物流與供應鏈管理復習譚志強物流和供應鏈運輸、倉儲客戶---銷售---生產---采購---供應商客戶市場的構成及其影響因素需求預測定性與定量因果預測:回歸預測時間序列預測：移動平均法，指數平滑法指數平滑法預測a=0.1期123456789銷售量200250175186225285305190預測值200如何在有限資源條件下安排生產某企業的生產技術、可用資源和市場情況如下表所示，試分析應如何安排生產？資源產品A產品B資源量煤218噸電116千瓦水309噸單位產品成本8元4元單位產品價格15元9元運輸運輸目標運輸決策:最短路徑運輸信息技術運輸風險管理倉儲倉儲的目標方法：EOQ的計算JITVMI安全庫存 EOQ某公司每年需要購入原材料9000件，每件單價10元，假設每次訂購費用為20元，單位年存儲成本按原材料價值10%計算，則該原材料經濟訂購批量為采購采購的目標采購的方式采購決策：時間與數量供應商管理采購風險管理二、采購的風險分析（一）企業采購的外因型風險1、意外風險。采購過程中由于自然、經濟政策、價格變動等因素所造成的意外風險。2、價格風險。一是由于供應商操縱投標環境，在投標前相互串通，有意抬高價格，使企業采購蒙受損失。二是當企業采購認為價格合理情況下，批量采購該種物資出現跌價而引起采購風險。3、采購質量風險。一方面由于供應商提供的物資質量不符合要求，而導致加工產品未達到質量標準，或給用戶造成經濟、技術、人身安全、企業聲譽等方面造成損害。另一方面因采購的原材料的質量有問題，直接影響到企業產品的整體質量、制造加工與交貨期，降低企業信譽和產品競爭力。4、技術進步風險。一是企業的制造產品由于社會技術進步引起貶值，無形損耗甚至被淘汰，原有已采購原材料的積壓或者因質量不符合要求而造成損失；二是采購物資由于新項目開發周期縮短，如計算機新機型不斷出現，更新周期愈來愈短，剛剛購進了大批計算機設備，但因信息技術發展，所采購的設備已經被淘汰或使用效率低下。5、合同欺詐風險。一是以虛假的合同主體身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據或其他虛假的產權證明作為合同擔保。二是接受對方當事人給付的貨款、預付款，擔保財產后逃之夭夭。三是簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉手倒賣，從中謀利，而所需的物資則無法保證。四是供應商設置的合同陷阱，如供應商無故中止合同，違反合同規定等可能性及造成損失。（二）企業采購的內因型風險1、計劃風險。因市場需求發生變動，影響到采購計劃的準確性；采購計劃管理技術不適當或不科學，與目標發生較大偏離，導致采購中計劃風險。2、合同風險。一是合同條款模糊不清，盲目簽約，違約責任約束簡化，口頭協議，君子協定；鑒證、公證合同比例過低等等。二是合同行為不正當。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當手段，如對采購人員行賄，套取企業采購標底；給予虛假優惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業利益，不能嚴格按規定簽約。三是合同日常管理混亂。3、驗收風險。在數量上缺斤少兩；在質量上魚目混珠，以次充好；在品種規格上貨不對路，不合規定要求；在價格上發生變形等。4、存量風險。一是采購量不能及時供應生產之需要，生產中斷造成缺貨損失而引發的風險。二是物資過多，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，失去了資金的機會利潤，形成存儲損耗風險。三是物資采購時對市場行情估計不準，盲目進貨，造成價格風險。5、責任風險。許多風險歸根至底是一種人為風險。主要體現為責任風險。例如，合同簽約過程中，由于工作人員責任心不強未能把好合同關，造成合同糾紛。或是采購人員假公濟私、收受回扣、謀取私利。風險的防范原材料的價格波動風險：采用期貨期權等進行套保供應商的交貨時間、數量、質量波動風險：1.建立供應商資格審查制度2建立對采購人員的監督管理制度戴爾供應鏈的成功1984年由邁克爾·戴爾創立。90年代初開始為亞太地區的商業、政府、大型機構和個人提供服務戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產品和服務，并提供最佳的客戶體驗。戴爾的客戶戴爾透過首創的「直銷模式」，直接與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立合作關系。1994年推出

網站，并于1996年加入電子商務功能。

的網站基礎建構完全是用戴爾PowerEdge服務器運作，共有78個國家的分站，每季共有超過4000萬人次瀏覽。戴爾在網站上的收益約占全公司的50%，由1999年第三季到2000年第三季為止，戴爾網站營業額已至160億美元。戴爾的生產戴爾在以下六處地點設有全生產線計算機系統的設施：得克薩斯州的奧斯汀（Austin）、田納西州的納許維爾（Nashville）、巴西的EldordodoSul（中南美洲）、愛爾蘭的利姆里克（Limerick）（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太地區及日本）和中國廈門（中國）（1998年8月成立）。顧客下單到出貨存貨周轉天數4

天戴爾的采購戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面戴爾有90%以上的采購程序通過互聯網完成。

供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。

供應商管理200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩定的訂單，”“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎。”供應商管理戴爾根據自己的訂單確定生產計劃，并將數據傳遞給本地供應商，讓其根據戴爾的生產要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫，做好送貨的前期準備。供應商計分卡如瑕疵率、市場表現、生產線表現、運送表現I2

Technology告訴供貨商該生產哪些產品，何時運給戴爾。戴爾也能夠隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常戴爾的成功戴爾最顯著的優勢就是他們越過經銷商、直接和消費者打交道，采取先接單、后生產的流程。戴爾計算機致勝關鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對市場變化采取因應之道，如零件降價可馬上反映到計算機售價上。戴爾計算機因采直銷方式，庫存量低于同業，可將成本下降迅速回饋給消費者。戴爾的成功戴爾最顯著的優勢就是他們越過經銷商、直接和消費者打交道，采取先接單、后生產的流程。戴爾計算機致勝關鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對市場變化采取因應之道，如零件降價可馬上反映到計算機售價上。戴爾計算機因采直銷方式，庫存量低于同業，可將成本下降迅速回饋給消費者。

信息系統MRPERPCRMSRMBI供應鏈失調供應鏈的波動性來源：市場期望的變化，訂購批量的擴大，庫存調節作用的失靈偏離市場需求牛鞭效應：供應鏈中供應商所接受的定單比終端顧客的需求具有