績效考核結果應用目前績效考核結果應用出現的問題1、績效評價結果反響不及時或沒有反響2、績效評價與員工的切身利益結合不緊密3、員工的績效評價與員工培訓和個人開展沒有很好結合4、績效考核結果應用方式單一，缺乏績效管理的有效手段5、績效考核結果應用形式化傾向嚴重績效考核結果的具體應用一、績效改進二、薪酬獎金的分配三、員工職業開展四、其他應用一、績效改進在績效管理實踐中，績效評價結果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結果診斷員工存在的績效問題，找到產生績效問題的原因，制定績效改進方案以提高員工的工作績效；二是績效評價結果是其他人力資源子系統的決策依據，如招聘、晉升、培訓與開發、薪酬等。

績效改進是這樣一個過程：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效不佳的原因；然后，針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。〔一〕績效改進的指導思想1、績效改進的需求，應當是在與標準比照的根底上確定的。2、績效改進必須自然地融入到部門日常管理工作之中。3、幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。〔二〕基于能力的績效改進方案一個動態的過程：明確績效改進的前提和理念目標設定制定完成目標的行動步驟解決能力開展中存在的問題和障礙明確指導者的行動績效改進方案的實施1、績效改進的前提和理念〔1〕人們有能力，并且渴望學習并提高自身的能力〔2〕意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇〔3〕給予他人關愛以及幫助他人時也可以使自己收益〔4〕如果人們作為團體中的一分子參加到建設性的互動行為中去，那么他們的能力提高更快，學到的東西更多，獲得的滿足感更強。

2、目標設定〔1〕設定績效目標目標流程要素分析法對目標進行分層和分解

銀行某分行BSC目標工程各部門根據確定的組織層面的目標再確定部門、流程的目標，如部門的目標內容：

銀行公司業務部目標內容怎樣設定績效目標？績效目標應該和崗位標準中規定的工作目標相關聯。績效目標應具符合SMART原那么。績效目標的評估盡可能量化，而對于那些不能量化的目標，也應當以明確的文字描述應該到達的程度。職責描述例〔2〕設定能力開展目標設定能力開展目標，要解決好以下問題：能力開展目標由誰來制定。怎樣設定能力開展目標。能力開展目標與績效目標的關系。評估能力開展目標的完成情況。3、制訂完成目標的行動步驟〔1〕績效目標：例如：績效目標：使公司接下來的五個月內銷售額到達200萬元。行動步驟：每周走訪客戶15次〔2〕能力開展目標：例如：績效目標：更好的利用時間，提高的時間管理能力。評估標準是一個月完成工作工程表里的工程。行動步驟：與一個善于利用時間的經理面談請教，并選擇二至三項工作親自練習；每天訂出“工作工程來〞并排定優先順序；將每一項成績予以記錄；把“工作工程表〞逐項加上預計完成的時間；記錄是否準時完成，不要讓自己利用加班或早到來去除積壓的工作。檢查過去三個月的行事記錄，找出不必要的事情及花費過多時間的事情。然后，方案下個月的行事，并予以改進。

檢查行動步驟的方法是：考慮一下采取這些行動步驟是否有利于目標的完成？這些行動步驟是否成為到達目的的重要手段？針對能力開展目標，利用關鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易：對員工與能力相關的關鍵行為進行評分。評估哪些關鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。制定具體的針對那些關鍵行為的行動步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時調整的。

4、解決能力開展中存在的問題和障礙1.知識障礙2.技能障礙3.過程障礙4.情感障礙

5、明確指導者的行動〔1〕利用能力框架傳達你對于員工的展望〔2〕傾聽〔3〕給予反響信息〔4〕讓員工自己認同一個更高的目標〔5〕看清障礙〔6〕預測并建設性的處理員工的抵觸心理、預防行為和責怪〔7〕確定目標〔8〕制定行動步驟〔9〕跟蹤并監控目標和行動步驟的進展情況〔10〕讓員工了解你的目標和行動步驟6、績效改進方案的實施績效改進方案設計時應該遵循以下指導方針：

績效改進一定要有實際操作性，要有“行動步驟〞。績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟。

績效改進方案要符合“SMART〞原那么，這是制定任何一個方案都要考慮的原那么。

績效改進還要通過對員工的培訓、指導來實現員工能力的提高，實現組織核心競爭力的提升和員工個人的開展，使組織和員工形成共贏的關系。二、薪酬獎金的分配——績效工資1、績效調薪2、績效獎金3、月度/季度浮動方案4、特殊績效獎金認可方案績效調薪舉例績效矩陣企業愿景、使命開展戰略核心價值觀人力資源戰略企業薪酬理念法律環境社會行業環境薪酬管理制度內部公平外部競爭員工奉獻實現開展戰略提高競爭能力促進組織成長職位分析職位評估薪酬調查工資等級設計……戰略面制度面基于戰略的薪酬管理體系框架企業的總體薪酬經濟的非經濟的工作本身工作的趣味

工作的挑戰性

工作的責任

工作的成就感

在工作中發揮個人才干的時機與舞臺在工作中獲得褒獎的時機在工作中獲得個人成長和開展的時機彈性工作制彈性報酬工作分擔縮減的周工作時數工作環境友好和睦的同事關系領導者的個人品質與風格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團隊氣氛報酬體系組織特征組織在業界的聲望與品牌組織在產業中的領先地位組織高速成長帶來的時機與前景組織的管理水平組織的文化氣氛合易人力資源管理咨詢薪酬等級薪酬等級薪酬檔次薪酬級差浮動幅度等級重疊以崗位評價、崗位分級為依據，工資等級與崗位等級一一對應。合易人力資源管理咨詢等級表4等級5等級幅度檔差級差補充檔差、級差、幅度越往上越大重疊度越往上越小6等級重疊度在不加薪的時候如何處理績效評估如何處理員工加薪訴求？

三、員工職業開展績效考核結果為員工的工作配置提供科學參考晉升、工作輪換、淘汰績效考核結果為企業對員工進行全面教育培訓提供科學依據如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無法晉升而流失輝陽是一家小醫藥公司，原公司業務部經理W深受公司總裁的器重，總裁屢次在公開場合稱贊W為公司做出了巨大的奉獻。W也確實通過自己出色的工作能力為公司開拓業務，使公司的業績蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個業務員升至公司中層經理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經快到盡頭了。然而，突然有一天，總裁發現自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開了公司。辭職信上說，自己很感謝公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業開展，決定離開公司了。據知情的人說，W已經注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽〞公司建立的客戶和社會關系網絡，經營與原公司相似的業務。W的離去讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經不能提供更大的開展事業的時機，員工的離去是過分苛求的嗎？然而，更為嚴重的是，由于W在公司是“獨擋一面〞，許多客戶和重要信息都由Ｗ一手掌握，W離開后，公司其他人既不熟悉這些珍貴的信息，又暫時無法擔當其業務經理的職責，原來的客戶也便紛紛轉向與W的新公司進行合作。輝陽公司面臨艱難的困境！當然，最困惑的是，對W這類頂尖級骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有更好的方法？案例：匆忙晉升惹禍端

缺失的晉升標準

“一直以來，公司內部中層管理人員以上的職位晉升依據，是根據員工過去的績效及直線上司的建議。其實，我們也知道這并不是一個非常可靠的方式，因為在某一崗位上過去的績效并不能準確地預測未來的績效，尤其是對較高層的崗位尤其如此。〞石虹說，“問題是，公司缺乏一個有效的評估體系，也沒有一個適宜的評估工具用以評估員工的潛力。這給HR在晉升員工時，只能依重直線上司的建議及績效評估結果。〞

隨之，公司做出了任命決定：研發主管劉之接任經理一職，程序開發主管楊瑜那么任命為資深程序開發工程師兼經理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協調配合管理部門工作。

討論：

該公司做出錯誤的晉升決策的原因是什么？應如何做出有效晉升決策？

表1工作設計的類型及特點

工作設計的類型及特點

工作輪換的價值末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。

企業是否要導入“末位淘汰制〞案例一：某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監W君，擔任本公司的人力資源總監。W君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解雇。對此方法，公司老板N君拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺得公司的員工普通表現很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。如果強制劃分8%出來，N君也覺得他們不應該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在W君原來所在公司被運用得非常有效。N君不知如何是好?

實施“末位淘汰制〞具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：1.企業開展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱于大的企業。主要原因在小企業易于管理；2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱于競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；3.企業的文化條件：在管理申崇尚“Y理論〞的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理根底不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。

案例二：Z是一家企業的人力資源經理，他所在的企業自2003年以來一直實行未位淘汰制度，年終對員工進行360°度綜合考核，按照10%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原那么的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。所以，后來公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制〞緣何失效?

實施末位淘汰的根底在于建立有效的績效管理體系360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據末位淘汰的關鍵在于績效衡量標準的一致性——根據職責和任務·“坦率和公開〞的企業文化是末位淘汰的基石

企業文化與團隊精神本文內容涵括企業文化建設與團隊建設全程實務方法55課程四大模塊問題的提出No.1No.2企業文化No.3團隊精神No.4提升領導力56第一講問題的提出57一、為什么要進行企業文化建設與管理？

中國企業成長和開展的十個為什么？581.為什么中國許多“明星〞企業很快成為“流星〞企業。戰略組織結構核心流程業績管理企業文化與行為59企業家與中基層沒有文化傳遞系統“鳥語〞與“豬語〞之間沒有共同語言執行力缺乏的困惑——通過文化建設：建立共同語言系統，減少溝通障礙2.為什么企業高層與中基層之間難以達成共識并存在溝通障礙60組織變革與流程再造的本質是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持——通過文化建設：驅動組織變革，并減少變革本錢3.為什么企業在組織變革與流程再造過程中,員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳。61文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導致文化虛脫KPI指標是員工行為導向，但企業沒有建立反映文化訴求的KPI指標體系心理契約的天然缺乏導致企業的制度本錢高，企業行為與員工行為沒有自律機制〔從他律到自律-勞動契約與心理契約〕——通過文化建設：將文化理念融入KPI指標之中，形成心理契約4.為什么企業文化理念與行為嚴重背離〔文化虛脫〕為什么中國企業的制度本錢高〔心里契約的天然缺陷〕62高層價值觀不統一，目標追求各異，同床異夢缺乏共享文化及共同的事業平臺，高層的“打工心態〞——通過文化建設：從利益共同體到事業共同體，上升到命運共同體5,為什么企業高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。636.為什么企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。在物質待遇的根底上，關鍵是感情留人、事業留人，待遇不是惟一的企業內部人際關系復雜、板結，文化心態失常在企業里單一的利益驅動、片面的業績導向——通過文化建設：提高員工滿意度、忠誠度647為什么說企業能做多大，取決于企業家的抱負與追求〔企業家的文化角色是什么？〕。企業文化源于企業家精神與追求企業家的投機心態與企業家心態企業家的境界與抱負封頂企業家自身的轉型是一個痛苦過程——通過文化建設：企業家完成自身角色轉換與行為轉型，確立企業以事實為根底的管理和以價值觀為根底的領導658.為什么對企業而言，方案經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大，所造成的障礙也最大。中國企業的方案經濟烙印影響深遠〔假、大、空，重議論不重行動〕“官本位〞的認知系統及非人性化的人為秩序對企業文化的影響〔重權力、職位、不重責任〕中國傳統文化對企業的約束傳統文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴；傳統文化糟粕：人治、中庸之道、實利——通過文化建設：強化中國優秀傳統文化對企業的積極影響，弱化方案經濟體制對人的觀念和行為方式的影響669.為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己？企業如何進行文化繼承與創新。

成功企業的思維慣性與行為慣性對企業的約束文化繼承與創新的矛盾——通過文化建設：對企業積淀的優秀文化進行提煉、繼承和創新，走出成功陷阱。

成功不等于成長6710.為什么企業家普遍感到員工執行力缺乏，精細化管理落實不到細節。執行力需要執行型文化細節管理需要需要良好的習慣，注意細節是一種功夫，是一種習慣——通過文化建設：創立執行型文化，培養員工重視細節、將小事做細、做到位的良好習慣。68為什么優秀公司重視企業文化？美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是鼓勵與創新。憑著這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰。69?追求卓越?企業文化的共同特征崇尚行動貼近顧客自主創新以人促產價值驅動不離本行精兵簡政寬嚴并濟不斷嘗試，關鍵是要去做，倡導科學實驗精神傾聽顧客，不斷從顧客身上學習，為顧客提供最優質的效勞和產品激發員工的創造力，鼓勵和呵護創新行為，倡導合理的犯錯誤的次數尊重和關心每一位員工，強化其自信和渴望成就的心理，從而極大釋放生產力讓員工認同企業價值觀，為高于利潤的價值目標而努力，保持企業永久的活力不要輕易進入不熟悉的領域，盲目多元化，依托本身的優勢獲取市場成功保持機構靈活有效，簡單明了善于把握集分權的尺度，充分發揮員工主觀能動性的同時，保持企業的統一崇尚行動顧客至上創新以人為本社會責任務實專注效率速度平衡中庸70張瑞敏談海爾的企業文化張瑞敏在分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業開展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。〞至于張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為第一是設計師，在企業開展中如何使組織結構適應企業開展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的表達和企業目標的實現結合起來。實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。71美國安然〔安達信〕公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝消滅72文化之一：“只能成功〞誘人作假73安然的文化：“壓力鍋文化〞安然是一個“煉人場〞，那里的經理為年歲的增長而憂慮，擔憂上司認為他們太弱。有些人還擔憂，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業前途多劫。有些人甚至從要求他們對“聯合之路〞組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然公司雇員薩利.文森說：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰失勢，誰失勢。你希望繼續與這個組織聯系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切。〞文化二：人被輕視“只重結果〞74〔二〕研究企業文化的三個基點基于對企業的成長歷史與開展階段的深刻理解與系統認識；基于敏銳感知時代與市場環境對企業所提出的挑戰與時機；基于企業的可持續性開展。75〔三〕企業文化建設重在過程7677第二講企業文化78企業的金三角制度產品/效勞團隊企業文化79企業成長的三大法寶用文化凝聚人心用制度駕馭人性用品牌成就人生企業成長的一個體會不謀萬事，缺乏謀一事；不謀全局，缺乏謀一域。80一、企業文化的內容與要點81〔一〕企業文化究竟是什么？82企業文化就是在一個企業的核心價值體系的根底上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續開展的根本驅動力。文化管理是現代企業管理的最高境界，現代企業最高層次的競爭是文化的競爭。任何企業都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。83企業文化的誕生過程：內在經營資源外在市場環境企業定位文化概念CISMI理念識別VIBI活動識別視覺識別企業的心企業的手企業的臉84企業文化的溝通過程：事人物傳播多元化對外廣告宣傳公關活動公益活動終端促銷新聞造勢理念共識化對內理念分享精神溝通教育培訓團隊建設形象系統化識別VI系統建立VI系統導入與管理VI環境識別85組織愿景理念以價值創造為中心：為顧客創造價值、為員工創造價值；尋求組織和員工的共同開展工具觀向精神觀轉變：把工作作為到達目的的手段轉變為尋求工作內在價值和生命價值；機器觀向生命觀轉變：把企業看作從事投入產出轉換的機器轉變為把企業看作具有自組織功能的生命體。企業文化以人為本理念為員工創造愉快的工作環境，將謀生變成“樂生〞；善待員工就是善待企業。員工和企業關系的正確認知。86——理念文化/精神文化：靈魂——制度文化：管理制度是機器〔結構〕——物質文化：考核鼓勵制度是潤滑油——行為文化：企業文化的血肉這四層次文化系統整合，離開制度文化、物質文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養.企業文化系統87——結果導向：奉獻在外部〔目標〕；——以人為本：做事先做人〔中心〕；——一次做對：習慣成自然〔態度〕；——系統思考：協同出優勢〔思路〕；——小事做起：為大于其細〔根底〕；——不斷創新：變革是靈魂〔方法〕。企業文化系統88溫水煮蛙螃蟹文化猴子文化老鷹文化土虱文化雁群文化不能察覺漸進變化的危險企業文化的類型不能容忍別人的上進;被失敗的經驗所困;物競開擇,適者生存;危險強化生命力;團隊精神的象征.89〔二〕企業文化的內涵901.企業文化是形成組織效能的共同認知系統企業文化是在一個企業的核心價值體系根底上形成的，具有延續性的共同的認知系統〔形成組織效能的群體意識形態〕。這種共同的認知系統是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在標準要求，怎么做可能會違背企業的宗旨和目標。9192法律強制人到達最低標準，文化引導人到達最高標準。一個人有義務不侵害別人，但沒有義務為他人謀福利，但文化或道德那么引導人們去為他人謀福利。起始文化的慣性〔不假思索的習慣影響〕，老板創業中的習性與國有企業的習性。933.企業文化是

隱含在價值觀背后的根本假設系統文化是隱含在價值觀背后的根本假設系統。我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設系統，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設。雷鋒吃虧與不讓雷鋒吃虧是假設，人人都可成為雷鋒也是假設。“砍樹種地〞與“保護樹木，植樹造林〞。前者的假設系統就是樹與糧相比，糧更重要。后者的假設是“對人類而言，森林和糧食是一樣重要的。〞“知識資本化〞就是假設。94案例：?新奧企業綱領?的文化假設例如95契約有兩種：法律的和道德的。每個企業都有自己的核心價值觀。核心價值觀是企業的一種“德〞的標準，員工以此與企業形成一種心理契約。核心價值觀也標志著一種選人用人機制：??×

低高

德

高低

才4.企業文化是

團隊成員間達成的團隊心里契約才德才96二、企業文化建設的方向與核心要素97〔一〕文化建設的方向——如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化；——如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，建設具有企業特色的新文化;是三位一體的根本方向98企業文化提升方向現有優秀文化元素的提煉與公司戰略相悖文化元素的剔除適應市場競爭導入先進文化元素本著對企業文化的本來面貌的尊重，系統總結、挖掘、提煉與發揚光大現有企業文化資源優勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設具有企業特色與特征的新文化，這是企業文化提升的第一個根本方向。企業的文化提升，具有某種文化要素和形態上的轉變，文化建設是對原有文化進行“揚棄與創新〞的過程。首先我們要審視現有文化，弄清楚哪些不符合公司未來開展的需要，哪些與公司未來的開展一致，弘揚優秀的，剔除不良的。本著適應未來競爭的要求，滿足企業實現“關鍵性轉變戰略落地〞的需要，為企業引入新的文化特征量或新的文化元素，建設適合市場競爭、戰略轉變的新文化，這是企業文化提升的又一個根本方向。99〔二〕企業文化核心要素模式核心價值理念體系〔價值觀念〕文化品性〔精神境界〕思維方式道德倫理社會形象100－－要討論的是企業的使命、愿景、核心價值觀，以及企業系統的做事原那么和重大關系原那么；并且，按照社會化原那么，公開對企業內外作出承諾，約束自己的決策行為，贏得普遍的信任。1.核心價值理念體系101核心理念體系使命與愿景核心價值觀系統做事原那么重大關系準那么企業使命如何落地，按照集團的開展戰略，要做成什么樣的企業？未來的圖景是什么？共同愿景是什么？如何順應產業社會的開展趨勢，使企業富有前途？激發全體員工的使命感與創業熱情愿景是什么？將企業使命及核心價值觀具體化為決策、市場營銷、研發、創新、生產率、利潤等關鍵領域的“做事原那么〞，并有效協調使之成為系統，確保企業各部門、各環節在分散狀態下的經營管理活動具有內在的統一性。建立相應的“處世〞原那么，以指導企業處理與客戶、員工、競爭對手、合作伙伴、國家、社會和自然環境等因素的關系。從而為企業營造良好的社會生態，確保企業在長期經營過程中能夠抗拒外部環境的不確定性，抵御未來不測事件的意外打擊。102企業核心價值觀企業的使命與追求使命——企業存在的理由和價值，