第一章管理與管理者

■知識要求

通過本章的學習，使學生掌握：3

?管理的概念和性質、管理的基本職能

?管理者的分類、角色和素質

?管理學的特點、研究對象和內容

■技能要求

通過本章的學習，使學生能夠：

?正確認識管理活動與作業活動的區別和聯系

?明確管理者應具備的能力和素質

?運用正確的方法學習管理學

【走進管理】

王新是一家生產小型機械的裝配廠經理。每天王新到達工作崗位時都隨身帶

來一份列出他當天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項目是總部的上級

通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現場巡視中發現或者他手下報

告的不正常的情況。

一天，王新與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是審查

工廠各班次監督人員呈送上來的作業報告。工廠每天24小時連續工作，各班次

的監督人員被要求在當班結束時提交一份報告，說明該班次進行了什么工作，發

生了什么問題。看完前一天的報告后，王新通常要同他的幾位主要下屬人員開一

個早會，會上他們決定對報告中所反映的各種問題應采取些什么措施。王新在白

天也參加一些會議，會見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供應商或潛在供應

商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時也有一些來自地方、省、國家

政府機構人員。總部職能管理人員和王新的直接上司也會來廠考察。當陪伴這些

來訪者和他自己的屬下人員參觀的時候，王新常常會發現一些問題，并將這些問

題列入待處理事項的清單中。王新發現自己明顯無暇顧及長期計劃工作，而這些

活動是他改進工廠的長期生產效率所必須做的。他似乎總是在處理某種危機，他

不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？

從管理職能、管理者的職責和管理者在組織中所處地位的角度，你對王新的

工作做一種什么樣的分析和評價？

第一節管理

一、管理的含義

（1）管理的目的是為了實現預期目標。

（2）管理的手段是計劃、組織、領導、控制和創新。

（3）管理本質是協調。協調就是使人的努力與集體的預期目標相一致。

（4）管理的主體是管理者。

二、管理的性質

管理的性質主要有：管理的兩重性；管理的科學性和藝術性。

（-）管理的兩重性

（-）管理的和學性和藝術性

三、管理的基本職能

（-）計劃職能

（二）組織職能

（三）領導職能

（四）控制職能

（五）創新職能

【閱讀資料】

一家飯店老板為了在當地競爭過程中占據競爭的優勢，決定推出新的服務

項目。他與飯店的一線管理人員討論后，決定上一項新的早餐項目，并利用6

個月的時間進行試驗和完善。做出決定后，老板組織了一個特別任務小組來開發

這個新項目。具有不同技能的人員被安排在這個小組中，包括預算人員、領班、

負責設備的人員等，其中一個人被任命為這個小組的頭頭，直接受飯店老板的指

揮。在第一次小組會議中，老板向大家解釋了目標，回答了大家提出的問題，并

強調了新的項目對飯店的重要心性。會議結束前，老板鼓勵大家要富有熱情并全

力以赴達成目標。之后大家按計劃努力工作，當預定結束日期臨近時，老板為這

個小組增加了人員并在預算上適當予以放寬。項目按原定的時間完成了，在飯店

推出這項新的早餐項目的那一天，所有參與該項目開發任務的人員都被請到現

場。

你能從上面的情景中識別出各種管理職能嗎？

第二節管理者

一、管理者及其分類

【閱讀資料】

羅明就像了解自己的父母一樣，對皮鞋的制作工序非常熟悉。在10年的商

業生涯中，從報單到開帳單、電話訂貨、定價，一直到銷售服務等一系列工作他

都干過。認識到他的技術能力后，羅明的老板提拔他做銷售商店主管。上任后，

羅明想這不僅有助于提高自己的工作能力，而且將會提高商店的盈利。然而，6

個月后，羅明發現他很不適應新的工作崗位。原來羅明喜歡和同事開玩笑，但現

在，這種友好關系似乎沒有了；工作進程受到阻礙，員工們常常因為不知道應該

做什么而浪費許多時間；羅明確信應把完成工作進程放在首位，但他又擔心辦公

室里充滿大量的日常文書工作；他花了大量時間來使員工們明確如何改進各部門

的工作，結果是，羅明通常只能自己抓緊工作以便完成計劃。羅明的老板逐漸對

他的工作表示不滿，并且把情況反映給了上司。

羅明是管理者嗎？管理者應該做什么呢？羅明為什么不適應銷售主管崗

位？

(-)按管理層次劃分

1.高層管理人員

2.中層管理人員

3.基層管理人員

(~)按管理領域和專業劃分

1.綜合管理人員

2.專業管理人員

【閱讀資料】

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接此職位的前一

天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

郭寧在大學時學的是工業管理，大學畢業后就到該公司工作，最初擔任液壓

裝配單位的助理監督。因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作中也沒有實際經

驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學。他一方面仔細參閱單位

所定的工作手冊，努力學習有關的技術知識；另一方面監督長也對他主動指點，

使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨自承

擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升

他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。

在他當助理監督時，郭寧主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當

他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，還得做出此

后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議。他沒有多少時間從

事他過去喜歡的技術職責。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊

已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸取了一些新的技術，這令他花

了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂過程中，他發現要讓裝

配工作與整個公司的生產作業協調起來還有很多需要進一步研究的工作。他還主

動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸取到修訂工作中

去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對

此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如

何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好，這樣他可以騰出更多的時間用于

規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時間去參加會議、批閱報告和完

成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理6年之后，正好該公司負責工作規劃的副總裁辭職，郭

寧便主動申請擔任此職務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規

劃工作副總裁。他自信擁有擔任此新職務的能力，而由于此高級職務工作的復雜

性，使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，

以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深、

輩分最高的副總裁擔任。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道一個人當上公

司最高主管職位之時，應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也

明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數

月的情況會怎樣？他不免為此而擔憂！

你認為郭寧當上總裁后，他的管理職責與過去相比有了哪些變化？郭寧在

20多年的工作中擔任過各種層次的管理者，在擔任這些層次的管理者過程中，

職能有所不同，請從管理者職能的角度，對郭寧的管理工作進行分析。

一、管理者的角色

（-）人際關系方面的角色

1.頭面人物

2.領導者

3.聯絡者

（-）信息方面的角色

1.監聽者

2.傳播者

3.發言者

（-）決策方面的角色

1.企業家

2.糾紛調解人

3.資源分配者

4.談判者

【閱讀資料】

管理者角色

張敏是一家造紙廠的廠長，這家工廠面臨著一項指控：廠里排放出來的廢水

污染了鄰近的河流，因此，張敏必須到當地的環保局去辦本廠申辯。王力是該廠

的技術工程部經理，他剛接到通知：每天向本廠提供包裝紙板箱的那家供應廠商

遭了火災，至少在一個月內無法供貨。而包裝車間想知道，現在他們該干什么。

李民說，他會解決這個問題的。最后一個是羅平，她負責文字處理和辦公室的工

作。辦公室里的員工之間為爭一張辦公桌剛發生了一場糾紛，因為它離打印機最

遠，環境最安靜。

請您對照管理者的角色，分析在這家企業里的張敏、王力、李民和羅平各自

扮演了什么角色？

三、管理者的素質

（―）品德素質

1.思想政治品德

2.道德情操

3.理想抱負

4.言行作風

（二）知識素質

（三）智力和非智力素質

（四）能力素質

1.技術技能

2.人際技能

3.概念技能

（五）經驗素質

（六）體能素質

【閱讀資料】

以誠信取人的世界船王

包玉剛是舉世聞名的世界船王，屬下環球航運集團鼎盛時期擁有210艘輪

船，總載重噸位2100萬噸，船之數量與噸位均名列世界第一，超過當時美、蘇

兩國船隊總噸位之和。包玉剛獲得如此巨大的成功，他自己認為有三點主要原則：

首先是有自己的個性特點；其次是獲得了銀行界的信賴和支持；最后是與日本航

運界人士有著良好的關系。

包玉剛的確有著鮮明獨特的個性。在燈紅酒綠的商界里，像他這樣一個不抽

煙、不嗜酒的大老板實在是寥寥無幾。就是談生意，包玉剛也從不遷就客人的惡

習，比如日本商人談生意喜歡在酒館里邊喝邊談，但包玉剛從來不去，每次都在

他豪華的會議廳里，用高雅的話題、名貴的茶葉來招待客人。在一種友好的氛圍

中，他們極有耐心地商討著“共同的利益”。包玉剛嚴謹的生活作風體現在工作

中，就是他那嚴格的工作、超人的勤奮和獨特的經營管理。

包玉剛對所屬船隊實行分權管理，每一條船就如同一個家庭似的公司，這樣

既可以節省管理成本，調動每條船的積極性，使得在一條船虧損時不致影響其他

航船公司。在分權管理的基礎上，航船公司的秘書和會計務則集中到管理公司管

理，管理公司對航船公司收取一定的管理費用。通過這種分散與集中緊密結合的

處理方法，包玉剛有效地控制著他的船隊。

據說希臘船王奧納希斯曾經十分看不起這種管理方法，但后來事實證明包玉

剛的經營方式令人折服。于是這位希臘船王正在預約登門拜訪包玉剛時，表達了

他欽佩的心情。

包玉剛經營航運的另一個顯著特點就是堅持與長期客戶合作，不追求短期行

為。因為他認為，長期客戶雖然付的租金較低，但收入穩定，容易得到銀行的支

持，而短期的散租雖可行就市，卻沒有固定的收入，船主要冒很大的風險。他的

經營作風似乎與當時航運業的傳統不合，卻與他的性格十分相合。20世紀50年

代，包玉剛開始從事航運的時候，中國香港和國際上的船東大都采用把船短程租

用或“散租”的經營方式，視航運需求率而頂租金。當業務興旺時，從短期的眼

光來看，這一經營方法容易獲取較高的利潤。包玉剛舍棄了這種富有吸引力然而

風險極大的“散租”業務，采取了完全不同于傳統航運經營的長期租賃法。他把

屬下船只以長期合約方式定期租賃，把船只長期租予用戶，租期可分為3年、5

年至10年，租戶按月交納租金。包玉剛的長期租經營使他受住了石油危機的考

驗，也躲過了使大多船王遭受滅頂之災的危機。再后來，在海運業日益衰落的形

勢下，包玉剛沒有故步自封，而是用巨資收購了地產公司九龍倉，從此棄舟登陸，

開辟了更廣闊的陸上事業。

1956年年底，他買進一艘3300噸的貨船。最初租給香港某客戶，租約到期

正值蘇伊士運河關閉引起到運費飛漲的高峰時期，那人想盡辦法要求繼續租用該

船，主動要把租金提高一倍，現出讓船東有厚利可圖。但包氏了解此人從事投機，

沒有穩定的貨運合同，又嗜賭如命，所以斷然拒絕再租船給他，而將此船租給了

一家可靠的日本航運公司，租費低得多，租期長得多。后來那位客戶仍從多方面

租到許多條高租金船只，香港多數船東都有船租給他。可是不久埃及戰事終止，

運河開放，船只需求量減少，運量暴跌，此人入不敷出，宣告破產。有些船東因

此蒙騙損失，唯獨包玉剛再此期間既沒有受到運河重開而引起的營業波動，又沒

有遭到租戶破產帶來的損失。

包玉剛的第一條船“金安”號就是得到日本銀行的貸購買的，可能正因為此，

包玉剛與日本商界的關系很深。包玉剛90%以上的船是在日本造的，他的船85%

又租給日本的客戶。日本人非常樂意和包玉剛做生意。

日本造船商人稱包玉剛為“我們最珍貴的主顧”。因為，從1961年以后，他

一直在日本定造船只。每逢造船淡季，日本船廠吃不飽、虧損大時，包玉剛寧可

吃些虧也在日本訂船。1971年，航運業生意不振，他依然向日本人訂造了6艘

船。造船商忙不過來，不肯接單，但只要是包玉剛訂的船，船商二話不說，立即

命令船廠動工，為其造船。

說起包玉剛和銀行界的淵源，可以追溯到他在上海時從事的職業生涯：1945

年初，包玉剛就擔任過上海銀行的業務部經理，兩年后他升任上海銀行副總經理。

成為世界船王之后，他又兼任日本興業銀行高級顧問、美國大通銀行國際咨詢委

員會成員、中國香港匯豐銀行董事會首席副主席、渣打銀行董事、世界金融投資

有限公司和IBJ金融（香港）有限公司主席、中國香港恒生銀行董事、有利銀行

董事之職。包玉剛對銀行一直有著特殊的感情，同時銀行界對包剛的事業得以飛

速發展。尤其是匯豐銀行，對包玉剛的支持更是公不可沒。1964年，匯豐銀行

第一次在包玉剛合資成立了“環球船運投資有限公司”，匯豐銀行占股45%?不

久，包玉剛又成立了“環球租賃國際有限公司”，其中匯豐銀行股份達37.7%o

在包玉剛集團中占第二位的大機構“亞洲行業公司”中，匯豐銀行也夠得10萬

股票。據估計，匯豐銀行對包玉剛集團的投資，賬面價值已達5000萬美元，市

場價值則還要大得多。

幾十年來，包玉剛靠著自己的智慧和中國人特有的吃苦耐勞的作風，為“中

國人”這個稱謂贏得了驕傲。在73年的人生歷程中，他創造出的輝煌的奇跡，

或許會隨著歲月的流逝而漸漸被人們遺忘，但他留給我們中國人的實實在在的東

西，卻永遠不會被遺忘。

你認為要想成為一名成功的管理者應當具備什么樣的素質？包玉剛得以成

功的經驗是什么？

第三節管理學

一、管理學的特點

（-）一般性

（-）綜合性

（三）歷史性

（四）實踐性

二、管理學研究的對象與內容

（-）管理的環境

（二）管理的資源

（三）管理的機制

（四）管理的職能

（五）管理的歷史和發展

【關鍵概念】

管理管理的兩重性管理的科學性管理的藝術性管理職能管理者

管理者角色管理者素質知識素質智商情商技術技能人際技能

本章小結

管理是社會組織中，為了實現預期的目標，通過計劃、組織、領導、控制和

創新，協調以人為中心的活動過程。

管理既有自然屬性，又有社會屬性；同時管理既有科學性，又有藝術性。

管理的職能是指管理過程中各項活動的基本功能，管理有計劃、組織、領導、

控制和創新五項基本職能。

管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動的人員，即在組織中擔負計

劃、組織、領導、控制和創新等工作，以期實現組織目標的人。組織中的成員一

般分為作業人員和管理人員兩大類。

加拿大管理學家亨利?明茨伯格提出了管理者在組織中扮演著三類十種不

同的角色。人際關系方面的角色：頭面人物、領導者、聯絡者；信息方面的角色:

監聽者、傳播者、發言人；決策方面的角色：企業家、糾紛調解人、資源分配者、

談判者。

優秀的管理者應該具備的素質有很多，不同的管理崗位要求的素質又不盡相

同，管理者應該具備的基本素質有品德素質、知識素質、智力和非智力素質、能

力素質、經驗素質和體能素質。

著名心理學家桑戴克（E.L.THORNDIKE）的理論形成了智力商數（IQ）,羯1

耶魯大學的心理學家彼得?塞拉維和新罕布什爾大學的約翰?梅耶提出了情緒智

能、情緒商數概念（簡稱情商）。

美國管理學者羅伯特?卡茨（L.KATZ）指出管理者必須具備三種技能，即技

術技能、人際技能、概念技能。

管理學是一門系統的研究管理過程的普遍規律、基本原理和一般方法的科

學。管理學具有一般性、綜合性、歷史性、實踐性的特點。

管理學研究的對象就是管理實踐活動和管理過程。

案例分析

【案例1-11百年老院的現代管理啟蒙

北京同仁堂醫院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進醫院的行政大

樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標明：五樓MBA辦公室。目前該醫院已經從

北大清華聘請了11為MBA,另外還有一名學習會計的研究生，而醫院的常務副

院長毛羽就是一位留美的醫院管理MBAo

內憂外患迫使同仁醫院下定決心引進職業經理人并實施規模擴張，希望建立

一套行政與技術相分離的現代醫院管理制度。

根據我國加入世貿組織達成的協議，2003年，我國正式開放醫療服務業。

2002年初，圣新安醫院管理公司對國內數十個城市的近30家醫院及其數千名醫

院職工進行了調查訪談，得出結論：目前國內大部分醫院還處于極低層次的管理

啟蒙狀態，絕大多數醫院并沒有營銷意識，普遍缺乏現代化經營管理賞識。更為

嚴峻的競爭現實是：醫院提供的服務不屬于那種單純通過營銷可以擴大市場規模

的市場一一醫院不能指望通過市場手段刺激每年病人數量的增長。

同仁醫院顯然是同行中的先知先覺者。2002年，醫院領導層在職代會上對

同仁醫院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊伍超編導致流動受限；醫

務人員的技術價值不能得到體現；管理人員缺乏專業培訓，管理方式、手段滯后，

經營管理機構力量薄弱。同時他們開出藥方：引入MBA,對醫院大手筆改造，涉

及崗位評價及崗位工資方案、醫院成本核算、醫院工作流程設計、經營開發等。

目前，國內幾乎所有的醫院都沒有利潤的概念，只計算年收入。但在國外，

一家管理有方的醫院，其利潤率可高達20%。這也是外資對國內醫療市場虎視眈

眈的重要原因。

同仁醫院要在醫院總引入現代市場營銷的觀念、啟動品牌戰略和人事制度改

革。樹立“以病人為中心”的服務觀念：以病人的需求為標準，簡化就醫流程，

降低醫療成本，改善就醫環境；建立長期利潤觀念，走質量效益型發展的道路；

適應環境、發揮優勢、實行整合營銷；通過擴大對外宣傳、開展義診咨詢活動、

開設健康課堂等形式，有效擴大潛在的醫療市場。

同仁醫院所所引進的MBA背景各異，絕大多數都缺乏醫科背景。他們能否勝

任醫院的管理工作？醫院職業化管理至少包括了市場營銷管理、人力資源管理、

財務管理、科研教學管理、全面醫療質量管理、信息策略應用及管理、流程管理

等七個方面的內容。這些職能管理與醫學知識相關但非醫學專業。

同仁醫院將MBA們‘'下放”到手術室3個月之后，都悉數調回科室，單獨辟

出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫院的經營模式和管理制度。對于醫院引

入的企業化管理，主要包含醫院經營戰略、醫療市場服務營銷、醫院服務管理、

醫院成本控制、醫院人力資源、醫療質量管理、醫院信息系統和醫院企業文化等

多部分內容。其中，醫院成本控制研究與醫院人力資源研究是當務之急。

幾乎所有的中國醫院都面臨著成本控制的難題，如何賭住漏洞，進行成本標

準化設計，最后達到成本、質量效益的平衡是未來中國醫院成本控制研究的發展

方向。另外，現有醫院的新酬制度多為“固定工資+獎金”的模式，而由于現有

體制的限制，并不能達到有效的激勵效果，醫生的價值并沒有得到真實的體現，

導致嚴重的回扣與紅包問題。如何真正體現員工價值并使激勵制度透明化、標準

化成為當前首先要解決的問題。

這一切都剛剛開始。指望幾名MBA就能改變中國醫院管理的現狀是不可能

的。不過，醫院管理啟蒙畢竟已經開始，這就是未來中國醫院管理發展的大趨勢。

問題：

1.結合案例說明你對管理及管理職能的理解。

2.同仁醫院為什么要引進如此多MBA?你認為MBA們能否勝任醫院管理工

作？

【案例1-2)不良管理給人們造成了多大傷害？

王永山是某大學的一位教師，在炎熱的8月的一天晚上，他帶著妻子和9

歲的女兒到新華書店調換他前一天在該書店購買的一本脫頁的書。為了能夠證明

是在該書店購買的書，他帶上了前一天購書時電腦打印的付款小票，上面列有所

夠書的書名。

到了書店，王永山直接到一樓總臺向營業員小張說明情況。營業員小張接過

書和小票，寫上”請予調換此書”之類的字，請王永山到二樓服務臺找營業員調

換。王永山拿著書和小票直奔二樓服務臺。在二樓服務臺，營業員小李接過書看

了看就直接走出柜臺，到開放的書架去尋找調換的書。在這期間，王永山一直等

在二樓的服務臺前。過了5分鐘，營業員小李回來了，說這本書書架上沒有了。

請王永山找總臺。王永山開始有點不耐煩了，問營業員小李為什么她不能幫助聯

系解決，而要顧客來回跑。營業員小李問王永山，總臺叫他上來前有沒有查過電

腦。當王永山回答說不知道時，營業員小李一邊抱怨總臺應該在叫王永山上來前

查一下電腦，看書架上還有沒有該書，省得叫顧客白跑一趟，一邊打電話給總臺，

說明書架上沒有這本書，請總臺處理，然后叫王永山找總臺。王永山無奈，再跑

下樓來到總臺。到了總臺，營業員小張說書架上沒有，倉庫晚上沒有人拿不到，

請王永山過幾天來換。王永山一半是生氣，一半是不愿意在大熱天跑來跑去，就

要求退書，以便到另一家書店去買。營業員小張說：“退書可以，但因為你買書

時開過發票，所以退書還要有發票。”王永山生氣了，他買了一本裝訂脫頁的書

已經夠懊惱的了，專門來調換不僅調換不成，退書得回去拿發票。他生氣地說:

“你們只說調換書或退書時要有小票，又沒有說過要發票，況且我又不想來退書，

是因為你們不能1給我換書我才退書的，難道你們真的還要我們回去拿發票才給

退書嗎？”營業員小張說：“這是單位規定，我也沒辦法”。王永山不想就這樣罷

休，他還想努力一把，說：“既然你們都沒有權利，那么請你們的值班經理來。”

營業員小張一邊嘟嚷，一邊很不情愿地給值班經理打電話。

過了大約5分鐘，來了一個人，營業員小張向他說明的情況，王永山看他可

能是值班經理，也在一邊向他解釋，值班經理了解了情況后，對王永山說：“書

先放到這里，你留個地址，我們明天免費給你寄過來好嗎？”王永山看看反正也

沒法退，又不用自己再跑一趟，也就答應了。王永山留下了通訊地址，同時應王

永山要求，雙方交換了憑證。互留了電話。

王永山一家本來打算換了書以后去逛街，經此一鬧，也沒了心情。臨走時一，

9歲的女兒拉著爸爸的手，指著總臺邊的一塊牌子對父親說：“爸爸。他們自己

這里不是明明寫著憑電腦小票調換或退書嗎？為什么我們退書就要憑發票呢？”

王永山無言以對。

請問：

1.從這一件事中反映出該書店管理中存在哪些問題？

2.列出這一件事中，對雙方造成的損失和傷害。

【案例1-31張瑞敏的管理哲學

張瑞敏的管理哲學是：日本管理團隊意識和吃苦精神加上美國管理的個性舒

展和創新競爭再加上中國傳統文化的管理精髓。張瑞敏的管理哲學是出自管理理

論與實踐的良好結合一從實踐上升到理論再指導實踐。

張瑞敏的管理學中，有一些非常生動的內容，例如“吃休克魚”。在中國，

人們往往將企業間的兼并收購比喻為“吃魚”，或是“大魚吃小魚”（大企業兼并

小企業“，或者”小魚吃大魚。在市場經濟發達的國家，企業的兼并經過三個階

段：第一個階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強食；第二個階段是“快魚吃慢魚”，

技術先進的企業吃掉落后的企業；第三個階段是鯊魚吃鯊魚，亦即強強聯合。但

是在中國，國企之間的兼并，卻不會出現這三種情況，因為是國有的，企業只要

有一口氣，就不會被吃，且“小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各得其所”（張瑞

敏語）。“死魚”就根本不能吃。這是中國的國情決定的。張瑞敏的管理哲學正是

建立在這個基礎上的，既不吃活魚，又不能吃死魚，唯有吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指企業的表面死了，但是肌體還沒有壞，只是處于休克狀

態，企業的管理有嚴重問題，停滯不前。在短短的幾年里，海爾通過資產重組、

控股聯營，兼并盤活虧損總額5.6億元的18個企業，以無形資產盤活有形資產

18.2億元。海爾吃“休克魚”式企業兼并的管理經驗被編入哈佛商學院教材，

張瑞敏也因此成為第一個走上哈佛講壇的中國企業家。

張瑞敏對當前國際管理的發展趨勢非常注意，也善于從吸取可以為己所用的

東西。近年來，他加強企業內部的調整，成立了物流和商流部門，發展注重國內

外并重，并且加快發展網上商務。張瑞敏及其強調速度，認為速度就是生命。海

爾和中國建設銀行合作，建立了支付網絡，加快了物流和商流的速度。

問題：

1.在管理實踐中，為什么既要注重理論學習又要學會在實踐中創新？

2.張瑞敏的管理哲學對你有何啟示？

復習思考題

1.怎樣理解管理的概念？管理的性質和職能有哪些？

2.管理者的類型有哪些？管理者在管理過程中通常學要扮演哪些角色？

3.管理的方法有哪些？如何正確運用這些方法？

4.為什么處于較高層次的管理者更多地需要人際技能和概念技能，而處于

最低層次的管理者尤其需要較強的技術技能？

5.管理學有哪些特點？

第二章管理思想的發展

■知識要求

通過本章的學習，使學生掌握：

?管理實踐、管理思想與管理理論三者之間的關系

?泰羅科學管理理論、法約爾管理過程管理、韋伯理想行政組織理論

的主要內容

?霍桑試驗及其結論

?現代管理階段主要管理學派的基本觀念

■技能要求

通過本章的學習，使學生能夠

?把握管理的基本原則，具備管理的意識

?在管理實踐中正確運用中西方的管理思想和管理理論

?運用最新的科學技術成果和手段，實現管理的科學化和規范化

【走進管理】

管理理論和管理實踐

海倫、漢克、喬、薩利四人都是美國西南金屬制品的管理人員。海倫和喬負

責產品銷售，漢克和薩利負責生產。他們剛參加過在大學舉辦的為期5天的管理

培訓學習，在培訓班里主要學習了權變理論、社會系統理論和一些有關職工激勵

方面的內容。他們多所學的理論有不同的看法，現正展開激烈的爭論。

喬說：“我認為社會系統論對于像我們這樣的公司是很有用的。例如，如果

生產工人偷工減料做手腳的話，如果原材料價格上漲的話，就會影響到我們的產

品銷售。系統理論中講的環境影響與我們公司的情況很相似。我的意思是，在目

前這種經濟環境中，一個公司會受到環境的巨大影響。在油價暴漲時期，我們當

時還能控制自己的公司。現在呢？我們要想在銷售方面每前進一步，都要經過艱

苦的戰斗。這方面的艱苦，我們大概都深有體會吧！”

薩利插話說：“你的意思我明白，我們的確有過艱苦的時期，但我不認為這

與社會系統理論之間有什么必然的聯系。我們曾在這種經濟系統中受過傷害。當

然，你可以認為這與系統的理論是一致的。但是我并不認為我們就有采用社會系

統理論的必要。如果沒個東西都是一個系統，而所有的系統都能對某一個系統產

生影響的話，我們又怎么能預見到這些應縣呢？所以，我認為，權變理論更適合

我們。如果你說的事物都是相互依存的話，系統理論又能幫我們什么忙？”

海倫對他們這樣的討論表示不同的看法，她說：“對社會系統理論我還沒有

好好考慮。但是，我認為權變理論對我們是很有用的。雖然我們以前亦經常采用

權變理論，但是我卻沒有意識到自己是在應用權變理論。例如，我有一些家庭主

婦顧客，聽到她們經常討論關于孩子和如何度過周末問題，從她們的談話中我就

知道她們要采購什么東西了。顧客也不希望我們‘逼’她們去買她們不需要的東

西。我認為，如果我們花一兩個小時與她們交談的話，那肯定會擴大我們的銷售

量。但是，我也碰到一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推銷產品，要我

替他們在購物中做主。這些人也經常到我這里來走走，但不閑談，而是做生意。

因此，你們可以看到，我每天都在應用權變理論來對付不同的顧客呢？為了適應

形勢，我每天都在改變銷售方式和風格，許多銷售人員都是這樣做的。

漢克顯得有些激動地說：“我不懂這些理論是什么東西。但是，關于社會系

統理論和權變理論的問題，我同意薩利的觀點。教授們都把自己的理論吹得天花

舌L墜，他們的理論聽起來很好，但是他們的理論卻無助于我們的管理實際。對于

培訓班上講的激勵因素我也不同意。我認為，泰羅在很久以前就對激勵問題有了

正確的論述，要激勵工人，就要根據他們工作支付他們的報酬。如果工人什么也

沒有做，就不用付任何報酰I。你們和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最

好的激勵。”

海倫、漢克、喬、薩利的觀點有什么不同？你認為管理理論真能解決實際問

題嗎？

第一節概述

一、管理實踐、管理思想、管理理論三者之間的關系

二、管理形成與發展階段的劃分

（一）早期管理實踐與管理思想

（二）古典管理理論階段

（三）新古典管理理論階段

（四）現代管理理論階段

第二節早期管理實踐與管理思想

—、早期管理的特點

⑴管理的指導贏g是惰性的，認為工人總是偷懶的

(2)管理的重點是解決分工和協作的問題，側重研究通過分工和協作來保證生

產順利的進行，減少資金耗資，提高工人的日產量指標，獲得更多的利潤。

(3)管理的方式是家長式的，獨斷專行的，專制式的。

(4)管理的依據是靠個人的經驗和感覺。不靠數據而靠記憶、靠主管判斷來管

理。沒有統一的計劃和管理辦法，管理工作的好壞完全取決于管理人員的經驗。

(5)人工和管理人員的培養，老師傅徒弟的辦法，沒有統一的標準和要求。

二、早期的管理思想

(一)中國早期管理思想

1.孔子的儒家管理思想

(1)民本思想。民本思想強調管理活動要“以民為本”，重視人的因素，提倡“德

治”和“仁政”。

(2)中庸。中庸是孔子和儒家管理思想的基礎，中庸的本意是講對事不偏不倚、

折中和調和。

(3)人和。空子和儒家主張“禮之用，和為貴”。

(4)義利觀。“君子喻于義，小人喻于利”。

(5)教育觀。“為政在人”，管理者要注意選才和育才。

2.韓非子的法家和管理思想

(1)不務德而務法的管理路線。韓非子說：“為治者，不務德而務法

(2)變革管理思想。韓非子說：“世異則世異”，古今異俗，新故異備”。

(3)人才管理思想。“治史不治民”是高層管理的重點。

3.無為而治的老子道家管理思想

(1)管理的最高目標。在老子看來，管理的手段最高的是“道”，其次才是德。

往下依次是仁、義、禮。

(2)老子管理思想的核心。無為而治是老子管理思想的最高原則與最高境界。

(3)老子的管理之道。“治大國若烹小鮮”是老子“無為”思想的進一步具體化

表述，是老子“道法自然”、“無為而治”思想的展開。

(4)老子的管理三寶。老子在《道德經》中說：“我有三寶，持而保之：一日慈,

二日儉，三日不敢為天下先。

(5)老子的領導方式。老子認為“圣人行不言之教”，也就是說，美好的言語，

可以換來別人的尊重；美好的行為，可以影響他人。

(6)老子的競爭觀。“以無事取天下”是“道”的發揮和運用。

(7)老子的管理謀略。老子說：''天下莫柔弱于水，而攻堅強者莫之能勝，以其

無以易之”。

4.兵法經營的孫子兵家競爭戰略思想

(1)經營謀略思想。孫子認為，打仗取勝的關鍵在于“廟算”(廟即廊廟、祠堂；

算即籌算)，在于運籌帷幄之中，決勝千里之外，強調不打無準備、無把握之戰。

(2)博弈戰略管理思想。《孫子?虛實篇》中說：“兵無常勢，水無常形，能因

敵變化而取勝者，謂之神。”

(3)最高的企業競爭戰略手段。在企業的經營中，必然會遇到如何處理企業之

間競爭的問題。

（4）先人一步的競爭戰略思想。管理實效原則將時間和速度看得至關重要。

（5）信息化戰略管理思想。孫子在《謀功篇》中說：“知彼知己，百戰不殆；不

知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆”。

（二）西方早期管理思想

第三節古典管理理論

一、古典管理的特點

（1）為了滿足社會組要而生產優質產品。

（2）在生產活動中不斷采用新的科學技術，依靠科學技術發展生產。

（3）保持生產過程的連續性和比例性。

（4）在生產經營活動中，要求職工必須具有高度的組織性和紀律性。

（5）實行集中統一領導和指揮，按照計劃進行生產經營活動。

【閱讀資料】

聯合郵包服務公司的科學管理

聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900個包裹發送到

美國各地和180個國家，為了實現他們的宗旨一“在郵運業中辦理最快捷的運

送，UPS的管理當局系統的培訓員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓

我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。

UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送

貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師紀錄了紅燈、通行、按門鈴、穿

院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數據輸入計算機

中，從而給出每一位員工每天工作的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程

序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，

把變速器推到1檔上，為送貨車完畢的啟動離開做好準備。這一系列動作嚴絲合

縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左臂拿著包裹，右手

拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址并記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度

快速跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡

車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時間表是不是看起來有點煩瑣？也許是。它是能帶來高效率嗎？

毫無疑問！生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說，聯

邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率

方面的不懈努力，對UPS的凈利潤產生積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，

但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。

結合聯合郵包服務公司的實際，你認為科學管理的核心內容是什么？

二、古典管理時期的代表人物及其管理理論

（-）泰羅及其科學管理理論

【閱讀資料】

泰羅出生于美國賓夕法尼亞洲一個較富裕的律師家庭，家里希望他繼承父

業，成為一名律師，泰羅也不負眾望，考入了哈佛大學法學院，但由于眼疾不得

不中途輟學。1875年，他進入一家小機械廠當學徒工，1878?1879年間轉入費

城米德瓦爾鋼鐵廠，從機械工人做起，先后被提升為車間管理員、小組長、工長、

技師、制圖主任和總工程師，并在業余學習的基礎上獲得了機械工程學士學位。

1898~1901年間，又受雇于伯利恒鋼鐵公司繼續從事管理方面的研究。1901年

以后，他更以大部分時間從事咨詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套管理論

一“科學管理”，即通常所稱的“泰羅制”。

1.科學管理的中心問題是提高勞動生產率

2.為了提高勞動生產率，必須為工作配備“第一流的工人”

3.要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具，機器和材料。并使作

業環境標準化

4.實行有差別的計件工資制

5.工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命”

6.把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作為科學工作方法

7.實行職能工長制

8.在管理控制上實行例外原則

【閱讀資料】

泰羅的管理思想

泰羅自己把科學管理稱作是一場思想革命，這一革命最根本的東西就是用勞

資雙方的合作取代對抗。泰羅所說的思想革命，就是要使管理人員認識到，管理

者與工人之間的關系是不是對立關系而是合作關系，沒有管理者與工人同心協力

的合作，也就沒有科學管理。

泰羅著名的搬運鋼鐵實驗不僅說明了標準化的動作管理，也體現了勞資雙方

的合作。當時，泰羅所在鋼鐵公司有一個生鐵搬運公司小組，每人每天裝貨約

12.5噸。泰羅通過對工時和動作的研究，把工作分成若干基本動作逐項研究后，

對工人的負荷、時間、動作不必要的消耗，省略多余動作，節約工人的勞動，最

后計算出每個搬運工每天能夠搬運的定額是47?48噸。然后，他挑選了一名叫

斯密特工作中的動作、程序和間隔休息時間，這樣斯密特在一天之內完成了47.5

噸的生鐵搬運，其工資也由過去的1.15美元增加到1.85美元。泰羅強調，工

時研究和工作分析絕對不是讓工人拼命，而是要找到一個正常工作時的標準定

額。

當時，一個叫厄普頓?辛客萊的年輕人對泰羅提出抗議說：“泰羅把工資提

高了61%,而工作量卻增加了362%。”辛客萊認為這就是剝削。泰羅則指出，在

他的管理辦法下，斯密特掙到了更多的錢，但是力氣花得并不比過去大。這里面

的關鍵在于：斯密特被教會了如何干貨，這個方法提高了勞動生產率，使工人省

去了無用的勞動。更重要的是，過去是斯密特干活，工頭監督，現在是取代了舊

式工頭的新式管理人員與斯密特一起干活。過去工頭的作用僅僅是防止工人偷

懶，勞資雙方的對立的；現在管理人員的腦力勞動，已經滲透到斯密特的體力勞

動中，勞資雙方是合作的。

（-）法約爾與管理過程理論

【閱讀資料】

法約爾出生于一個小資產者家庭。1860年從圣艾帝安國立礦業學院畢業后

進入法國一流的企業康門塔里―福爾香堡采礦冶金公司工作，成為一名采礦工程

師。不久被提拔為該公司一個礦井的經理，1888年出生任該公司的總經理。當

時這家公司正面臨著破產的危機，法爾用新的管理方式挽救了危機，現在這個公

司仍然是法國中部最大的采礦和冶金集團的一部分，在法國產業史上留下了光輝

的業績。1918年他辭去礦業公司的總經理，開設了“管理研究所”。

法約爾和泰羅都是同時代的杰出人物，都是管理科學的奠基人。法約爾與泰

羅的背景、經歷不同，研究的視角有所不同。泰羅是以普通工人的身份進入工廠

的，他研究的是車間層的管理，采用的是科學方法；法約爾作為公司的高層領導,

將其39年的經驗過升華，研究的是所有管理者的活動，令間適用于各種組織。

1.企業職能不同于管理職能

2.管理要素

3.管理的十四條原則

4.管理教育的必要性和可能性

（三）韋伯與理想行政組織理論

【閱讀資料】

韋伯出生于德國一個有著廣泛的社會和政治關系的富裕家庭，1882年進入

海德堡大學學習法律，以后先后舊讀于柏林大學和哥丁根大學。先后擔任過柏林

大學教授、主編、政府顧問和作家。韋伯是德國著名的社會學家，對法學、經濟

學、政治學、歷史學和宗教學都有廣泛的興趣。他在管理理論上的研究主要集中

在組織理論方面，他在代表作《社會組織與經濟組織》中提出了所謂理想的行政

組織體系理論。

1.權利論

2.理想的行政組織體系

第四節新古典管理理論

一、梅奧及霍桑試驗

第一階段：工場照明試驗（1924?1927年）

第二階段：繼電器裝配室試驗（1927年8月至1928年）

第三階段：訪談計劃（1928年?1931年）

第四階段：接線板接線工作室試驗（1931年?1932年）

二、人際關系學說

（-）工人是“社會人”

（二）企業中存在著“非正式組織”

（三）新型的領導在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的士氣，從而

達到提高效率的目的

三、行為科學管理

第五節現代管理理論

一、現代管理的特點

(1)突出了經營決策。提出了“管理的重心在經營，經營的重心在決策”。

(2)廣泛運用現代管理工具和現代科學技術。如將電子計算機、運籌學、價值

工程、網絡技術等應用于生產經營管理，極大地提高了管理效率和管理水平。

(3)實行以人為中心的管理。提出了以尊重人為號召，以激勵人為手段，聚攏

人心，鼓舞士氣，并進行智力開發投資，對職工實行終身教育。

(4)實行系統管理。把系統論、控制論原理引進企業中，把整個企業看做一個

動態的開放系統。

(5)重視“非正式組織”的作用。非正式組織是人們一感情為基礎而結成的集

體，這個集體有約定俗成的信念，人們彼此感情融洽。

(6)強調不斷創新。要積極促變，不斷創新。

【閱讀資料】

遠大集團的制度化管理

“制度是一個社會的游戲規則，或者更正式地，是定義人類交往為約束。”

1993年諾貝爾獎得主道格拉斯?諾思認為：制度的主要作用是消除或降低社會

交往中的不確定性。

在公司成立后的第8年，遠大集團由張劍的人治為主逐步轉化到張躍的制度

管理。這標志著遠大開始從“創業”到“管理”的轉型。

創業時期最大的特征是不確定，不確定因素彌漫著整個創業過程中的各個方

面，人、財、物等各種內外資源匱乏與企業擴張的矛盾使得創業者必須擁有掌控

不確定風險的能力。隨著規模的擴大，創業者不再可能及時掌握企業所有的信息。

在信息不對稱，特別是不確定性的信息不對稱條件下，創業者的決策風險逐漸增

大這導致企業的風險增加。作為消除或降低不確定性因素的制度自然地出現在企

業的舞臺。

通過企業的發展，隨著規模的擴大分別會遇到技術、營銷、管理、觀念、戰

略和文化的障礙。一般管理界人士認為，當企業規模達到總產值3000萬元至1

億元的時候，主導發展的因素是企業的管理，如何形成符合企業自由特質的管理

式和管理行為，是企業能邁向更大規模發展的關鍵。當然，這一臺階邁過后，主

導發展的因素會向觀點、戰略和文化轉移。此時，管理變成企業基礎性的發展因

素，即成為企業發展的根基之一。

1996年，遠大所遇到的無疑正是管理障礙一創業者如何通過所有的員工使

遠大的空調能有更多的銷售額和占有率。營銷、財務、技術、人力資源等相關管

理都需要能夠符合當時企業的發展。

任何一家企業都會有自己的管理以及之相關的制度，但不是所有的企業管理

都會被冠上制度化管理的名號。管理具有科學性與藝術性，程序化的管理是科學，

非程序化的管理是藝術。明確提出制度化管理，則意味著企業管理的重點偏向程

序化管理。

泰勒時期的科學管理無疑是制度化管理的萌芽和極端，甚至工人的動作都會

被分解成不可再分割動作單元。科學管理出現之后出現了管理科學，直到今天認

為管理是一門藝術的看法成為主流。主流認為，科學、程序化是管理的基礎，而

柔性化、網絡化、學習化才是管理的靈魂出處。

遠大則是非主流地將程序化管理凌駕在公司管理主流的企業。主流與非主流

并無高低之分，管理從來只是追求相對滿意而不是絕對滿意。對企業來說，沒有

最好的管理模式，只有最適合的管理模式。

制度本身不是遠大成功的保證。諾思認為：制度并不意味著一定增進社會效

率，就其作用在于降低不確定而言，它也可能防礙效率的提高。

但遠大的制度化管理并沒有讓防礙效率的可能出現，在我們分析遠大制度化

管理案例的時候，先列舉作為企業的遠大其個性特征所在：

(1)遠大屬于制造型企業。1988年從無壓鍋起家；1991年決定做澳化鋰吸

收式空調；1992年成立長沙遠大空調實業公司，投入開發中央空調，開發成功

我國第一臺自然機。

(2)遠大產品線比較單一。主張走專業化道路，以“做強”而不是“做大”

為目標。

(3)遠大產品的利潤率高。其產品以技術、質量取勝。遠大認為應“永不草

率行事，并且不輕視任何小事”；實行“以制度為行為指南的管理方針。

(4)中央空調是一種強調系統穩定性的產品，制度所消除的不確定性有利其

穩定，業務流程的標準化能使重復進行的工作不會出現倒退。

(5)創業者在企業絕對的影響力。張躍曾說：“如我是人才的話，我的能力

決定了公司的一切；如果我是天才的話，我的能力決定了公司未來的一切”。而

張躍對制度化管理有著固執的情緒，他一直“是一個非常嚴格的人”。而他將制

度化建設的過程看成是遠大完善管理過程。

遠大制度化管理顯示，無論何門何派，只要是某個流派的高手，都是江湖的

高手。假如遠大并未在業績上做出隱瞞的話，那么它的案例告訴了我們這樣一個

道理，管理從來沒有最好的，只有最適合的。

二、現代管理理論叢林

(-)管理科學理論

(1)生產和經營領域的各項活動都以企業總體的經營效益做評價標準，即要

求行動方案能以總體的最少投入獲得總體量的最多產出。

(2)借助數學模型求得最優實施方案，使各項活動效果定量化。

(3)廣泛應用電子計算機進行各項管理活動。

(4)強調運用先進的科學理論和管理方法，如系統論、信息論、控制論、運

籌學、概率論等數學方法和數學模型。

(-)社會系統理論

(1)組織是一個社會協作系統。這個系統能否繼續生存，取決于協作的效果、

協作的效率和協作目標能否適應協作環境。

(2)正式組織的存在有三個條件：共同的目標、協作的愿望、信息的溝通。

(3)經理人員的職能有三條：建立和維持一套信息傳遞的系統、善于激勵組

織成員為實現組織目標而做出貢獻、確定組織目標。

(三)決策理論

(1)管理就是決策。西蒙等人認為，管理活動的全過程都是決策的過程。

(2)決策分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策就是按既定的程序所

進行的決策。

(3)決策過程中要充分考慮人的經驗及職能。管理決策中要解決的問題，往

往是很復雜的，影響因素也是多樣的，有些因素的影響程度是難以用公式計算出

來的，而是要靠管理者長期工作的豐富經驗來確定，因此，決策過程中，人的經

驗及智能是很重要的。

(四)系統管理理論

(五)權變管理理論

(六)管理過程理論

(1)管理是一個過程，即讓別人同自己一起去實現既定目標的過程。

(2)管理過程的職能有五個，即計劃、組織、人事、領導和控制。

(3)管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執行著管理職能，但側重點則

因管理級別的不同而異。

(4)管理應具有靈活性，要因地制宜靈活應用。

【閱讀資料】

阿波羅登月飛行

1969年7月16日，在美國佛羅里達洲東海岸的卡納維拉爾角，一枚36層

樓高的巨型火箭矗立在肯尼迪宇航中心的發射場上，火箭頂部放置著“阿波羅”

飛船。在飛船的指令艙里，搭乘著3位宇航員：阿姆斯特朗、奧爾德林和柯林斯。

他們正準備實現人類第一次登月飛行。

一切準備就緒以后，電子計算機發出了點火命令，“土星一V”第一級火箭

的5臺發動機噴出了巨大的火焰，3000多噸重的龐然大物騰空而起，火箭上升

后約10秒，5000米外的看臺上立即感到強烈的震波。起飛后12分鐘，第三級

火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道上經過檢查和調整，第三級火箭從新

啟動，將飛船加速到第二宇宙速度，于是，“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向

月球。1969年7月21日，格林尼治時間3：15,“阿波羅”飛船的指令長阿姆斯

特朗爬出艙門，在5米高的小平臺上待了幾分鐘，然后他伸出左腳，慢慢走下扶

梯。4：07,他用左腳疑慮地、小心翼翼地觸及月面，接著他鼓氣勇氣將右腳也

站到月面上。事后，阿姆斯特朗說：“對一個人來說，這是邁出的一小步，而對

于整個人類來說，則是偉大的一步。

這是人類歷史上第一次登月飛行記載。

“阿波羅”登月計劃是美國前總統肯尼迪在1961年提出的。”阿波羅“飛船

由指令艙、服務艙和登月艙組成，總高25米，直徑10米，重約45噸。指令艙

既是宇航員座艙，也是飛船控制中心。它高3.3米，底部直徑約4米，重約6

噸，是一個圓錐體，錐頂有與登月艙的對接裝置。錐頂部為前艙，裝有降落傘、

儀器設備。錐中部是3名宇航員的密封座艙，備有14天生活必需和求救設備。

錐底部是后艙，設有10臺姿勢控制火箭及導航系統。服務艙位于指令艙之后，

是高6.7米，直徑4米，重約25噸的圓筒形艙體。艙內用輕金屬結構分成6

個隔艙，分別容納主發動機、16臺姿勢控制火箭、燃料箱、電器系統等。登月

艙由4.3米、高7米、重14.7噸的上下兩段組成。下段有著陸用發動機和交

會雷達、儀器艙和蓄電池組、水和氧氣槽及4條帶有觸地傳感器的著陸支架。上

段是登月艙主體，內有宇航員艙座、生命維持系統、上升發動機、姿勢控制火箭、

燃料箱、電源通信系統及與指令艙對接用的過渡通道。

由此可見，僅制造一個“阿波羅”飛船就已經很復雜了，更何況還要實施這

樣一項由地面、空間和登月三部分組成的復雜龐大的工程計劃。阿波羅登月飛行

不僅涉及火箭、電子、冶金和化工等多種技術，而且還需要了解宇宙空間的物理

環境以及月球本身的構造與形狀，只有這樣才能把人安全送上月球。同時，為了

確保阿波羅登月計劃成功，在登月前還設計了3個登月方案：第一是用大型火箭

直接把飛船發射至月球軌道的“直接登月法”；第二是飛船分段送入地球軌道，

再逐一對接后飛向月球的“地球軌道交會法”；第三是將飛船送入地球軌道，并

推向月球的“月球軌道交會法”。第一種方案所需技術簡單方便，容易控制，但

需昂貴復雜的特大功率火箭。第二種方案雖不需大型火箭，但總發射費用并不低，

而且交會次數過多，不易控制。第三種方案為宇航局工程師約翰?霍博特所提出。

霍博特設想：用大型火箭把載有3名宇航員的飛船送入地球軌道，火箭脫離后，

飛船依靠慣性飛入月球軌道。3名宇航員進入登月艙，然后脫離飛船指令艙。登

月艙用制動火箭減速在月面降落。返回時啟動登月艙的上升發動機，與飛船指令

艙會合，宇航員返回指令艙后便拋棄登月艙，開動指令艙火箭，脫離月球軌道而

進入地球軌道。再入大氣層時，將指令艙后的服務艙拋棄，僅剩指令艙濺落在太

平洋上。顯而易見，阿波羅登月飛行的每一個階段、每一個過程、每一個環節、

每一個方面都滲透著無數管理人員、科學家和技術人員的心血。所以，1961年

肯尼迪提出阿波羅登月計劃時，就要求科學顧問查一查執行這樣一個計劃是否可

能。經過詳細的調查研究之后，科學顧問做出了這樣的回答：從設計、制造、發

射到回收等階段看，在工程技術上是沒有問題的，已有的科學技術都能解決，但

關鍵問題可能會出在管理上。因為阿波羅登月計劃是人類歷史上空前龐大的一項

計劃，它要動員2萬多家工廠、120多所大學參加，參與這項計劃的人數多達400

多萬，要生產300多萬個零部件，耗資250億美元。計劃的每一個主要步驟都要

經過周密的計算，而每個主要步驟又需要次級計劃和第三級計劃的支持。這些人

力、物力、財力都需要周密的組織。為了順利完成設計、制造、發射、回收，人

們要進行精確無誤的控制。這一切工作需要有一個機構進行強有力的領導。如果

管理工作搞得不好，那就很難保證計劃順利完成。于是，美國人全力以赴在管理

上想辦法，最后終于把人送上了月球。

日本一些專家參觀了阿波羅登月計劃所采用的硬件設備和工藝后，均認為日

本沒有造不出來的東西。因為實現阿波羅登月計劃所要求的4個主要系統技術一

大型運載火箭、在宇宙空間飛行的飛船彈道線路分析、軌道測定系統以及通訊系

統在20世紀