十大管理思想工具

大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，

讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些

工具，你會感到自己講入了一個新的境界。

這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們所取得的國際公認(rèn)

的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一

般工具的“工具”。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到心手

相應(yīng)，游刃有余。

1德魯克的思想

為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得?德魯克(PeterDrucker)在過

去60余年中對世界的貢獻(xiàn)，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美

國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得?德魯克關(guān)于《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什

么？》一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有

他的親筆簽名。

我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？

一一早在60年前，我就認(rèn)識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功

能；

一一管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會機(jī)構(gòu)的管理器官，

盡管管理一開始將注意力放在企業(yè)；

一一我創(chuàng)建了管理這門學(xué)科：

一一我圍繞著人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科：尤其是

圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。

彼得一德魯克

1999年1月18H

作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，管理己經(jīng)有了很長的歷史，其

根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學(xué)科，其開創(chuàng)的年代

應(yīng)是1954年，彼得?德魯克所著《管理實踐》的問世，標(biāo)志著管理學(xué)的

誕生。彼得?德魯克創(chuàng)建了管理這門學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：

“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于‘行‘：其驗證不在于

邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。”

德魯克對“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的

“責(zé)任”談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃

縮到一本書中。這本共達(dá)839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出

了管理學(xué)的真諦一一《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》。據(jù)此，我們可以把

管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實踐。令人驚奇的是，當(dāng)我在

這本書中搜索“責(zé)任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)

任”，而竟無一處談到“權(quán)力”。

“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而

且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任一一但除此之外，決不能再多要一點。”在

德魯克看來，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時才有職權(quán)(authority),而

并沒有什么所謂的“權(quán)力”(power)。

德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要

求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對待自己的工作，要求他們對

自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。

責(zé)任是一個嚴(yán)厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求,

那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是

認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團(tuán)隊和所在單

位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。

要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作E標(biāo)的人員同其上級

一起為每一項工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個團(tuán)體的目標(biāo)

一致，也是所有成員的責(zé)任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工

作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律

和激勵。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識管理人員的責(zé)任、

員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。

文/那國毅教授(北京光華管理研修中心)

2波特的思想

作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾?波特

(MichaelE.Porter)可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。

事實也是如此，在2002年5月埃森哲公司對當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者

的排名中，邁克爾?波特位居第一，可謂聲名赫赫”

邁克爾?波特對于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間

架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分

析模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應(yīng)商的

議價能力;客戶的議價能力；替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅：新進(jìn)入者的威脅這

五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)

在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

相應(yīng)地，邁克爾?波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領(lǐng)先、差

異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往雉以同時追求一個以

上的戰(zhàn)略目標(biāo)。

中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競爭。按照大摩中國首席

經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國忠的說法，中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方

式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全

球的價格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一就來自

于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價

值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過

于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。

成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)

或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)

化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐

具有非常好的指導(dǎo)作用。對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的

意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰

克?韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽

決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機(jī)和方式進(jìn)行出擊。

波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的變

化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)

略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建

立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。

也正因為他假設(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來分析

迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個典型的例子，技術(shù)的迅

速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定

性，很難用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局。

文/樊應(yīng)斌經(jīng)理(畢博管理咨詢公司)

3哈默爾的思想

加里?哈默爾(GaryHamol)是Strategos公司的羞事長暨創(chuàng)辦人，也

是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被

《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。

1990年,加里?哈默爾和普哈拉(C.K.Prahalad)在《哈佛商業(yè)評論》

上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核

心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心

產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企

業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，

需要一定的條件。

在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思

想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨

勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。在另

一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所

認(rèn)為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要

積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企

業(yè)尤其要重視這方面的學(xué)習(xí)。

WTO之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實

際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)

造競爭優(yōu)勢的前提；在合理定位核心競爭力之后，則是如何發(fā)揮這種核

心競爭力，在實踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈

默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關(guān)注

技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認(rèn)為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，

概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個仝新的思路。

文/林嵩博I:(清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)

4克里斯坦森的思想

克萊頓?克里斯坦森(ClaytonChristensen)是哈佛商學(xué)院的工商管理

教授，他不僅是個杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實踐者。

克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)一一曾經(jīng)被人們崇拜并竭力

效仿一一最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。

而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的

企業(yè)的時候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出

人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技

術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們

認(rèn)真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新

上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的

財務(wù)決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。

克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)容是：

創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，

而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。

把實現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與目標(biāo)市場相匹配的

一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機(jī)會做出反應(yīng)。

既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進(jìn)行判斷，因此

要有計劃地學(xué)習(xí)所需要J'解的東西。

組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有

的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。

密切關(guān)注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務(wù)的市場

上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個主要意義：

1突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長中的核心個體經(jīng)濟(jì)動力。

2被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的“克里斯坦森的

思想可以幫助經(jīng)理人員判斷，什么時候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管

理原則，什么時候采用其他原則更合適。

3在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一

方而保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行，同時動員足夠多的資源，關(guān)注那些最

終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。

文/邱瓊（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

5彼得斯的思想

“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個‘亳

微秒’時代。”被《財富》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽為“管理學(xué)大師的大師”

的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博I:湯姆-彼得斯（TomPeters）如是說。

彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人

皆知，沒有什么“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所

有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛

顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出

反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。

客戶服務(wù)的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企

業(yè)生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)思想。

中國的市場己不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企

業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進(jìn)行

決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。

競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點。

客戶服務(wù)質(zhì)量將成為競爭的關(guān)健，企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好，越有可能

在激烈的競爭中占上風(fēng)。

全新銷售時代的到來。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競

爭對手不同”，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要

和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略,

共同分享回報。

文/閆立翌博（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

6明茨伯格的思想

亨利?明茨伯格（HenryMinzberg）是加拿大著名管理學(xué)家，其管理思

想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。

組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理

工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對組織

的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色：

掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障

排除者、資源分配者和談判者。

明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)埋的類

型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、

專家經(jīng)理、新經(jīng)理。

目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐

步被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非

常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價值。同時職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工

作特點，準(zhǔn)確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的

應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)

言人的工作占用的時間少了。

文/徐非（北京入學(xué)光華管理學(xué)院）

7柯林斯的思想

詹姆斯?柯林斯(JairesC.Collins)曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎,

先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里?L波勒斯合著了《基業(yè)長青》

一書。書中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是

制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不

只是找對時機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻

遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們

最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人

在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機(jī)制，使得公司能靠組

織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機(jī)會等偶然

的東西。隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的

機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務(wù)實

的理想主義者”，《基業(yè)長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而

且是達(dá)成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是

目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是

生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利澗之上的追求在偉大

的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說，“利潤

之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國

企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉人公

司必須有很強(qiáng)的共同價值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。

“自家長成的經(jīng)理人”。柯林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在

總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。“自家長成”

的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。從國內(nèi)一些企業(yè)

的經(jīng)驗來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班

都不通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)

等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。

文/陳剛(中國科技大學(xué)商學(xué)院)

8漢默的思想

1993年，美國管理學(xué)家邁克爾?漢默(MichaelHammer)與詹姆斯?錢

皮(JamesChampy)在《公司重組：企業(yè)革命宜言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流

程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)：對企業(yè)的業(yè)務(wù)

流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等

方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為

特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，BPR強(qiáng)

調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為：

“重組”：實行橫向集成，實行團(tuán)隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織

扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。

強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求

考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。

BPR在中國企業(yè)實施，必須首先具備三個主要條件：

1管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強(qiáng)烈的市場競爭

意識，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵。在實施BPR

后，員工擁有更多決策機(jī)會，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。

2技術(shù)層次必須提高。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生

產(chǎn)技術(shù)落后。而BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。

3企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，進(jìn)而要

求營造適宜的企業(yè)文化。

文/涂俊博士(清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)

9科特勒的思想

菲利普?科特勒(PhilipKotler)是現(xiàn)代營銷的集大成者，被譽為“現(xiàn)

代營銷學(xué)之父”。他幾乎成了營俏學(xué)的同義詞一一其經(jīng)典著作《營俏管

理.》?書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營俏教材，其

本人也被公認(rèn)為“20世紀(jì)50位最佳管理大師之一”。

科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的

研究，其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)

勢研究等。

科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書

將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進(jìn)到“社會營銷”

階段。在經(jīng)濟(jì)日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟(jì)初露端倪的20世

紀(jì)末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短

缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟(jì)緊縮、社會達(dá)爾文主義盛行、公共服務(wù)水

平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營

銷學(xué)面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，將營銷推進(jìn)到了一

個更高的層次。

在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營

銷普及和企業(yè)營銷水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客

價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流

傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向顧客導(dǎo)向型”企業(yè)

轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。

文/芮新國（MBA,麥肯特企業(yè)顧問公司高級營銷顧問）

10科特的思想

約翰?科特（JohnP.Kottcr）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商

學(xué)院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：

1領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預(yù)算、組

織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是

確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。

2企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時且極端

豆雜的八步驟流程，包括：A.建立更強(qiáng)的緊迫感：B.成立指導(dǎo)聯(lián)盟；C.

形成遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略：D.傳播變革遠(yuǎn)景：E.授權(quán)員工行動；F.創(chuàng)造近期成果:

G.鞏固成果并推行更多的變革；11.深植變革于文化中.以上8個步驟必

須依順序執(zhí)行，否則成功機(jī)會非常微小。

中國企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我

的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)”，其實指的都是管理者，對于名詞認(rèn)識不清,

自然扮演不好對應(yīng)的內(nèi)涵。

中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當(dāng)強(qiáng)人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路,

“富不過三代”。科特有大量數(shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關(guān)系，

值得我們深思反省。

大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認(rèn)識僅停留在《誰動了我的媽酪》程度，遠(yuǎn)

遠(yuǎn)不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。

文/周文祥總經(jīng)理（麥肯特企業(yè)顧問公司產(chǎn)品部）

10大理念工具

管理理念影響本土企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向和進(jìn)程。當(dāng)前的全球化浪潮對

企業(yè)管理理念的沖擊已是?個不爭的事實。這種沖擊既有正而效應(yīng)，也有負(fù)而

效應(yīng)。對于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。

我們總結(jié)了近5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這10大理念對中國企業(yè)來說是迫

切需要的，這是一組讓你搶占先機(jī)的理念工具。

11靈捷式競爭

靈捷競爭是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機(jī)會和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的

機(jī)會，在一個動蕩的、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。企

業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營，實際上是對迅速變化、不斷細(xì)分、高質(zhì)量、高性

能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型的全球市場的經(jīng)營挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。

一個企業(yè)要適應(yīng)靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點，以形

成一個全新的經(jīng)營實體：

在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和

服務(wù)組合的特點。靈捷時代的營銷產(chǎn)品是“實體、信息、服務(wù)”的統(tǒng)一

體，而“出售解決方案”，“專門化設(shè)計”，“大眾化商品特殊化”等

等是靈捷營銷的主要戰(zhàn)略。

在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。這

需要通過改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、工作流程及管理方式，以實現(xiàn)更小規(guī)模和更低

成本的生產(chǎn)。

在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資

源，通過與供應(yīng)商和顧客的互動合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。

在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標(biāo)必須是：保證人力資源隊伍

是由一支有知識、有技能、善創(chuàng)新的員工隊伍組成：為員工提供他們所

需的資源，以應(yīng)付變化的市場機(jī)會及個別顧客的要求；適時變革組織的

“壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時也限定

了控制權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。

企業(yè)在經(jīng)營中如何實施靈技競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：

1發(fā)展“豐富顧客價宜”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產(chǎn)

品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、服務(wù)”的價值享受。

2通過“內(nèi)外合作”提高競爭力。其目的在于以盡大能低的“費用一一

效用比”，極大地縮短“觀念一一現(xiàn)金”的時間，將靈捷產(chǎn)品投向市場。

3建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。

4發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個靈活多變的競爭環(huán)境里，企

業(yè)之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨特

價值的信息上。

事實上，對中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機(jī)會。因為

大量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時間里具備，特別是與

國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢。但是，一方面由于市場的

迅速變化和消費者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷

的企業(yè)有可能搶占商機(jī)：另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有機(jī)

會同時做“靈”，正如GE公司前革事長韋爾奇曾實施的戰(zhàn)略：“在大公

司中注入小公司的靈魂。”

靈捷競爭發(fā)展的未來經(jīng)營方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企

業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實現(xiàn)企業(yè)價值的可選擇的

產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實現(xiàn)價值融為一體。這樣的經(jīng)營方式不

僅要求企業(yè)實現(xiàn)最大的靈擾，而且使企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠更持久地保持

和延伸。

文/孫選中（中國政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長、教授）

12顧客份額

所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個顧客該類消費

中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎

沒有什么特別之處，實際上這是與傳統(tǒng)的市場份額概念有著本質(zhì)不同的

思想。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其

著眼點站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用“顧客份額”思路

的企業(yè)則把顧客視為不同的個體對待。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)

可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。

市場份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常

類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。

顧客份額經(jīng)營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進(jìn)行：首先經(jīng)

理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識別”自己的顧客：其

次要對這些顧客進(jìn)行“區(qū)分”，將其按照對于企業(yè)的價值貢獻(xiàn)分為最有

價值顧客、最具增長性顧客以及負(fù)值顧客，其中的負(fù)值顧客就是只會消

耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花

旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)

理人要與顧客進(jìn)行“互動”，深入了解最有價值顧客和最具增長性顧客

的需求：最后通過“定制”來滿足顧客的實際需求。簡而言之，就是保

持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉(zhuǎn)化為最有價值顧客，同時

擺脫掉負(fù)值顧客。所以顧客是上帝的傳統(tǒng)說法如今要更改為“顧客不全

是上帝”。

任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)

化。現(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡單地導(dǎo)入某種管

理軟件，先進(jìn)的管理理念就會大功告成，這或許是技術(shù)發(fā)展所帶來的嚴(yán)

重副作用。對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。北京民生等幾家

銀行為了對其最有價值的顧客區(qū)別對待，設(shè)立了類似于股市的大戶室，

結(jié)果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適了導(dǎo)入這種新的

管理理念，實際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱

私性”的資料，進(jìn)而予以區(qū)別對待，這和國情沒有任何關(guān)系。要想成功

實施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，日積月累地了

解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動

交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。

互動交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良

好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠度，進(jìn)而達(dá)到提高顧客份額的目的。

顧客份額的經(jīng)營理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯

斯先生和羅杰斯博上也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)

濟(jì)的發(fā)展將會促使越來越多的企業(yè)認(rèn)同和導(dǎo)入這一工具。

文/屈陸民（一對一專家）

13顧客滿意度

顧客滿意度（CS）來源于市場營銷理論的基本概念。“滿意度”是客戶

滿足情況的反饋。導(dǎo)人顧客滿意（customersatisfaction）經(jīng)營，不單

單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整個經(jīng)

營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經(jīng)營

活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落

實。

目前，國內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略實際運營中應(yīng)該分以下五個步驟來實施：

第一步：經(jīng)營理念的再確立。首先調(diào)查員工是否具密使顧客滿意自己公

司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的

檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個人心中。

第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司

的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設(shè)定問題，然后擬定測定計劃，

對顧客進(jìn)行調(diào)查。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。

第三步：聚焦經(jīng)營。了解自己哪一點勝過別人，然后亳無保留地將努力

的“強(qiáng)勢”放在這項優(yōu)勢上。其步驟如下：

認(rèn)清哪些人是你真正想要的顧客：

弄明白你的目標(biāo)顧客最重視什么：

再找出明確的經(jīng)營“聚焦點”：

為之創(chuàng)造整個企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點”的競爭氛圍。

第四步：開發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳

達(dá)顧客的心聲。以檢測顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時反饋給

企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時真正地滿足顧客的需要服

務(wù)。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客

的資料，再制作一些劭態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS行

動。

第五步：創(chuàng)造獨具特色和充滿團(tuán)隊精神的企業(yè)文化。不僅要建立顧客滿

意的組織文化，還需要創(chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化員工的服務(wù)教育

訓(xùn)練，還要進(jìn)行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。

僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動

心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服

務(wù)的必然趨勢。

文/郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢顧問師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷

管理資深培訓(xùn)講師）

14“數(shù)一數(shù)二”

按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，

只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場

上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。

要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治

地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，那些應(yīng)

該放棄。對于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們曾經(jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，

也要立即關(guān)閉或出售，這項策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并

能持續(xù)發(fā)展。

但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實施也有一些限定條件。

“數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強(qiáng)調(diào)效率、

人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；

并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引

力的細(xì)分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯的選擇：

GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)

展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二

的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會加大企業(yè)的風(fēng)險“GE也同樣意識到商業(yè)環(huán)境的

變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營

策略，開始在多個領(lǐng)域全面發(fā)展。

但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢競，對于中國企

業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的

目標(biāo)。

文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）

15快魚吃慢魚

“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在Internet經(jīng)濟(jì)下，

大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業(yè)

革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會，資本就很快

會在哪里重新組合。速度會轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗”。所以，

也可以說是對市場反應(yīng)速度快的公司將吃掉對此反應(yīng)遲鈍的公司。

“快魚吃慢魚”強(qiáng)調(diào)了對市場機(jī)會和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追

求盲目擴(kuò)張和倉促出擊,正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”,

因為只有準(zhǔn)確的把握住市場的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快

速出擊進(jìn)行收購才是必要而有效的。

如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術(shù)情

有獨鐘，市場永遠(yuǎn)是正確的。企業(yè)收購的目標(biāo)也是由市場上的客戶需要

來確定。有時候，太過精尖的技術(shù)不一定受到市場的歡迎”。

對于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗中可以歸納出企業(yè)要實現(xiàn)成功并購應(yīng)重視

的幾個關(guān)鍵因素：

要通過并購使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化,

而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公

司帶來這一變化,

把人的因素作為第一要素，在對并購前景進(jìn)行評估的時候，被并購對象

的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，

通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否

合理的依據(jù)。

不要只顧眼前，要收購未來。某些公Hl的技術(shù)和服務(wù)代表了未來的發(fā)展

方向，進(jìn)行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見的下代產(chǎn)品,

并且，領(lǐng)先對手進(jìn)入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。

了解并尊重反對意見。謹(jǐn)慎的避免出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。堅持進(jìn)行

并購的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果

斷的終止并購。

提出公平報價。

切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下

來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。

文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）

16互動

互動是伴隨企業(yè)一一客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)管理實踐，從而成為一

項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質(zhì)、地位、購

買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場

轉(zhuǎn)向買方市場：而且，由于現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得客戶不再

是被動的營銷目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動者。在

這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理,

其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。

互動管理的核心就是通過先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目

標(biāo)客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿足

客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶。通過與客戶

的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會里的信息

核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，

節(jié)約成本等目的。互動管理的具體的形式有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在線問答、投訴

網(wǎng)站、呼叫中心等等。

如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA循環(huán)）：

確定統(tǒng)一的CRM方案與互動管理契合：

前期調(diào)杳：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶將，從而依此確定互動方式等等；

建立互動平臺，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應(yīng)的互動

管理軟件：

試運行，反饋，修改：

日常維護(hù)，信息互動。

互動不是空洞的概念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。最重要的

是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。

文/李強(qiáng)（金地集團(tuán)人力資源部）

17學(xué)習(xí)型組織

以美國麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管

理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得?圣

吉于1990年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個組

織21世紀(jì)的成功關(guān)鍵。

學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征：

組織成員擁有一個共同的愿景：

組織由多個創(chuàng)造性個體組成：

善于不斷學(xué)習(xí)；

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)：

自主管理。“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)

緊密結(jié)合的方法：

組織的邊界將被重新界定：

員工家庭與事業(yè)的平衡：

領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。

企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟：

1評估組織的學(xué)習(xí)情況；

2增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性：

3使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展：

4獎勵冒險：

5使員工成為學(xué)習(xí)資源；

6把學(xué)習(xí)引入工作：

7通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力的方向與

目標(biāo)：

8將組織遠(yuǎn)景融入生活；

9系統(tǒng)思考；

10明示未來努力的方向。

未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力

不斷學(xué)習(xí)的組織。偉大的團(tuán)體并不是從一開始就成功，而是通過學(xué)習(xí)如

何創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織已成為新世紀(jì)企業(yè)

管理主要內(nèi)容之一。

文/曉燕

18戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一

種緊密的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為

一個問題提供短期解決辦法（如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零

部件）。具有運作高效，機(jī)動靈活，關(guān)系松散，邊界膜糊等特點。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)

形式有：合資、合作：聯(lián)合研究與開發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營：相互持

股等。

戰(zhàn)略聯(lián)盟之價值驅(qū)動：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務(wù)于這樣一些目的：創(chuàng)造

規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實力；迅速獲得新技術(shù)；進(jìn)入戰(zhàn)略市場，擴(kuò)大市

場份額：降低風(fēng)險；打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國外市場；獲得低成本生產(chǎn)

能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本目的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的趨勢發(fā)展：

1從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競爭型聯(lián)盟；

2從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識聯(lián)盟；

3從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)；

4從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。

競爭已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。

文/張詩學(xué)（金地集團(tuán)市場開發(fā)部MBA）

19企業(yè)智慧資本

進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)、知本經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、

固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智

慧資本。智慧資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶

來利潤的知識和技能。

智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如:

知識產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能

力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關(guān)鍵性因素。

智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)費本和顧客資本三種

基本資本形式構(gòu)成。其中最關(guān)鍵的因素是人力資本。

1人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識、個人能力、技術(shù)、經(jīng)驗和

動態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)的人力資本；

2結(jié)構(gòu)資本：是信息技術(shù)系統(tǒng)的質(zhì)量和范圍、公司形象、組織化概念、

專利資料庫、文件、商標(biāo)及版權(quán)：

3顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽等經(jīng)營性資產(chǎn)。

是一種隱藏的“商譽”。

智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認(rèn)的評價智慧資本的

方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活

生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地

強(qiáng)調(diào)、突出某一點，將會造成其它因素的損害。

現(xiàn)有的財務(wù)指標(biāo)，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本

會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結(jié)構(gòu)費本和顧客資本，進(jìn)

行最適當(dāng)?shù)脑u價。

文/林衛(wèi)民(北大縱橫管理咨詢公司)

2080/20效率法則

80/20效率法則(the80/20principle),又稱為帕累托法則,即指，20%

的事態(tài)成因，可以導(dǎo)致80$的事態(tài)結(jié)果。比如一個公司80$的利潤、收入，

每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產(chǎn)品，20%的賣命員工。

“80/20”原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣

碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20$的成效：

你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，

你只花20%的時間，即可取得80%的成效。

運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使

用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權(quán)或無力構(gòu)建基于新規(guī)

則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也

有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，

可以獲得大的成績：關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、

盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提

高人力資本的使用效率。建議采取五項措施：精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少

數(shù)”成員；千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊；鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少

數(shù)”成員的競爭力；有效激勵，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力；優(yōu)

勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊。

凡事情應(yīng)該講求效果，既注重效率，又注重效能。柒中火力，處事分先

后輕重，遠(yuǎn)離“無價值”，看清問題實質(zhì)，這就是80/20原則的精髓。

8大規(guī)避危機(jī)工具

市場環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)

避危機(jī)實在太重要了。

不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8個管

理工具，你都應(yīng)學(xué)會去把握。當(dāng)你避免了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)會活得更好。

我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為

前進(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。

21危機(jī)管理

如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機(jī)管理的

重要性。現(xiàn)實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科

學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對這些危機(jī)，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個

人必備的知識。

美國《危機(jī)管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強(qiáng)的高層人士進(jìn)

行了一次調(diào)查，高達(dá)80%的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危

機(jī)，就如人不可避免地要面對死亡。學(xué)會預(yù)防和處理危機(jī)對企業(yè)來說也

是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個急診

室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當(dāng)然很難像醫(yī)院那樣常

設(shè)一個危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，但意識意識及一套危機(jī)管理體系是應(yīng)具備的。在

充滿變數(shù)的市場羥濟(jì)社會中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。

危機(jī)管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管

理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事

件，如天災(zāi)、人禍等：二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市

場等等環(huán)節(jié)的事件。

危機(jī)無所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機(jī)的地方，主要是：產(chǎn)品質(zhì)

量、服務(wù)；財務(wù)危機(jī)，特別是資金鏈；安全事故、盜竊等；競爭上的

危機(jī)，主要是市場上突發(fā)的事件；法律上的危機(jī)，如侵權(quán)、合同等；知

識產(chǎn)權(quán)；人力資源危機(jī)等等。

大部分商業(yè)危機(jī)并不是由于單?事件而引起的，而是許多個微小的、容

易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的?系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時這被稱為

危機(jī)潛伏，或者用美國危機(jī)管理學(xué)院（1CM）的話來說：冒煙的危機(jī)

管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。

企業(yè)如何來建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？通常有以下6個步驟：

第一步，組建危機(jī)管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來擔(dān)綱，以企

業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入。

第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階

段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運營危機(jī)與風(fēng)險分析；

第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被

害預(yù)測”，然后進(jìn)行風(fēng)險分級管理，制訂每一項風(fēng)I卷的解決方案，明確

責(zé)任人與責(zé)任完成時間與指標(biāo)。

第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測”，作成對應(yīng)措施腳本，還不定期舉行

不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。

第五步，當(dāng)對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽

涉到公司內(nèi)部經(jīng)費的編列。

第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、

協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能

會放大百倍以上。

目前中國企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機(jī)管理發(fā)生的概率小，

在危機(jī)發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有

更多的企業(yè)會在這一方面下人力氣。WTO后，中國企業(yè)的風(fēng)險更人了。

企業(yè)應(yīng)對危機(jī)，我不認(rèn)為不一定得成立一個內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有這

個職能就可以了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項目結(jié)合，以更可操作性。

危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機(jī)時，最高領(lǐng)導(dǎo)恰

好出國了，最后弄得一團(tuán)糟。這是企業(yè)的管理問題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在

外，就必須指定一個人作為職務(wù)代言人，這樣才會有人負(fù)責(zé)，防患于未

然。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應(yīng)把危機(jī)管理的職責(zé)放在各個業(yè)

務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應(yīng)對危機(jī)。

當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理,

包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。

危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必

要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的維漏。它不能保證你

抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

危機(jī)很難預(yù)測。危機(jī)管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好

預(yù)防"對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機(jī)是政策變化

危機(jī)，康泰克危機(jī)就是一個例子。

文/孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體

管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）

22自我診斷

企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全面

診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。企業(yè)診

斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。當(dāng)前的誤

區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大

王”們打著企業(yè)診斷的旗號有關(guān)系。其實，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項系統(tǒng)

工程，它與“策劃”、“點子”是不同的。

我國已加入FTO,競爭將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加激烈，而我國

相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段

和方法工具。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10

一12歲：進(jìn)入《財富》500強(qiáng)的公司，平均壽命是30歲：而中國的集團(tuán)

公司平均壽命是7—8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3—4歲：美國每年

有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉（不包括個體企

業(yè)）。在這樣多變的期境下，危機(jī)四伏。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理

解和運用還遠(yuǎn)未普及。

企業(yè)在平時經(jīng)營活動中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在

進(jìn)行，但這往往過于理想化。從實際來看，進(jìn)行自我診斷時主要看兩個,

一是看結(jié)果與年度目標(biāo)的差異，不論是完不成目標(biāo)還是超額完成，如果

差異大，那就要進(jìn)行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措

施。第二是，針對不在計劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題

解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了葉么，以著手解決。

然而，企業(yè)自己既是病人乂當(dāng)醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當(dāng)企

業(yè)覺得“身體不適”時，企業(yè)往往外請外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)來為

自己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個階段，一是對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)

查研究：二提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案：三是指導(dǎo)企業(yè)實施診斷方案。

在快速變動的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團(tuán)隊，來應(yīng)對可能出現(xiàn)的危機(jī)。

企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規(guī)避危機(jī)的好辦法。企業(yè)如何做呢？最核心的是注

重前期的預(yù)警。這里而關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地而就

會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。所以你要用

系統(tǒng)思考的方法來看問題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是

治標(biāo)不治本。企業(yè)不但要定義問題，同時還要看這個問題是不是關(guān)鍵問

題，耍對問題的重要性進(jìn)行評估。

自我診斷有三個主要方法，一是目標(biāo)差異分析法：二是5MH方法：三是

魚骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種

問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。

現(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應(yīng)變計劃”，至少分樂觀、最

可能、悲觀等三種情況去作相應(yīng)的準(zhǔn)備才能規(guī)避危機(jī)。一個企業(yè)應(yīng)把自

我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務(wù)線的人力資源管理,

要求他對各類問題進(jìn)行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，

才能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。當(dāng)然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如

何去解決問題。你要用科學(xué)的方式來解決問題，你要用團(tuán)隊的方式來解

決，用“流程+方法”這個好辦法去解決。

自我診斷的走向是：科學(xué)技術(shù)、管理的新方法將不斷地運用于自我診斷

之中。

文/郭陽道1美國管理學(xué)會(AMA)專業(yè)培訓(xùn)師，有17年豐富的國際名牌

公司可口可樂等行銷及管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，現(xiàn)任華點通集團(tuán)51c-lraining總

經(jīng)理負(fù)責(zé)人才智本與績效。美國賓州州立大學(xué)MBA)

23公司治理結(jié)構(gòu)

隨著美國安然等大公司的財務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券

界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。

公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機(jī)制，狹義地看，它是公司董事

會的結(jié)構(gòu)和功能、董事長與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵與

監(jiān)督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益

分配與激勵機(jī)制、財務(wù)制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控

制有關(guān)的一系列制度設(shè)計。

公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)

督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個明確的經(jīng)營目標(biāo)、組織

結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵機(jī)制。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨激

烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。

好的公司治理結(jié)構(gòu)沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的形式分為三

類：

第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。它的特點是機(jī)構(gòu)投資

者、大量的社會股東組成股東大會，股東大會下而有董事會，堇事會任

命CEO。

第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會。股東大會下面一個監(jiān)

事會，監(jiān)事會下面任命一個管理委員會，管理委員會有一個總經(jīng)理和副

總經(jīng)理。

第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨人加上內(nèi)部人控制。

目前，國際上公認(rèn)亞洲金融危機(jī)的深層原因就是因為這種一股獨大加上

內(nèi)部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大星的資金，由于它的

一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金

融危機(jī)，銀行沒有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機(jī)程度。

公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)，它是企業(yè)必須使用好的

工具之一。

文/成歡

24接班人計劃

微軟董事長比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30個人，剩下的就只

是一家平庸的公司。”

許多企業(yè)正面臨著人才危機(jī)。企業(yè)必須有自己的接班人計一劃，才能因應(yīng)

變革和競爭的需要。你應(yīng)要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊在哪里？

接班人計劃是一套培育各級領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各

個層級的接班人，或者進(jìn)行培育，但通常沒有形成流程和程序。那么，

該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊呢？

培育各級領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因為企業(yè)的經(jīng)營

目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會隨之而變。簡單地說，整個培育

過程主要包括以下幾個步驟：

第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營策略與長期、短期目標(biāo)：

第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度，

及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力，才能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選,

投入最多的資源加以栽培。通常有3種必要的步驟：

1組建領(lǐng)導(dǎo)人同盟，這個團(tuán)隊也要采用績效管理。

2培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。許多企業(yè)至今依然不改舊習(xí)，光是鎖定人才，卻不懂得

如何采取行動，善加栽培。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時候,

未來領(lǐng)導(dǎo)人就會自然而然出現(xiàn)。他們都錯得離譜。事實上，最成功的企

業(yè)，必定以無比的專注，用心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人。

3吸引領(lǐng)導(dǎo)人。資深經(jīng)理人所以會受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當(dāng)

然是企業(yè)提供他們獨特的挑戰(zhàn)和機(jī)會。從內(nèi)在工作動機(jī)、成就感、員工

向心力，到第事會立場：從待遇福利、生活品質(zhì)，到個人職涯規(guī)劃等，

來綜合考慮。

亳無章法的培育方式，絕對不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領(lǐng)

先產(chǎn)業(yè)的明日領(lǐng)導(dǎo)人。

文/劉志才

25生命周期

生命周期是一種非常有用的工具，標(biāo)準(zhǔn)的生命周期分析認(rèn)為市場經(jīng)歷發(fā)

展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那

些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機(jī)會，同時也更好地對未來可

能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行規(guī)避。

有兩種主要的生命周期方法-----種是傳統(tǒng)的、相當(dāng)機(jī)械的看待市場發(fā)

展的觀點（產(chǎn)品/行業(yè)生命周期）：另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需

求是怎樣隨著時間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的（需求生命周

期）。

產(chǎn)品/行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否

處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。

這種方法假定，企業(yè)在生命周期中（發(fā)展、成長、成熟、衰退）每一階段

中的競爭狀況是不同的。例如：發(fā)展一一產(chǎn)品/服務(wù)由那些“早期采納者

“購買。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。而另一方面，需要大

量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和大眾化價格的產(chǎn)品，這又會侵蝕利潤。

在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這

種方法可能導(dǎo)致可預(yù)測的而不是有創(chuàng)意的、革新的成略。

生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。這個理論假定，

顧客（個人、私有或公有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、

社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在不同的比?候會有不同的產(chǎn)品

來滿足這些需求。

技術(shù)在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計特征隨著時間而演變，政治環(huán)境則在不同

的權(quán)力集團(tuán)之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛(wèi)特定的

產(chǎn)品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)。

許多電視機(jī)生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機(jī)市場上，卻沒有看到自

己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。于是他們放棄了這個

市場，眼睜睜地看著它同錄像機(jī)、家庭電腦雙及未來的HDTV（高清晰度

電視）一道進(jìn)入了爆炸式的成長中。

文/韋瑞恒

26內(nèi)部控制

控制是經(jīng)營管理中必用的一項管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦校?/p>

但也因為是太常見了，反而為經(jīng)理人所忽視。

控制就是檢查企業(yè)或工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏

差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部控制一般分6

個步驟：

1限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標(biāo)；

2識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個關(guān)鍵元素；

3確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；

4數(shù)據(jù)和信息的收集；

5衡量績效，控制未來的績效；

6診斷與更正。

對于國內(nèi)企業(yè)，要特別注意對以卜.三方面的控制：成本控制、業(yè)務(wù)流程

控制、風(fēng)險控制。

企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務(wù)流

程、風(fēng)險的控制就比較忽略。在風(fēng)險控制中，要特別管住3種致命的新

風(fēng)險:

財務(wù)風(fēng)險，比如流動資金、投資、匯率等；

法律風(fēng)險，如傾銷、合作等的訴訟；

資訊風(fēng)險，如知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密等。

在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表

性的事業(yè)運作流程。一個重要流程通常會跨部門的，有產(chǎn)品、客戶服務(wù)、

銷售、供應(yīng)、財務(wù)等活動。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計及執(zhí)行相

關(guān)活動時，一律以某個流程為依據(jù)。以下是的要點：

找出現(xiàn)有5-10個最重要的流程：

設(shè)法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負(fù)責(zé)的工作

與某些流程有何關(guān)連；

從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點，先針對?個流程建立及應(yīng)用績效衡量

指標(biāo)；評估目前流程績效，同時設(shè)定想要達(dá)成的目標(biāo)：

指標(biāo)流程負(fù)責(zé)人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負(fù)責(zé)人，要求他為達(dá)

成高績效負(fù)全責(zé)。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計整套流程，確保員工切實執(zhí)行

該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的

改造：

挑選二、三個流程，重新設(shè)計整個流程，并改進(jìn)其步驟：選擇適當(dāng)時機(jī)

進(jìn)行實驗；

待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。

文/李應(yīng)生

27財務(wù)分析

自己的家事自己知道，財務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實中

企業(yè)自身通過財務(wù)分析來規(guī)避危機(jī)卻往往做得極差“也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對

財務(wù)的漠視或無知造成的。

最普通的財務(wù)分析是通過對企業(yè)財務(wù)報表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)

金流量表，進(jìn)行一些計算，得出些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對

比，在經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生異動時能及時查明原因并加以修正。常用的比率有

資產(chǎn)負(fù)債率，流動比率，速動比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。

通常地，運用杜邦財務(wù)分析體系進(jìn)行財務(wù)分析就可以滿足經(jīng)營者對企業(yè)

的績效評價需要。

企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可

以不按照現(xiàn)行的會計準(zhǔn)則，而按照管理會計的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費

用構(gòu)成。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)：還可

以分析實際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對客戶進(jìn)行信用分類，確定

不同類型客戶的風(fēng)險，從而確定對他們的信用政策等等。

進(jìn)行分析時應(yīng)特別注意以下4點：

企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據(jù)

目的采取有針對性的手段，必要時創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行

分析；

財務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營情況的反映，不能完全做為經(jīng)營的參照。美國進(jìn)行

財務(wù)分析時?，通常考察企業(yè)十幾、二十年的財務(wù)報表。這目前在國內(nèi)幾

乎沒法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；

注重同行業(yè)的對比。和同行的競爭對手的財務(wù)指標(biāo)對比可以反映出彼此

的力量消長：

關(guān)注現(xiàn)金流。現(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。

當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時采用的方法外，電應(yīng)

采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進(jìn)行分析。

文/郭楷澤（復(fù)旦大學(xué)MBA,注冊會計師）

28變革管理

我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等

因素，時時都在驅(qū)動企業(yè)進(jìn)行變革“

企業(yè)通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動應(yīng)戰(zhàn)來規(guī)避危機(jī)，

這是常見的手段。

變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也正以是很小范圍的變

革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競爭環(huán)境及危機(jī)，變革的程度是不同的。目

前，中國很多企業(yè)進(jìn)行變革時往往當(dāng)危機(jī)已經(jīng)降臨時才進(jìn)行。

通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序：

1增強(qiáng)急迫感。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感,

讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。

2建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不

到短期報酬的情況下，加入變革團(tuán)隊。

3設(shè)定方向清楚的愿景。

4溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿

景目標(biāo)。

5授權(quán)行動。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)

便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。

6創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓

勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團(tuán)隊在一開始,

就應(yīng)努力快速達(dá)成幾個明確、看得見而有意義的成就。

7切莫松懈。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)

就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業(yè)很容易因為幾個小成功

而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時.，很容易掉入的陷阱。

8持續(xù)變革。要讓變革持續(xù)進(jìn)行的秘訣在于，建立一個堅強(qiáng)的支持型企

業(yè)文化。

10大策略工具

現(xiàn)今的企業(yè)對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。?個問題是：為適應(yīng)不

確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡單

地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？

對這個問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10大策略工具。

296西格瑪

在統(tǒng)計學(xué)中，有一種分析評估的方法，用來計算與標(biāo)準(zhǔn)值間的差異，稱

為標(biāo)準(zhǔn)差。它也是計算缺陷率的一種方法。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6個西格瑪時,

要求的缺陷率為百萬分之3點4(3.4/1,000,000),幾乎接近完美。

成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對于各項產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和

錯誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成

為提高產(chǎn)品品質(zhì)，和增加利潤的核心。

但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，

對6西格瑪?shù)恼J(rèn)識不是很足。這相當(dāng)不利于?企業(yè)管理。

因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6