第九章：中國企業推行HR三支柱變革的挑戰＋＋020304實踐中的困境HR三支柱的升級HR三支柱的重構＋01中國企業HR三支柱模式目錄一、中國企業HR三支柱模式COE：HR的戰略指揮部，各職能模型政策的制定與方案設計；HRBP：深入業務部門的特種部隊，提供更合適的問題處理方案和設計更合理的工作流程；SSC：基于平臺和服務，側重人力資源職能活動中共性工作的整合以及原則化處理，為業務部門、員工發明價值。講理性、重事實輕關系、弱互惠西方世界中國重感情、重關系HR三支柱=“水土不服”二、中國企業實行HR三支柱的困境實踐中的困境諸多企業實行HR三支柱仍然是機會導向不小于戰略導向因此，在缺乏戰略導向的企業中推行和實踐HR三支柱雖然有一時風氣，但難以接地生根。戰略組織人才三支柱本身被動選擇的意識，在某段時間下出現“戰略熱，就開始關注戰略，盲目追求人力資源管理領域的熱點，追捧HR三支柱變革。組織先有戰略意識，也有做出正確決策的戰略思維，和落地實施戰略的相匹配的組織結構與人才素質。實踐中的困境戰略組織人才三支柱本身大多數中國企業的組織架構仍以直線職能型為主層級過多，信息傳遞路線較長；部門間的橫向聯系較差；缺點：HR三支柱：規定組織的業務流程和組織架構扁平化實踐中的困境人力資源管理者需要建立起新的思維體系和能力體系，需要真正實現從職能管理升華到戰略管理的層次。人力資源部的戰略層次、視野不夠高，人力資源在組織中的量級規模不夠大，人力資源管理者也不具有業務知識、能力局限性以跨界。戰略組織人才三支柱本身人力資源部的內功心法仍需修煉規定現實狀況實踐中的困境戰略組織人才三支柱本身企業推行人力資源轉型，我該怎么辦？角色的轉換：COE設計者，運用專業領域知識設計業務導向、創新的人力資源政策、流程和方案，并持續改善其有效性。管控者，管控政策、流程的合規性，控制風險。技術專家，對HRBP、SSC、業務管理人員提供戰略和HR管理上專業性的征詢服務和工作上的支持。實踐中的困境戰略組織人才三支柱本身各角色未達預期各支柱協同問題HRBPCOESSCCOE“上不來，下不去”：樹立不起專家文化，不理解業務需求和管理問題；HRBP難以成為戰略業務伙伴：難以融入業務部門，沒有得到充足授權；SSC得不到重視：沒有升級到重視平臺化、產品化的共享交付和發明價值；SSC的員工缺乏專業自信HR三支柱各自都有一套完整的選、育、用、留，會增加了每項職能工作內部的協同問題。因此，在三支柱都會涉及到同一項工作時，內部會糾結于各自的職責。不清楚自己是否應該承擔該項工作職責，如果要承擔，那又應該做到什么程度？HR三支柱的升級與重構COE建立“能上能下，能左能右”的機制能上能下是指COE內部要有競爭淘汰機制，讓專家在競爭中脫穎而出。讓COE積累業務經驗和組織變革的經驗，憑借工作經驗、閱歷給出解決方案。建立競爭淘汰機制和輪崗、兼崗機制結合大數據對組織結構、組織活力、員工心理與行為進行科學研究。吸引具備研究性、研發性、開發性等屬性的各項人才。以COE為首，人力資源管理回歸研發屬性COE要從解決問題轉向發現問題。COE建立能定位問題的“外腦”團隊，能夠了解業務，發現問題，深入企業實際思考問題。COE要成為問題定位專家HR三支柱的升級HR三支柱的升級從SSC到SDC01.工作價值觀及動機的升級-從職能導向到客戶導向HR要從上級要求去思考客戶需求轉變為從內部客戶需求出發，為客戶創造價值。02.服務對象的擴展-從服務客戶到服務客戶+用戶SDC要與另外兩個HR支柱達成共識，明確SDC兼有效率專家與員工后盾的角色03.工作職責的升級-從服務到交付開展日常工作與項目時，SSC以一次性通過任務檢查為目標。做HR產品時，SDC以為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品為目標。04.運作模式的升級-從職能運作升級為平臺運作從只能滿足員工最基本的要求，缺乏自身價值主張的職能中心運作模式，轉變為能為員工提供解決方案，有自己的獨特價值，以服務驅動戰略的平臺運作模式。從傳統的輔助業務負責人轉型成為業務負責人。向業務負責人賦能，讓其掌握人力資源管理技能，提升自身管理能力和水平。在工作中關注業務所處行業的趨勢，向業務部門提供戰略性洞察和分析。培養量化思維，工作緊密結合大數據，依據數據診斷業務團隊戰斗力，制定有針對性的績效發展方案。HRBP從激勵轉向賦能俄羅斯套娃騰訊HRBPFunction組Function組主要與COE對接，一方面保證政策落地，另一方面驅動COE完成任務。BP組助理組BP組是傳統意義上的HRBP，他們參與到業務當中，打破模塊的界限，針對業務問題提供完整的解決方案。助理組與SDC對接，主要處理事務性工作，一個助理要對接多個HRBP。HR三支柱的升級四支柱模式：建立整合變革中心在現有的HR三支柱模式的基礎上增加整合變革中心（IntegratedChangeCenter，ICC）。ICC更加適用于全球化經營、有全球文化一致性訴求的公司。A+從角色定位來看ICC向上充分把握COE制定的戰略政策，向下深入業務推行變革，指導HRBP團隊，策劃變革路徑，落地COE的全球政策和變革方案，對人力資源部門支持全球整合的公司戰略起到關鍵作用。從職能來看ICC將原來由COE和HRBP支柱負責的人力資源變革工作分類，變革中的軟性要素仍由COE和HRBP負責。而硬性要素，如變革的持續時間、變革過程管理、團隊和人員能力提升等則由ICC專門負責。由于在變革方面更具有專業性有利于專業分工和專業建制。HR三支柱的重構IBM：從HR三支柱到四支柱為了保持全球的一致性，IBM于2010年成立了一個部門（IST）整合服務團隊，他們按照HR的專業領域分工，負責將COE的政策、方案在各個業務單元、實施和落地，向上充分把握COE制定的政策，向下貼近業務，幫助各個國家的HRBP實施全球政策和方案，對人力資源部門支持全球整合的公司戰略起到關鍵作用。四支柱模式進一步幫助IBM提高效率，員工利用率持續提升，全球交付的實現率超過90%。具有一致性的政策讓員工可以更清晰地看到未來的發展機會。寶潔“困局”由于強調全球一致性，寶潔在中國市場的變化缺乏敏感性，2010-2016年，寶潔的市場份額從7.3%一路跌至6.6%，其在中國市場的銷售僅增長1%。凡事必有兩面性，強調一致性的HR三支柱模式雖然為IBM帶來了大幅的效率提升和成本縮減，但這種一致性也意味著缺乏國家靈活性，對當地市場的變化反應遲緩。對于小國家而言，對市場變化的緩慢反應可能對企業發展構不成太大威脅。但是對像中國這樣巨大的市場而言，市場嗅覺不靈敏、“轉身”不靈活卻會成為跨國企業發展中的巨大失誤。HR三支柱的重構雙支柱模式：聚合COE和SDC中國企業HR三支柱是強聯系的HR三支柱模式，這使得HR三支柱之間能夠以更低的成本實現更復雜資源的流動，強化了聯系，但也會出現決策短視、不靈活等問題。一種理論認為組織從結構上分別設立進行探索式創新、應用式創新的部門，可以實現組織的雙元性。人力資源部門亦可從組織結構上設立這樣兩個部門：一個部門放眼中長期，進行人力資源管理的探索式創新，如在組織內進行人力資源管理研究、實驗，打破傳統職能模塊，探索新的人力資源職能，對人力資源管理政策、項目進行更靈活的調整或變革另一個部門聚焦中短期，主要進行人力資源管理的應用式創新，如在業務部門以解決問題為導向使用人力資源各模塊知識和技能，以實用為原則，在業務部門對人力資源探索式、原創性的創新加以利用。HR三支柱的重構重構“小前臺+大中臺”的運行模式，就是美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”的組織構造方式，以增進管理愈加扁平化。十幾人甚至幾人構成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際狀況迅速決策，并引導精確打擊。而精確打擊的導彈往往是從航母艦群上發射而出，后方會提供強大的偵查火力、后勤支援。假如中臺沒有措施承接前線的需求，前線就會不承認它服務的價值。“大中臺”＋“小前臺”貼近最終用戶/商家的業務部門，包括零售電商、廣告業務、云計算、物流以及其它創新業務等。為“前臺”的業務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持，中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。其實提到這些困境也好、升級重構也好，并不是說老式的HR三支柱有多不好，不管是三支柱還是“中臺建設”，資源整合、信息共享、平臺支撐、貼近業務體系等某些深層次理念都是同樣的，三支柱模式已然成為目前組織的變革趨勢，不過在實踐過程中，企業還是要根據自身的業務發展階段、組織架構來設計一套合用于自己企業的模式，還要通過不停地探索升級，不停地磨合，才能把這套模式融會貫穿，為己所用。中國企業的起步較晚，在管理實踐上，總是在反復西方企業已經經歷