問題：1、聯鎖超市的開發應注意哪些問題？

2、聯鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華？

點評：

1、聯鎖超市的開發應注意以下幾個問題：

1、超市的目標顧客：主要是1500米內的住家居民。

2、商品結構：主要是食品和日用品等。

3、要考慮投資效益。

4、要安排、布置好賣場和非賣場。

5、開設地點：居民集中的交通要道附近。

6、要保證基建工程的質量，注意配套工程。

2、聯鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華？

超市吸引顧客的主要原因是價格低，若裝潢過于豪華，一則會增加銷售成本，降低銷售利潤，這對企

業是不利的；二則若裝潢過于豪華，會使消費者形成商品價格高的錯覺，影響商品銷售。

案例五：特許經營為〃大聯想〃戰略助力

1998年起，聯想電腦公司開始針對聯想1門特許專賣店體系。經過一年多的建設,

”聯想1十1專賣店”逐漸落戶到20多個城市，建成60多家特許店。并計劃在本財政年度

（至2000年3月15日），將這一數字更新為覆蓋到26個城市，特許店數目達至U102家。聯

想電腦公司消費市場本部專賣店發展處的王剛經理表示:特許經營將成為明年的主流。

為什么要建設特許專賣店體系？

隨著電腦步人家庭。聯想電腦產品也分為商用電腦和聯想1+1家用電腦兩大類。聯

想認為，現在家用電腦的銷售，或采用委托代理制，或通過大型百貨商場零售代銷，

并不真正適合家庭用戶。電腦的科技含且較高，使用和維護都有一定的難度，商場銷

售人員無法滿足家庭用戶對專業化服務的需求。因此，聯想針對家庭用戶建立全新的

專賣店體系。

由代理制轉變為特許經營是市場的選擇。王剛經理介紹說，“原來在一條街上，

就會出現代理商無序競爭的現象，不利聯想品牌的樹立。采用特許經營的方式，可以

提高整體競爭力，實現對品牌、管理經驗的整合，產生‘大聯想’，的品牌效應?！?/p>

特許經營是一種強調"雙嬴”的競爭模式,這就要求特許者與被特許者建立并保持

良好的關系，這不僅可以使經營更加愉快，也可以便整個網絡牢固而有力。因此，如

何選擇理想的加盟者是非常重要的。

目前的“聯想1十1專賣店”，絕大部分是由原代理商轉變而來的。他們與聯想合作

多年，在管理、企業文化等方面有一定的認同。公司對這些代理商更是〃知根知底”，

對他們的信用程度有多年的記錄。這為聯想構建特許經營體系打下了良好的基礎。

管理特許店不容易

王剛經理認為，管理特許店要比管理代理商難。對于代理商，只需在年初定下代

理協議，就可以坐等收成了，一年之中的接觸也就是兩、三次。但是特許店的管理則

是多層次，多方面的。

“聯想1十1專賣店”要做到六個統一：即統一產品及價格、統一理念、統一布局,

統一形象、統一管理和統一服務，這也是特許經營的基本特征所在。為了達到這六個

統一，公司對專賣店的管理要從店長滲透到員工，從小處做起，并要著眼大局。

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由于特許經營在國內的發展還屬于起步階段，因此，觀念的轉變是重要而艱難的。

比如受許方還沒有認識到自己是“出資者”。一些投資者參與經營管理的意識很強，

甚至到店里來打掃衛生也覺得很高興。

王經理認為，建立特許經營體系，要按不同的階段進行，每個階段的重點是不一

樣的，比如，第一階段是建設，在運行過程中會不斷發現問題，然后再強化管理，這

樣螺旋上升，不斷提高管理的水平。

“倒空杯子里的水，以小學生的心態來學習”，對于特許經營體系的建立與管理

要多借鑒成功經驗，并盡可能得到專業咨詢公司的支持，少走彎路，少交學費。

問題：

1、什么是特許經營？聯想集團為什么要建立特許經營體系。

2、聯想集團建立特許經營體系的經歷對我們有何啟示？

點評：

（1）什么是特許經營？聯想集團為什么要建立特許經營體系。

特許經營是指主導企業把自己開發的產品、服務的營業系統（包括商標、商號等企

業形象的使用、經營技術、營業場合和區域），以營業合同的形式，授予加盟店在規定

區域內的經營權和營業權。加盟店則交納一定的營業使用費、承擔規定的義務。

聯想集團建立特許經營體系的主要原因：

（1）電腦是一種高科技產品，一般的商家經銷，缺乏技術和經驗，會給消費者在使

用和維護上帶來一定的難度。

（2）代理商的無序競爭，影響“大聯想”的品牌效應和經濟效益。

（3）特許經營有利于特許者與被特許者建立和保持良好的關系。

3、聯想集團是建立特許經營體系的經歷對我們有何啟示？

1、要選擇好加盟者。

2、要按照特許經營的基本要求，做到6個統一。

3、要加強宣傳，轉變思想觀念。

4、要根據特許經營發展過程中各階段的特點采用不同的管理措施。

5、虛心學習和請教，多借鑒成功的經驗。

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案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位

佐丹奴是香港的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客

平均滯店時間僅10到15分鑰L大約相當于吃一個漢堡包的時間，因此，佐丹奴服裝連

鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。

成立于1981年的香港佐丹奴服裝連鎖店，在香港服裝界可謂是后來者居上，創始

人黎智英憑借自己的商業天才，把快餐店的經營方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖

店在短短的十幾年中迅速發展、壯大起來。現在，除了香港有36家分店以外，還在臺

灣設有114家分店;新加坡設有10家分店；菲律賓設有8家分店。

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1992年佐丹奴開始進軍大陸市場，并一舉取得成功。香港佐丹奴服裝連鎖店經營

成功的訣竅首先得益于正確的市場定位。與快餐店一樣，佐丹奴為消費者提供的是標

準化服務和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢，一套便裝也不過二三

百元，價格檔次絕對是面向普通大眾的。然而，開業初的佐丹奴，可并沒有想把普通

收入的消費者作為自己的目標市場。

1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業，黎智英一度想把佐丹

奴塑造成一種高檔的名牌。于是，他不惜花費巨額廣告費，聘請一些名人（包括英國

前首相撒切爾夫人的公子馬克?撒切爾）為其大做廣告。然而，廣告雖然出了名，但服

裝卻賣得不怎么樣，兒年下來，生意連連虧損。失敗乃成功之母。面對每況愈下的業

務，黎智英認識到這種高檔名牌的市場定位不適合于佐丹奴，應當迅速改變市場形象。

于是，從1986年起，佐丹奴開始生產和銷售大眾化的便裝和T恤，同時，在客流量大的

地點尋覓鋪位開設連鎖店。與此同時，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐

丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場定位的轉變以及相應的營銷策略的改變，使佐丹

奴起死回生，短短兒年里，連鎖店便發展到36個分店，1991年，公司營業額達16億元,

售出近500萬件服裝，幾乎每兩個香港人便擁有一件佐丹奴服裝。

問題：

（1）佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？

（2）為什么說佐丹奴服裝聯鎖店是服裝界的快餐店？

點評：

1、佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？

（1）原來高檔名牌的市場定位主要是面對高收入消費者群的，高收入消費者群在當

時因人數較少，一般不適合采用聯鎖經營的模式。

（2）企業的銷售情況較差，連年虧損，影響了企業的生存發展。

（3）營銷戰略的失誤，廣告費用太大，消費群體太小，廣告與產品不夠協調。

（2）為什么說佐丹奴服裝聯鎖店是服裝界的快餐店？

1、男性消費者的心理和特點所決定的。大多數男性消費者在購買商品時要求速度快，

不會進行過多的選擇，而且，男性的生活節奏較快，一般沒有很多時間購買商品。

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2、佐丹奴的產品特點所決定的。一是佐丹奴的產品具有大從化和標準化服務的特點，

挑選余地??；二是佐丹奴的產品價格比較低，所以，大多數男性消費者不愿意在購

買時多化時間。

案例七：家樂福對準百姓萬客隆瞄向商販

家樂福的目標市場是社區商圈內的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地

滿足居民家庭日常生活"一次購足”的需要。北京家樂福位于朝陽區北三環東路，緊鄰

中國國際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車801路、302路、18路、367路都可以

到達。但是在上、下班高峰時間，該路段交通較擁擠，堵車時間較多。家樂福的停車

場僅有100多個車位，且停車不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車或乘車前往。社

區內百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態勢。家樂福的客單價為200

yco

萬客隆與其他倉儲商店一樣，產生之時是以小商販和集團購買者為目標市場的，

因此實行批量銷售或日捆綁式銷售。后來雖然也辦理了家庭會員卡，但只是為了擴大

目標顧客群。北京萬客隆一號店位于南三環洋橋以南，這里屬于城鄉結合處。雖然位

置略顯偏遠，但仍有14路、66路汽車從市區到達這里，而且它龐大的停車場有400多個

車位。很明顯，萬客隆的目標顧客與家樂福有異，重點是吸引社區外、開車前來批量

購物的小商販及機關、單位和部分家庭消費者。萬客隆的客單價為300元，比家樂福高

100元。

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問題：

1、家樂福與萬客隆在經營上有什么不同？

2、造成家樂福與萬客隆經營上不同的主要原因是什么？

點評：

(1)家樂福與萬客隆在經營上有什么不同？

(1)目標市場不同：家樂福主要是社區內的家庭主婦；萬客隆主要是小商販和集團

購買者。

(2)商品結構不同：家樂福主要是食品、生鮮商品和日常用品等；萬客隆是以食品

和日用工業品為主。

(3)顧客數量和批量不同：家樂福的顧客數量較多，但批量較小；萬客隆的顧客數

量較少，但批量較大。

(4)地理位置不同：家樂福位于交通發達的居民區；萬客隆位于城郊結合部。

(5)服務設施不同：家樂福的裝飾、環境、賣場布置和商品陳列等都較好；而萬客

隆較簡單，要求堆放量大，以節省成本，降低價格。

(2)造成家樂福與萬客隆經營上不同的主要原因是什么？

1、超市的類型不同：家樂福是面向居民以零售為主的超市；萬客隆是面向商販和集團

以批發為主的超市。

2、二者的目標市場不同：目標市場不同：家樂福主要是社區內的家庭主婦；萬客隆主

要是小商販和集團購買者。所以，二者的經營特點就不同。

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案例八：八百伴破產為我們留下什么?

聯想集團總裁柳傳志曾經談過:什么事不能干呢？沒錢嫌的事不能干;有錢賺但投

不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。聯

系到日木八佰伴的破產，此話確有其深奧的遣理。

報載，1997年9月18日，日本八佰伴公司向日本靜岡地方法院申請實施公司更生法

保護，實際上是宣布了該公司的破產。而它給我們所留下的，不應該僅僅是為之惋惜

和震驚，而要以此為鑒，時時警策自己，保持清醒頭腦。

日本八佰伴緣何從一代商界巨擘最終走向破產？

原因之一:高額負債利息沉重

據報道；日本八佰伴破產的直接原因是負債過重，無法償還。其負債總額高達1613

億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉換債券以及490億日元的拖欠其

他公司的債項等。

日本八佰伴運營資金主要來源于發行股票和債券籌資，負債率接近百分之百。這

在日本較低的利率水平尚可維持時日，但在中國內地、臺灣省、香港特區的投資情況

就大不相同了。隨著亞洲“泡沫經濟”的崩潰，至IJ了1995年，八佰伴在中國香港特區已

開始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開始售賣日本店鋪，5月

乂將16家經營業績較好的門店賣給大榮超市。但這種靠出售店鋪償還債務的"下策"終

究沒有挽救八佰伴破產的命運。據悉，不久前日本信貸評級機構已將日本八佰伴的債

券信貸評級由原來的B1級降至D1級，即無法償還級別。這也是日本第一家無法償還可

轉換債券的國內公司。當前我國超市連鎖業面臨的一個最大難題就是資金問題。為了

爭取銀行貸款，許多企業絞盡腦汁，費盡周折，可謂用心良苦。其實大可不必。因為

銀行貸款畢竟是有限的，申請銀行貸款，須量力而行，統籌兼顧，要把有限資金用在

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刀刃上。企業可以依靠原有的商業網點設施，采用聯營、兼并、租賃、入股等多種經

濟手段來發展自己。如果盲目地投資，盲目地負債經營，注定要導致失敗。

原因之二:過度擴張盲目樂觀

八佰伴的前身不過是一間小小的蔬果雜貨店，1948年和田一夫接管后更名為八佰

伴。直至1962年，和田一夫擔任公司總裁，全權掌握八佰伴命脈。

70年代后，八佰伴開始向新加坡、北美、中國香港特區及內地大舉進軍，現已在

世界16個國家和地區建立了百貨公司、酒樓、食品批發及分銷中心、游戲中心、地產

等業務。1990年，八佰伴環球業務總部從日本本土移師我國香港特區，加速在亞洲地

區擴張；1996年7月又將集團總部遷至我國上海浦東。

由于近年來八佰伴擴張速度過快，戰線拉得太長，而其經營業績離預期目標太遠,

終使八佰伴陷入困境而不能自拔。

超市、連鎖業的發展是一個漸進的過程，用"搞運動”式的突擊戰必定要自食其果。

我們也有的連鎖企業在不具備主客觀條件下，盲目聲稱要用三五年時間發展百家店、

千家店；還有的創業伊始，多家門店同時開業等等，這種盲目開店，過速外延的做法,

給自己背上了沉重的包袱。

做企業最講究"務實"二字，具體說來，一是要正視自己，有多大能耐做多大事;

二是運作條件須瓜熟蒂落，忌急于求成。當連鎖企業的規模擴張陷入困境甚至帶來負

效益時，應該考慮放慢步伐，總結經驗，練好內功，在規范的基礎上再考慮下一輪新

的發展。

原因之三:投機經營不熟而做

有人說，和田一夫不僅想賺百貨業的錢，而且還想利用百貨業帶動郊區的人氣，

以促進廉價買入的房地產升值，結果將自己引人了泥沼。

在1990年日本股票和房地產暴漲以前，日本八佰伴在全球設據點都堅持只租不買

的策略，但當房地產上漲超過百貨業獲利時，八佰伴坐不住了，于是開始向不動產大

舉進軍。雖然一開始時土地價格升值較快，但不久又回復至基本面:一著不慎，全盤

皆輸，和田一夫只落得個百貨公司草草收場，房地產又難以脫手。

由此聯想到我國大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為：某些大商場

對超市業態了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結果使自己陷入了困境。

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在1997年全球500強排序中，我國企業有三家榜上有名，一是中國銀行（164位），

二是中國化工迸出口總公司（204位），三是中國糧油進出口總公司（370位）。這三家公

司都是高度專業化的公司。要做大企業，做長久性企業，就必須在某一個專業領域里

“集中兵力打殲滅戰”，夯實基礎，穩扎穩打。有些經濟學家評論說，中國之所以缺

少世界級大企業，就是因為過早地走向了多元化，企業根基不穩，競爭力不強。

我國超市、連鎖業的發展雖然有了良好開端，但畢竟尚處在起步階段，其實力還

遠不足以與國際連鎖企業集團相抗衡。因此，對于我國超市、連鎖企業來說，應該抓

住機遇，扎扎實實做好本業，練好內功，創出自己的特色，且不可投機取巧。日本八

佰伴的倒閉也從一個側面說明了這一問題。

盲目地投資，盲目地擴張，盲目地多元化，最后走向破產倒閉。日本八佰伴帶著

一千余億日元巨債的遺憾退出了歷史舞臺。我們的超市、連鎖企業如何健康發展，不

應從中汲取教訓嗎？

問題：

1、八佰伴破產倒閉的根本原因是什么？為什么？

2、八佰伴破產倒閉給我們有什么啟示？

點評：

1、八佰伴破產倒閉的根本原因是什么？為什么？

盲目投資，盲目擴張，盲目多元化，是八佰伴最后走向破產倒閉的根本原因。從

表面上來看，八佰伴最后走向破產倒閉的原因是八佰伴高額負債、利息沉重，過度擴

張、盲目樂觀和投機經營、不熟而做；但這些只是現象，實質上是由于企業沒有根據

企業和市場的實際及特點，盲目投資，盲目擴張，盲目多元化，做了沒錢嫌的事；有

錢賺但投不起錢的事；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做的事。最后，造成巨

額負債，無法償還而破產。

2、八佰伴破產倒閉給我們有什么啟示？

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企業的投資、擴張和發展多元化要根據企業和市場的實際及特點，具備一定的條

件后才能發展，切不可不顧實際，操之過急、草率上馬，否則，將會給企業帶來重大

的損失。

案例九：家樂福多多益善萬客隆精選品牌

由于北京家樂福與萬客隆的目標顧客不同，在商品結構上顯示出不同的特色，前

者更強調家庭快樂，后者更重視小商販的生意興隆。

商品種類:家樂福雖然營業面積比萬客隆小3000平方米，但品種卻多5000多種，這

主要是因為家樂福有專門的倉庫堆放貨品，所以賣場的利用率較高。家樂福實行單品銷

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售，加上它那2萬多種的商品，無疑對顧客有著巨大的吸引力。萬客隆是大包裝的銷售

形式，且必須持卡購物。但大包裝正是低價位的一個保證因素。

會員卡又是免費辦理，從實際情況看，這兩種形式并沒有影響消費者的購買欲望,

反而成為一種特色常常吸引住了消費者。

總體上看兩家的生鮮、食品雜貨類所占比例與非食品類所占比例大體相當。家樂

福的生鮮所占比例要高于萬客隆，從種類上看，家樂福的瓜果蔬菜、魚類要大大多于萬

客隆，大約有它的3倍多。而萬客隆的食品比例略高。但它的貨品全部存放在貨架上，

賣場面積利用率較低，品種相對較少，它的食品雜貨類品種有4000種，家樂福則有5000

種。

商品特色:雖然兩家商品相對都比較齊全，但也有著各自的特色。經營國產商品是

家樂福的傳統特點，它在北京家樂福的國產商品占90%以上。它的生鮮食品都附有加工

間，可現場制作，剛下爐的法式面包，現制作的冷凍活魚，讓你充分體會到貨品的新鮮。

家樂福的商品在"全"、"鮮"的基礎上，突出了其在食品干果方面的優勢和特點，占20%

的食品干果類食品，銷售額卻占總銷售額的60%以上。

問題：

1、北京家樂福與萬客隆在商品經營上有什么不同？

2、產生家樂福和萬客隆商品經營不同的主要原因是什么？

點評：

（1）北京家樂福與萬客隆在商品經營上有什么不同？

（1）從品種數量上來看：家樂福營業面積小，品種數量較多；萬客隆營業面積大，品

種數量較少。

（2）從商品結構上來看：家樂福的瓜果蔬菜、水產生鮮等商品的比重要比萬客隆大3

倍以上。

（3）從銷售形式來看：家樂福實行的是單品銷售；萬客隆主要是大包裝銷售。

（4）從進貨來源上來看：家樂福以國產商品為主，有相當比例的生鮮商品，也有一部

分現制現賣的商品。

（2）產生家樂福和萬客隆商品經營不同的主要原因是什么？

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1、二者的目標顧客不同：家樂福是社區居民，萬客隆是小商販，二者的購買目的不同,

所以二者的需求是不同的。

2、商品的性質不同：生鮮商品的流通要求環節少，速度快，這樣才能減少損耗、降低

成本、提高經濟效益。若萬客隆也大量地經營生鮮商品，那必然會增加環節和費用，

所以，家樂福的生鮮商品的品種數量要比萬客隆多得多。

案例十：經營理念鑄就個性化經營特色

“顧客第一，惟一的第一”，這是“聯華”的經營理念。為什么“聯華”的形象會走進

千萬消費者的家庭?這與“聯華”的經營理念密不可分。然而，僅有經營理念而沒有經營

特色，尤其是沒有個性化的經營特色，那是很難激發消費者的消費熱情的。一個時期以

來，不少商家十分注重經營特色，但是忽略了個性化的經營特色，結果，往往遠離了消

費者。因此，調整經營結構，形成個性化經營特色是“聯華”的發展關鍵。在上海的連

鎖超市行業，“聯華”率先引進生鮮食品，并依靠自身力量，于1996年3月建立生鮮食

品加工配送中心，這是“聯華”在生鮮食品經營上跨出重要一步。這一步，取決于“聯

華”管理層對于經營生鮮食品的宏觀決策。王宗南總經理在談及超市經營生鮮食品時

說:“超市經營生鮮食品，首先應認識到生鮮食品不是主體經營的陪襯，而是為民、便民、

利民的實實在在的經營，只有先解決思想上的認識偏差，擺正兩個效益的位置，才能變

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被動經營為主動經營，在具體運作上充分發揮積極因素。我們認為超市經營生鮮食品,

首先應是為民、便民、利民，在積極落實市府的“菜籃子工程”中為老百姓辦實事。

1997年開始，“聯華”有意識地將生鮮食品經營與“廚房工程”貼近，在山東、

浙江、河南、河北、江蘇等地尋找基地，先后建立起了肉食品、雞蛋等生產供應基地。

與此同時:還開創了超市與園藝場定向種菜的先河，建立起了蔬菜生產供應基地。這年

6月，“聯華”將生鮮配送中心搬至上海城郊結合的大場地區，場地擴為4000平方米，

其中3000平方米的加工場，1000平方米用于裝卸生鮮食品的周轉場地。在經營生鮮食品

時，“聯華”還與科研單位聯手合作，共同研制、開發、加工和銷售科技含量高的綠色

食品、黑色食品等高科技食品。目前，“聯華”的生鮮食品經營，已具有相當的規模。

從經營品種看，有豬牛羊肉、蔬菜、水產品、分割家禽、蛋品等19個大類，1200多個品

種；從經營網點看，有180多家門店；從銷售份額看，生鮮品幾乎占"聯華〃銷售額的四

分之一，充分體現了它的個性化經營的特色。這種個性化的經營特色，突破了傳統的商

業經營，實現了由原來單一零售業向“產加銷、科農貿”多元化的轉變，提高了市場的

應變能力和競爭能力。

1998年1月，“聯華超市首屆生鮮食品節”在上海市內100多家聯華連鎖店同時拉

開帷幕，令上海的〃馬大嫂”們欣喜不已；一年后的1999年1月，“聯華”第二屆生鮮食

品節再次激發了“馬大嫂”們的消費欲望和消費熱情。

在市政府各級領導的關懷支持下，幾年來，“聯華”的生鮮食品經營，不斷擴大銷

售規模，擔當起了市府提出的“家庭廚房工程”中的角色。

據業內人士分析，“聯華”大力倡導的生鮮食品，給連鎖超市注入了活力，使企業

的運作出現了勃發的生機。從“聯華”的經驗看，至少也己經成功地實現了“三個轉變”。

一是“建立并依托生產基地，實現了由原來流通領域中的多個環節向產銷對接的轉變”；

二是“突破傳統的商業經營體制，實現了由原來單一零售商業向，產、力口、銷’?體化

的轉變”；三是“沖破歷來認為商品無科技含量的舊觀念的柬縛，實現了由原來供應商

品較為低層次向蘊有科技含量的高層次商品的轉變”。

這“三個轉變”，實質上乃是現代連鎖超市在經營思想上出現的三大“飛躍”為

我國連