華為大學人才培養與發展實踐(上)HuaweiUniversityTalentTraining&DevelopmentBible匯報人：W序章：華為如何搭建人才培養體系第一章：華為大學的戰略定位第二章：華為的人才培養路徑第四章：華為大學的運作機制第五章：華為如何培養高級管理干部第六章：華為如何培養中基層管理干部第七章：華為如何做新員工培訓第八章：華為大學如何做教學設計和開發第九章：華為如何進行知識管理第十章：華為的內訓師隊伍建設第十二章：華為的elearning平臺建設第十三章：華為的案例開發方法第十四章：華為的案例教學方法第十五章：華為大學建設的經驗和啟發第三章：華為大學的教學理念與業務架構第十一章：華為如何進行培訓效果評估?2017年，華為全年的營收達到了6000多億，對比BAT，華為的營

收是3家的總和。?在2017年的世界財富500強名單中，華為的排名是83位。

而在

2018年的名單中，華為已經上升到了72位。

在不到一年的時間，又上升了11位。

在華為前面的1位，71位，是微軟。

而在華為后面的也都是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、

現代集團、

IBM。?華為的業務已經擴展到170多個國家。

華為在全球的員工超過了18萬，

，

其中有數千名管理者，而且員工和管

理者來自于不同的國家，不同的種族，甚至有不同的宗教信仰。華為現狀3股東會獨立審計師

人力資源委員會

財經委員會戰略與發展委員會審計委員會集團職能平臺網絡安全與和用戶

隱私保護道德遵從區域組織（地區部、

代表處）CEO/輪值董事長首席供應官（供應鏈、采購、制造）2012實驗室華為內部服務Cloud

運營商

企業

消費者BUBG

BG

BG華為架構產品與

解決方案常務委員會戰略Marketing華為大學片區聯席會議質量與流程IT監事會董事會企業發展人力資源工程稽查內部審計PR&GR法務財經4業務快

速增長隊伍相對年輕員工學歷普遍較高全球化挑戰1.業務快速增長華為年復合增長率達到40%，導致

人才儲備不足。業務范圍不斷擴張，2.隊伍相對年輕華為平均年齡在30歲左右。隨著

業務的發展，不斷的有新的管理崗3.員工學歷較高華為員工大部分是本科以上學歷。

生產線，基本是大專以上學歷。4.全球化華為業務遍布170多個國家。在海外區域，員工的本地化率接近從最早的運營商業務，電信設備等位、專家崗位空缺，就有一些員工隨著華為對基礎研發的投入和新80%，十個員工當中有八個是本服務，擴充到了消費者領域，像手被火線提拔到相應的崗位上去，怎業務的拓展，員工的學歷越來越地員工。怎么樣讓不同文化、不機、筆記本等。原來是B2B業務，樣對他們快速賦能讓他們盡快適應高。大量的博士、博士后、海歸同種族的人能夠同等地被賦能，對于人的能力要求，是截然不同的。崗位要求，是一個很重要的命題。紛紛被華為招至麾下。是一個巨大的挑戰。華為在人才發展上面臨的挑戰5?華為提出“亂中求治”，從西方咨詢公司引入了先進

的方法論和工具。?96年開始策劃《華為基本法》，聘請了人大教授在華為駐點調研，98年正式發布。?華為請知名咨詢公司在內部的輪了一圈，包括ERP，

人力資源變革。?這個階段，華為提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。?華為意識到人才培養的重要性，開始把散落在業務部

門的零零散散的培訓資源進行整合，成立了統一的華

為培訓中心，

這就是華為大學的前身。華為大學2005年正式成立。?這個階段，人才培養工作采用集約化形式，集中統一

的調動公司的資源，從上而下的進行培訓工作。通過

實踐摸索，培訓工作從上往下由公司統一調度，效率

一定最高，而不是像在早期的時候被業務驅動，那個

時候做的培訓更多的是從下往上做。?華為業務已遍布全球170多個國家。任正非也提過，華為其實不是一個中國公司，是一個全球公司。?在這個階段，人才發展的一個重要特點是人

才在華為是不斷流動的。?華為經過管理系統化階段，在全球建立了一

系列的流程和標準，同時華為在系統的末端

保持了相當的靈活性。?這個階段，華為大學，形成了非常具有華為

特色的打法，比如說像“戰略預備隊”等等。?華為大學一方面形成了很多有特色的打法和

項目，另一方面華為大學也跟很多業務部門

保持密切的聯動，參與到了華為人才大循環

中。?

華為業務上采用“農村包圍城市”的策略，并

不跟西方的愛立信、摩托羅拉正面競爭，而是

從農村市場開始突圍，采用游擊戰來攻下市場。?

這個階段，人才培養更多被業務牽著走，比如

業務發展到一定階段，需要員工快速了解產品

和項目的知識，這時候會調動一些培訓資源

，對相應員工賦能。更多的是解決業務的需要。?

這時候，在人才發展方面是誰打下山頭誰就是

英雄，誰把客戶搞定了，就能得到快速提拔。?

這時候的人才培養是一種應急策略，并沒有系

統化展開。系統化管理初創期全球化發展90年代末~新千年初1987年華為初創~90年代末新千年初~至今華為不同階段的人才培養61.聚焦關鍵崗位和人群經過實踐發現，培訓資源創造價值，一定不是全

員覆蓋的福利性質培訓，而應聚焦在業務發展需

要的關鍵崗位、人群上。這樣公司全體員工也能更加重視培訓。聚焦2.非常重視對干部群體的培養干部群體是一個承上啟下的群體，如果他們的

能力發展不到位，對核心價值觀掌握不到位

，會嚴重影響作戰效果的。所以華為對干部的培養是沒有放松的。這也是華為在人才培養上的一個重心和拳頭產品。3.項目制所謂項目制的核心是要拿項目管理的方法和

邏輯進行人才培養，并不是把培訓班換一個

名，叫項目就可以。在項目管理當中有很多

很好的理念和工具，應用之后才能稱之為項目。4.案例教學覺得培訓沒有作用，是在于內容設計的問

題。怎么樣更好的能夠跟業務有機的融合起來？華為在教學設計和開發上就是八個

字，“仗怎么打兵怎么練”，在落實的時

候采用的就是案例教學的方式。5.技術手段華為的e-learning平臺，并不是單獨的進行

運營的，更多的是結合到華為大學本身的業務活動當中去。另外一點是LVC——虛擬

教室。華為人才培養特點項目干部技術案例7領導者是由領導者才能夠發展出來的，培訓只是一種手段。要由具備

管理和領導經驗的領導者去發展潛在的領導者。現在，在華為的領導

力課堂中，管理類的課程也更多邀請在職管理層走上講臺。在職管理者，講出來的案例也更加鮮活生動。“仗怎么打兵怎么練”，實踐是什么樣的，課堂中的內容就是怎么樣的。如果的業務重點是要打下這個山頭、攻下這個客戶，那課堂中

出現的就是這個客戶的案例，這就是“從實踐中來到實踐中去”的培訓，跟業務緊密地綁定在一起的。在人員培養出來之后，華為大學會把學員輸送到一線去，讓他們在一

線的項目當中進行摸爬滾打，在項

目中進行真實的成長。最后他成長

起來，公司就會對他進行提拔，說

直白一點就是升官封爵，就把人才就快速的提拔起來。這是華為本身業務發展上的特點。在培訓資源上，是會向艱苦地區亞

非拉等一些發展中國家，一些地區

部和代表處，一線的組織進行傾斜。華為大學的價值觀從實踐中來到實踐中去領導者發展領導者向艱苦地區傾斜績效結果導向8▲FLDP項目就是First

Linemanager

Develop

Programme，是面向一

線管理者的項目

。一線管理者在華為內部的定義就是直接帶團隊的管

理者，并不是通過管理他人來進行管理動作的管理者。4.述職答辯重點考核兩方面，第一個是思想。華為非常重視對于文化價值觀的考核，另外一個是業務及管理能力，能否在管理當中把仗打贏。通過考核之后就會進入到人才資源池當中。92.集中培訓集中培訓課程包括基層管理者角色認知、團隊管理、績效管理、有效激勵和公

司人力資源管理政策。3.實踐檢驗要求學員采編案例，通過案例檢驗這些學員

對于集訓所講授的知識和技能的掌握情況。1.自學與考試學員通過E-learning平臺自學，初步了

解管理理論和相關知識點5.持續學習以自學為主。在e-learning平臺上有華為大學自己開一線管理者——FLDP項目示例發和外部采購的系列課程。會推送給學員進行持續學習，這就是FLDP項目。

3核心價值觀?

公司對主管的要求，

人力資源政策，

核心價

值觀，

公司重要文件FLDP——傳授精神和方法重于教授知識412業務目標負責?

公司戰略，戰略從計劃到執行高效團隊?

團隊管理，

績效改進，

領導力等管理改進?LTC,

ISD,

IHL,

質量管理等10華為針對于高級管理干部的培訓項目叫高管研討班，收費比較昂貴的，高管要自掏腰

包幾萬塊錢參加。在高管研討班當中，會邀請公司的核心管理干部，就是高管來參與

到高管研討班的授課和引導中。提交相應的實踐論文以及相應的案例

提交實踐論文及案例確定參加答辯人員

綜合答辯

確定“尖子”

進入后備干部資源池理論考試提交心得總結公司核心管理理念

和管理方法的研討華為高管研討班示例階段一：理論學習階段三：實踐踐行階段二：研討辯論自學研討中會有大量的案例分析，

沙盤演練，甚至大型的PK等在e-learning平臺上初步篩選“尖子”（1~6個月）實踐112.理解核心價值觀華為核心價值觀領導座談4.融入轉身新人新路敞開心扉總結反饋1.了解公司致新員工書

華為公司介紹3.解讀政策/制度人力資源管理

職業責任與商業行為準則華為的新員工培訓強調從校園人/職業人到華為人的轉變，

通過

一個多禮拜的新員工的培訓，

讓大家理解

、認可華為的核心價

值觀

。同時快速的融入到華為的組織流程中，

這是華為的新員

工培訓的組織邏輯。華為新員工培訓示例12?華為在內部做教學設計和開發的時候，引導、

講授的部分，只占到20%，另外的50%是學員

在課堂中進行研討，進行模擬演練、

PK。

還有30%的內容，是在晚課中進行案例研討。?華為在集訓的時候有一個很重要的特色，晚上的時間是一定會利用的，無論是新員工培訓還

是管理層的培訓。

晚上的30%的時間，會應用于案例研討。?華為的學發的項目會有大量的案例和研討。

一方面來保證課堂生動不枯燥，另一方面跟學員

的業務實際能夠緊密的結合起來，讓學員在學習了之后，回到工作崗位的第一天，就能夠把

所學習的內容應用到崗位，所學即所用。華為的教學設計與開發13142.如何進行案例教學哈佛商學院的案例教學更多集中在商學方面，而在華為內部除了商學或者市場層面的內容，還

有大量的管理以及業務案例，所以案例教學就一定是要根據自己的實際情況來開發。3.案例學習的方法論案例學習的方法論更多的是在業務部門中復盤。復盤在華為是一種文化，部門會經常

進行復盤，在復盤的時候案例就是一個很好的素材。案例學習的方法論，就是指導的

業務部門怎么樣通過案例來進行復盤，從而提升組織的整體能力。案例教學并不是由華為發明的，華為邀請了毅偉商學院以及哈佛商學院的專家和教授，專門到深圳來講解案例教學的邏輯。華為基于這套邏輯，又開發了華為自己的案例教學方法論。1.案例開發的方法論如何去開發華為的案例，包括大型的業務案例等，不同類型的案例都有開發的方法以

及模板。華為的案例教學?華為的師資體系有一個理念是“最優秀的人培養更優秀的人”，這是華為一直堅持的。

走上講臺的一定是最優秀的人，這些最優秀的人要承擔責任，然后去給公司培養更優秀的人。?這是華為在進行兼職老師、

內訓師隊伍建設時的核心理念，這個理念受到了公司上下的一致認可。?華為的兼職講師庫是非常豐富的，管理干部基本上都要走上華為大學的講臺進行授課，他們走上講臺也代表了公司對于他們的認可，他們就是最優秀的人，同時我們希望他們去發揮更多的光芒和熱量去培養

和帶出更優秀的人出來，這是華為師資體系的重要特點。華為的師資體系15華為大學的戰略定位華為大學有一個非常清晰的口號，

是“培養將軍的搖籃”。從這句話上就可以清晰地

看到華為公司對于華為大學的訴求和定位

…

…?華為大學每年培訓的新員工接近2萬人，也是華為公司的新員工培訓唯一負責。

華為大學做新員工培訓有一個比較清晰的定位，稱作

“刷顏色”的過程。?華為大學有一個非常龐大的兼職教師隊伍，兼職教師的隊伍覆蓋了70%以上的公司管理層，每年的面授培訓量接近20萬人。?華大學建設了一個非常龐大的e-learning平臺，平臺經過若干年的積累上已經有了3萬多門課程來支撐公司的一系列的人才培養、

干部發展的項目以及部門自發的學習項目。H華為大學的數據華為大學17?華為從IBM引進了IPD的項目，拉開了華

為在管理變革上的大幕。?華為邀請知名咨詢公司協助進行了一系

列變革，包括了IPD項目、集成供應鏈ISC項目、集成財經IFS項目、客戶關系管理CRM、

LTC、

N

IS集成服務交付等。?其中人力資源相關的變革也很早就啟動

了，其中人才培養的邏輯和方法在當時

就已經形成了雛形。?摸著石頭過河的階段，培訓的管控度是

比較低的，而且專業度也比較差，但是

大家都知道培訓工作是非常重要的。?成立了新員工培訓中心和客戶培訓中心。?

設置了干部培訓中心，重視干部隊

伍的重視以及干部隊伍的發展，華

為公司一直是非常重視的，所以在人才培養方面專門設置了相應的干部培訓中心，那專門對干部群體的培養和發展來進行管控。?

管理能力逐步增強，培訓的專業化

也逐漸提高，但是也有相應的一些

缺點存在，比如說各自為政，相互的分享做得比較差?

要使培訓最大化利用，要有效統一

的中央管控，開始逐步把散落在公

司各部門的培訓資源整合?

華為成立了統一的華為培訓中心，對公司的培訓資源進行統一的管控，

這其實就是華為大學的前身?

開始籌備企業大學華為培訓發展歷史（1/2）1996年~1998年初創階段1999年~2001年發展階段整合階段2002年~2004年18?注冊成立華為大學，提供對內對外培訓

服務?跟國外的知名高校聯合辦學，針對于管

理干部和相應領域的專家的培養，但是

這樣的做法從今天的角度回顧，華為內

部認為是走了一條彎路。?今天華為在人才培養上他的能力發育主

要是以內生為主，當然也結合了國內知

名的或者是國際知名的這樣一些咨詢機

構的一些優秀的課程和能力，但是最終

還是要把它內化轉化成自身的能力，再

向公司進行傳遞和賦能。?

進入到快速發展階段，在這個階段華為大學形成了具有自己特色的一

些方法論?

比如說像訓戰結合的這樣一些教法

戰略，一些運營的邏輯，針對關鍵

人群以及崗位的培養的運作方法等華為培訓發展歷史（2/2）2005年~2011年提升階段形成特色方法論2011……19華為大學在實際運作過程中也不斷思考、總結自己的定位和價值，提出自己的定位是基于公司戰略，作為人才與組織的使能器，傳承文化、提升能力、總結萃

取知識資產，助力公司持續的商業成功。華為大學在2005年正式掛名成立，旨在把華為打造成一個學習型組織。在任正飛看來華為大學應該成為華為的“西點”、“黃浦”和“抗大”。中國抗大抗大的全稱就是抗日軍政大學，毛澤東曾經

在抗大擔任過交委會主席，是由我黨來辦理

的一所干部培養學校，我們可以來理解成

，

現在的中央黨校。西點軍校西點不僅僅是給美國的軍事領域培養和輸送

了大量的軍官和將領，也為美國的商界培養

了大量的人才。黃埔軍校黃埔是給中國社會培養了大量的軍事的人才。華為大學的成立20經過不斷的思考和總結之后，華為大學提出的定位是基于公司戰略，作為人才與組織的使能器，傳承文化、提升能力、總結萃取知識資產，助力公司持續的商業成功。什么是使能器，英文叫enabler，大家可能對于另外一個詞匯比較熟悉，叫做賦能。使能器和賦能差不多，華為大學是華為整個組織的使能器，它要向整個組織

進行賦能。人（價值觀一致、

能力合格的人）知識（系統化/易學易用的知識）知識是系統化和易學易用的知識

，只有把知識進行萃取總結和提煉

，把零散的知識轉化成系統的知識

，這些資知識才能夠作為公司的資產進行管理。精神指的是文化層，通過科學的方

法來不斷的向人和知識注入營養液，

最后輸出的就是合格的人，優秀的

人以及易學易用的能夠在公司傳播的系統化知識。華為大學——組織“使能器”營養液（精神、能力）人知識使能器21知識資產總結萃取及管理?華為曾經提出過公司最大的浪費是知識和經驗的浪費，這是公司非常寶貴的資產，這部分資

產就是由華為大學來進行萃取和相應的管理來防止流失。提升能力?能力指的是整個公司，整個組織的組織能力，通過

組織能力的提升來推動公司持續的商業成功。傳承文化?華為非常重視思想文化上的工作上，華為大學承擔了傳承文化這個非常重要的使命。如何進行賦能010203

22?華為大學有指導委員會，指導委員會的委員由任正非、華為的輪值CEO、輪值的董事長以及總裁來擔任。?華為大學一個非常重要的特點，是獨立預算、收支平衡，經營收入用于再投入。華為

大學收取的學費可能是來自于學員個人，比如高管研討班、青訓班等等。還有一些是對部門來進行收費。?華為不會考核華為大學的收入。一般大學所有的收入都要進行再投入，達到收支的平衡。經營收入再投入主要是用于大學自身能力的提升，比如開發能力的提升，案例能

力的提升或是一些教學條件的改善等。?華為大學如果收入不增長，就說明業務部門不買單，華為大學的服務內容偏離了公司

的主航道，沒有受到業務部門的認可。這樣可以讓華為大學跟公司的整體戰略保持一

致，

不會跑偏。?同時內部收費也保證了業務部門不會濫用培訓資源。不管是個人繳費或者是業務部門

出資，培訓都是要收費的。來參加培訓的學員，他們學習會更加認真，華為大學是一個提供有償服務的SBG，SBG就是Service

BuinessGroup。

BG是華為的組織架構單位，除了華大學之外，還有像運營商BG、企業網BG、消費

者BG等。華為大學從組織架構上也是一個BG，并不是像有的公司一樣處于業務部門或是人力資源下，它向公司的最高層進行匯報。

提供有償賦能服務的SBG

實體一層組織及子公司華為大學指導委員會

任總、輪值CEO及片聯總裁華為公司是華為大學的客戶華為大學是一個提供有償服務的SBG華

為

大

學23華為的人才培養路徑華為大學在成立之后，經過一段時間摸索，形成了一套自己的價值觀。這個價值觀并不是我們通常所理解的企業文化中的價值觀，更多像是在運作過程中的一種導向和取向。價值觀是包括了四個方面

…

…I

2

為進行了一系列的摸索，發現領導者來發展領導者效果是更好的，它比去請一些老師和專家來發展領導者效果更為直接和有效。當然這對于企業內部的學習發展能力是有一定要求的，甚至要求是相當高的。所以在學習發展能力不足的時候，領導者發展領導者并不能很好地落地，還是需要一些專家和學者，由他

們在早期的時候對領導者來進行培養和發展。

隨著我們組織學習發展能力的提升，我們可以逐步的向領導者發展領導者來進行過渡。在華為早期，管理類領導力課程的講師，基本上都是專職老師，包括

華為內部的專職的老師和外部聘請的專家和學者。隨著華為的學習發展能力、專業能力的不斷提升，現在華為內部領導力的講師基本上沒有專職講師了，絕

大部分是兼職老師，這些兼職的老師都是華為各級的管理干部，由他們站上講臺去向學員進行授課。

經過實踐之后，領導者發展領導者是一種行之有效的方法。一方面，在由領導者來進行授課，領導者會帶著他們非常鮮活的案例在課堂中向學員進行分享

，

并且促成討論，這個過程非常有效，而且生動。另一方面，當學員在崗位實踐的時候，可以由老師，也就是其他的領導者來扮演這位學員的導師，會成為以師帶徒的形式來繼續帶領學員在管理和領導力方面進行發展。我們做領導力相關的培訓，曾經邀請過一些在這方面的比較厲害的老師、專家或教授，來請他們給管理干部進行授課，告訴這些學員應該怎么樣去管理，管理者應該具備什么樣的素質和能力等等。領導者發展領導者25在華為內部還有另外一種說法，八個字，就是仗怎么打兵怎

么練，非常的易于理解。在目前華為內部的培訓的課程當中，

所有的內容都是來自于具體的工作實踐。華為在培訓的時候針對于關鍵崗位都會進行關鍵崗位的角色認知，這個角色認知是來源于崗位的工作職責或者是工作主要內容，通過對主要工作內容的拆解，得出我們所要學習和培養的內容。這樣

的培養內容跟工作內容是強相關的關系。另一方面，就是在課堂當中盡量減少理論部分的講解，更多是實戰的場景，就是場景化教學和案例教學。通過場景化和

案例教學，把實踐當中的具體的問題搬到課堂當中來進行學

習和研討。在學習的過程中，隨堂就可以得到一些問題的答

案。在學習結束之后返回工作崗位，馬上所學習的內容就可

以得到鍛煉，這個就是從實踐中來到實踐中去要做到從實踐中來到實踐中去，其實并不是那么的容易。需要參與授課或者是參與課程開發的老師，一方面本身就是業務專家，另一方面他們也要善于進行總結和知識萃取，能夠把典型的案例中背后的知識結構和技能要求萃取出來，并且轉化成相應的課程，在課堂當中進行講解和相應的演示。從實踐中來到實踐中去26培養最終的結果，是為了培養實戰的將軍、實戰的班長和實戰的士兵。如何

檢驗一個培養項目是否真實的有效，并不是通過滿意度來進行檢驗的，它一定是把我們培養的這樣的一些學員放到實戰當中去，看他們能否干出真正的

成績來，有沒有相應的績效。華為大學在進行集訓之后，會把相應的學員放

到一線的項目中去，在項目當中進行摸爬滾打，來看學員是否能夠把所學習

的內容應用到實踐當中，從而產生相應的績效。如果產生了相應的績效結果，

那就說明了這樣一個培訓和培養的是有效果的。績效結果導向27華為在最早進行國際化的時候，更多的是從亞非拉等一些發展中國家開始進行突破，采用的是農村包圍城市的路線，最后才發展到了發達國家。

所

以說，華為在進行人才培養的時候也會適當的向艱苦地區傾斜，招生的政

策等，都會適當的照顧艱苦地區。向艱苦地區傾斜28華為大學校訓的產生經過了大量研討，華為在內部社區廣泛征集意見，最終形成了現在的版本。

目前的校訓，一方面融合了華為公司的核心價值觀，比如積極

奉獻，團結協作等等。另外是表達了華為公司對于員工的要求，包括身體上的要求和精神上的。比如說健壯體魄，如果說想要持續長期的奮斗，首先要有一個

健壯的體魄。精神方面的要求，比如說一定要有一個堅強的意志，包括不折的毅力，樂觀的精神等等。還有一條是頑強學習，這是跟華為內部所提倡的，持續

學習的能力已經成為一個企業的核心競爭力，不謀而合，這對于員工也是一樣的，要持續不斷地進行學習，而且是要頑強地學習。樂觀精神頑強學習團結協作積極分享健壯體魄

堅強意志

不折毅力華為大學校訓其實在華為大學校訓當中還有一句話，這句話叫最優秀的人培養更優秀的人，現在現在有很多其他的企業也在借鑒這樣的一句話。這句話傳遞出來兩方面的信息，一方面是傳遞給

我們的一些學員，也就是被培訓的人員，讓他們看到給你們來進行培訓的都是公司千挑萬選出來的最優秀的人，這說明

了公司對于人才和人才發展的重視。另外一方面，傳遞給些老師，也就參與到培訓過程中的人

，

讓他們知道他們是最優秀的人，并不是說所有的人都會被挑

選出來站到華為大學的講臺上。你能夠站到講臺上面來進行授課，那就說明說明你是最優秀的人，說明公司已經認可了

你。所以這句話還是非常的激勵人心的。在任正非總結華為成功要素的時候，其實就提到了華為成功要素，關鍵之一就

是華為有一個強大的人力資源和人才發展體系，最優秀的人最優秀的人培養更優秀的人30高級管理者中層管理者華為的人才培養通道大體上分為兩類，一類是管理人才的通道，另一類就是專業人才的通道。華為有一個非常強大的不斷完善的任職資格體系。華為的任職資

格體系，有十幾個大的族，族下面也有類、子類等等，非常詳盡地規范了華為各個崗位和它發展上升通道。以案例、分享、實踐為主要方式，注重組織回饋專業知識學習，崗位技能再提高管理文化，快速融入，基礎產品知識學習業務知識補齊，輸出管理哲學和文化文化傳承，管理研討，

案例分析管理轉身，團隊管理管理人才培養專業人才培養華為人才培養通道基層管理者新員工業務專家業務骨干31

第一個階段也就是比較初級的階段，是從新員工開始或者是新員工之后的階段。在這個階段，是要員工進行快速的融入，新員工要快速融入到華為的這樣一個組織中來，從校園人到職業人，或者說是從職業人到華為人的快速轉變。另外一方面是要進行刷顏色，也就是讓這些新入職的員工快速了解華為的核心

價值觀，并且認同華為的核心價值觀。還有對基礎產品知識的快速的學習，能夠快速的上崗去承擔相應的職責。

隨著新員工技能的提升，業務知識不斷豐富，它會成長為部門的業務骨干。成為業務骨干之后，要持續不斷地對這些骨干進行專業知識的補充和學習，崗位技能的再提高。比如說崗位一旦變動，要快速地對新崗位所需要的知識和技能進行補充。

員工繼續提升，他可能會成長為專家，也就是第三階段。對于專家崗位，在培養方面的原則和導向是高度注重組織回饋。也就是一方面還會持續不斷地輸入，另一方面也要關注輸出。專家人才是公司的核心人才，所以他一方面要給公司沖鋒陷陣，能夠打下山頭、打下項目，另外一方面是希望他們能夠把自己

的知識和經驗在公司的有效地傳承下來，這就是輸出。在輸入的時候，也就是給他們進行培訓的時候，在形式方面會跟之前的兩個階段會有非常顯著的不同，

這個時候在形式上面更多的會是以案例分享和實踐等為主對他們進行培養，更多的是培養他們的實戰技能和解決問題的綜合能力。像包括營銷、研發、項目管理等等，這些都可以稱之為是專業人才。對于這樣的專業人才培養，我們分成三個主要階段：專業人才培養通道32

對基層管理者，強調的是管理轉身和團隊管理的具體技能。明確期望，比提升技能更為重要。對于基層管理者來講，在之前都是一些業務的專家或者說是業務的骨干，都是習慣于個人來創造價值、輸出貢獻。但是當他們成為一個管理者之后，管理者是要借他人之手來產生價值和輸出貢獻的。所以這個時候管理

轉身是尤為重要的，到底什么是一個管理者？這個觀念是一定要牢牢的在這樣一個群體當中來扎下根來，也就是要埋好這顆種子。

隨著管理者的職位提升，從原來的一線管理者成長為部門級主管的時候，這個時候在培養的原則是文化傳承、管理研討以及相應的案例分析，文化在這個層

面一定要非常強調。從高層在進行文化傳遞的時候，要保證首先沒有失真，同時要能夠把文化貫徹和傳達到基層團隊中去。在中層管理者培養的過程當中

，

形式上就減少了單向的傳輸，更多的是采用的是研討以及管理案例分析的形式。華為的管理課程是較少涉及一些所謂的管理理念的，比如說管理者應該是什

么，管理的邏輯到底是什么樣子的等，更多的是華為在具體管理當中的案例。

隨著管理者層級再進一步的提高，當員工成長為一個高級管理者的時候，華為在培養的時候更多的是強調輸出，也就是希望這些高管能夠對于公司的管理哲學和文化進行輸出和完善。優秀的管理論文，很有可能會被收編到華為大學的教材中去，甚至作為研討的內容。高管研討班當中一些非常優秀的建議、心得、文化的實踐，會作為各級管理者培養的教材。另外也會有業務知識的補齊，因為對于高管來講，他有可能要進行跨區域跨部門的管理，那就要快速的對他進33行相應業務知識的補齊。對于管理通道，也是分成了三個階段，包括了基層管理者、中層管理者和高層管理者。對于不同的階段，在培養方面的原則也是不同的。管理人才培養通道華為大學的教學理念與業務架構華為在人才培養上面有一個非常重要的特點，就是選拔制的方法，這跟很多其他的公司有所不同。對有些公司來講，培訓可能會作為一種福利，或者說是讓員工放松的一

種手段。但對于華為來講，培訓是人才管理中的非常重要的一環

…

…/03?

堅持選拔制?

訓戰結合?

最優秀的人培養更優秀的人?循環賦能：從項目管理與經營實踐中選拔發展后備干部項目管理與經營基礎能力文化傳承核心

業務華為大學的教學理念與業務架構項目管理能力四大項目管理領域，八大員管理能力專業能力銷售及客戶接觸，解決方案呢里技術變革學習隨時隨地按需的績效支持開放辦學視野發展兼職講師最優秀的人才培養更優秀的人實戰實用，案例教學教學理念教學策略354.循環賦能?員工在專業崗位或者管理崗位的不同階段

，

華為大學都會參與進來，人才就不斷的在業

務部門和華為大學之間進行循環的賦能，這

就是華為大學的教學理念。2.訓戰結合?一方面要進行集中訓練，就是仗怎么打兵怎么練。另外一方面是要跟實際的戰爭結合起來?

一方面傳遞給學員，讓他們看到來進行培訓的都

是公司千挑萬選出來的最優秀的人，這說明了公

司對于人才和人才發展的重視。?

另外一方面傳遞給老師，讓他們知道并不是說所

有人都會被挑選出來站到華為大學的講臺上。?從兩個方面，一方面是參與培訓，本身就是

經過選拔的。?另一方面在培訓的過程以及培訓結束之后，

依然會有選拔。1.選拔制

3.最優秀的人培養更優秀的人華為大學的教學理念36另一方面在培訓的過程以及培訓結束之后，依然會有選拔。比如說管理干部的培訓，并不一定所有人在培訓之后都能夠進入到干部的資源池中。如果說你進入到了干部資源池，就說明你以后可能會被提拔。資源池就是預備隊，當有新的管理的崗位空缺之后，公司就會從資源池當中進行選拔。如果沒有進入到資源池，可能連晉升的機會都沒有了。這就是選拔制在華為公司的貫徹，所以大家對于培訓的重視程度是非常高的，這一點非常值得學習和借鑒的。如何去理解選拔制？從兩個方面，一方面是參與培訓，本身就是經過選拔的。培訓是華為非常昂貴的，并且是稀缺的資源，所以資源一

定是向優秀的人才傾斜的。培訓是不可能做到全員覆蓋的，這在華為內部也一直在貫徹。所以能夠到華為大學來參加培訓，本身就說明了你是被公司選拔出來的優秀員工。1.選拔制37

理解起來也非常容易，就是一方面要進行集中訓練，就是仗怎么打兵怎么練。另外一方面是要跟實際的戰爭結合起來，華為大學在進行培訓的時候一定都會

有一個在崗實踐的過程，在崗實踐就是把學員去選派到一線的具體項目中去。學員被選派到一線項目中去，就需要把所學習的內容在項目實踐當中落地。如果說在這個過程當中能夠產生真實的績效，對項目有真實的貢獻，這個時候華為大學也會跟一線共同的來進行識別，這樣的學員將會被打上標簽，進入到

資源池當中，并會有一些優選的考慮。這個就是訓戰結合，對于管理類的干部來也是一樣。

在進行集訓之后，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐自己在集訓的時候學習到的具體的技能，團隊管理、績效溝通、文化傳承等具體的技能。另外要

進行論文寫作，最后是要進行答辯。這些論文一方面要從業務的角度來闡述，另外一方面是要從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。華為對管理干部關注

一方面是業務，另外一方面是思想，只有兩重過硬的管理干部才會給予更進一步提拔和晉升。另外一點就是訓戰結合，很多的企業大學、培訓中心等也都在使用訓這個詞，這個詞其實是華為最早使用的。2.訓戰結合38另外一方面，傳遞給些老師，也就參與到培訓過程中的人，讓他們知

道他們是最優秀的人，并不是說所有的人都會被挑選出來站到華為大

學的講臺上。你能夠站到講臺上面來進行授課，那就說明說明你是最

優秀的人，說明公司已經認可了你。所以這句話還是非常的激勵人心

的。在任正非總結華為成功要素的時候，其實就提到了華為成功要素，

關鍵之一就是華為有一個強大的人力資源和人才發展體系，最優秀的

人培養更優秀的人，就是一個非常生動的表達，把華為關于人才發展

的核心理念，用一句話的形式表達出來了。這句話傳遞出來兩方面的信息，一方面是傳遞給我們的一些學員

，

也就是被培訓的人員，讓他們看到給你們來進行培訓的都是公司千

挑萬選出來的最優秀的人，這說明了公司對于人才和人才發展的重

視。這句話在上一節中已經做了一些解釋，一方面是向我們的人才傳達出一種理念，另一方面是對于參與到人才培養過程當中的管理干部和專家傳達

出一些理念。3.最優秀的人培養更優秀的人39第四點就是循環賦能，從項目管理與經營實踐當中去選拔發展后備干部。對于任何一個干部或者說是專家來講，他們在華為的職業生涯是

一定是在華為不斷循環的賦能中發展的。這個循環賦能就和上一節介紹華為的人才培養通道的結合起來了，員工在專業崗位或者管理崗位

的不同階段，華為大學都會參與進來，人才就不斷的在業務部門和華為大學之間進行循環的賦能，這就是華為大學的教學理念。4.循環賦能403.管理能力管理能力更多的就是針對于各級管理干部的培

養。

干部隊伍是華為非常看重的隊伍，干部的

培養也是華為大學的核心的工作之一。

華為大

學設計了針對于不同級別管理干部的培養班，包括青訓班、

FLDP、

高管研討班，針對具體的

高管崗位——國家代表的培養班等。4.專業能力專業能力有公司所需要的戰略級核心能力，主

要包括銷售及客戶接觸的能力，解決方案的能

力。

這些能力更多的是針對于客戶的能力。

華

為有一個很知名的對于市場的打法，

叫做鐵三

角。

專業能力的培養其實也就是重點對鐵三角

能力進行培育和發展。1.文化傳承文化思想、

文化工作是一項非常核心的工作。

這個工作來也是被牢牢地抓在頂層部門——華

為大學手中不能放開的。

華為大學會通過各級

培訓，不斷地進行文化的強調和文化的傳承

，

來保證管理干部和各級員工對于文化的理解是

上下是一致的，并且能夠得到有效的貫徹。2.項目管理與經營的基礎能力華為最早是做電信設備和電信項目的，項目對

華為這樣一個To

B類公司來說，是業務的最小

的經營單元。

華為識別出來，項目管理和經營

能力，是華為公司的核心能力之一。

所以這個

能力，華為大學會來重點培養。曾經，華為大學也嘗試過，建設一系列的學習地圖來覆蓋到公司的各種崗位，但是隨著業務的不斷發展，華為大學找到了更為直接有效的方式，就是對關鍵崗位和關鍵人才的培養來滿足公司戰略和業務的發展需求。所以，現在華為大學的業務更多的是覆蓋公司的關鍵崗位和關鍵人群，并不是全面覆蓋。華為大學的核心業務

41為大學更多邀請專家到華為大學來，讓專家給內訓師或是華為大學的學

發項目經理，進行知識和技能的傳

遞，然后由這些專業人員進行二次

加工和內化，再補充到華為大學自

己的課程或是項目中去。這樣，學員學到的是華為的東西。技術變革學習華為大學外購以及自我開發了一系

列的e-learning平臺課程，現在也

包括一些微課、慕課等。華為內部叫做I-learning系統，一方面對于

華為大學的核心的項目進行支撐，開放辦學華為大學目前在專業能力上面已經

有了長足的發展，但是依然采用了

非常開放的態度。包括知名咨詢公司，一些優秀的人才發展理念或是

優秀的課程，會第一時間引進。華案例教學在華為的內部培訓課程中，基本上采用的都是案例教學的方式。華為的案例教學當然也不是自己發

明的，它是基于美國的哈佛商學院和毅偉商學院的基于商學教育的案發展兼職講師現在華為大學有數千名兼職講師

，這是非常龐大的一支隊伍。尤其是管理干部，百分之七八十，也就是

絕大部分的管理干部都是華為大學的兼職教師。現在走上華為大學講例培訓方法，然后發展出了自己的案例教學邏輯。包括案例寫作的方法，案例教學的方法，甚至案例學習和研討的方法等等。華為設計出了自己的一套案例教學邏輯，并且在教學過程中有效的實施。臺的，不管是管理類培訓，還是業務類專業培訓，絕大部分的都是兼

職講師，由他們走上講臺，帶著自己的實踐經驗來向臺下的學員進行授課和知識的分享。比如說有些課程需要前置學習。另外一方面，不管是購買還是自我開

發的優秀課程，這些課程向公司進行廣泛覆蓋。

01

02

03

04

華為大學的教學策略42華為大學的運作機制在華為大學的運作機制中，非常重要的核心機制就是項目制。華為大學的運作邏輯

，

甚至整個華為公司，其實就是一個大的項目流程性組織，因為項目是華為公司的最小經營單元。對于人才培養工作，華為大學經過摸索，也認為用項目制的運作將會是更適合的人才培養方式

…

…I04另外一方面是從組織和流程上進行匹配，華為大學的組織架構和其他商學院或是企業大學有所不同。華為大學的組織

架構，沒有其它企業大學或者培訓部的縱向職能部門，在華為大學內部是項目群，而且項目群每年都可能會發生一些變化。比如說在明年可能會有一些新的項目進行運作，可能有些項目會關閉，華為的項目有確切的截止時間。這些才

是項目管理的核心理念，只有把這些應用起來，學發工作才真正的可以稱之為項目。項目管理是華為的核心能力之一，華為大學要進行項目管理核心能力的培養，勢必也要采用項目管理的邏輯。華為大

學內部的專職人員，一些有經驗的老師和專家，都轉向了學發項目管理的崗位。將學發工作用項目管理的思維進行管

理，從實踐上發現是能夠更好地促進人才發展工作的。項目管理是華為的核心能力之一44以管理能力和領導力提升為核心的管理人員學習項目干部高級管理研討班、基層管理者全球培訓項目（FLMP）、

HRBP賦能項目、國家供應鏈主管訓戰項目等以項目經營和管理能力提升為核心的項目成員學習項目銷售項目經理資源池作訓項目（三大戰略預備隊之“將軍池”）、C8項目管理資源池作訓項目（三大戰略隊之交付“八大員”協同）、后備干部項目管理與經營短訓項目（“青訓班”）等。●以價值觀為核心的文化培訓項目新員工入職引導培訓項目、外派人員跨文化管學習項目等客戶界面的專業能力提升學習項目解決方案資源池作訓項目（三大戰略預備隊之

“重裝旅”）其它考試咨詢與認證項目、外派人員崗前培訓項目等華為大學的項目類型45項目管理學習發展項目的設計模型（1/3）師課同建課程（線上、線下）、案例培養內訓師內訓師培養項目學習項目設計

產出項目方案需求調研產出課程主題實驗班開班

專家現場輔導課程設計開發

案例開發評估

迭代正式交付46每個項目在進行設計之初都要進行需求調

研，通過需求調研來產出學習發展的主題，

和需要采用的手段，比如說集訓、在崗實

踐等。華為大學會匯集各方面的資源進行需求調研，包括華為大學專職的學發人員，

相應業務部門的資源，甚至是公司高層資

源。比如說像做戰略預備隊這樣的一些公司級的重大人才發展項目時，公司高管也

會參與到學發項目的設計中來，甚至可能

主動掛帥作為項目的Sponsor或項目經理。課程體系一方面是包括集訓時所要學習的

課程，也包括了前置的學習內容，包括在

崗實踐，以及答辯考核等。師資隊伍建設，

一般情況下參與到課程開發的人員，其中

比較適合走上講臺的人員會把他們發展成

兼職老師。另外，在項目設計完成之后，還會再去從業務部中認證和發展其他講師。在需求調研設計完成之后，就要進行項目

方案設計。包括項目的目的、周期、資源、成本、計劃、風險和應對措施等。這些核

心的東西都會在項目方案中進行體現，這

就需要運用到項目管理中的一些知識。在

華為大學參與到項目設計的人員，一方面

都是學習發展的專家，另外一方面對項目

管理也要非常熟悉，這樣才能順利地將學

習發展的項目設計好，并交付成功。學習發展項目的設計模型（2/3）1.需求調研3.建設師資隊伍以及課程體系2.項目方案設計47

在華為大學有一類的項目可能會持續不斷地進行交付，比如說新員工項目。這是一個并沒有設定固定完成周期的項目，需要持續不斷地交付下去。當然，在這個過程當中，項目會持續不斷地進行迭代和優化。其中也包括像FLMP項目針對基層管理者的，以

及針對高管的一些項目，可能會持續不斷的進行。

還有一類項目是有明確的關閉日期，華為采用日落法的方式，在固定的時間會進行關

閉，比如說某些戰略預備隊或者是針對于特定崗位的項目，都有固定的關閉周期。（日落法規定，在項目的結束日期到來之前，要對該項目的執行情況進行全面審查

，

以決定它們是否繼續下去。《華為基本法》中第88條有如下闡述：對項目管理，實行

日落法控制。控制項目數量以實現資源有效利用和提高組織整體運作系統。）每一個項目尤其是對于公司級的項目，因

為它的影響是比較廣泛的，所以在正式的

交付之前，會開設一個實驗班，小范圍對

項目進行成果驗證。在驗證過程中，一般

情況下會發現一些問題，這些問題會很快

的進行迭代和改進，經過迭代和改進的過

程之后，后面進行正式交付。整個項目設

計和交付是按照項目管理的邏輯來進行的。學習發展項目的設計模型（3/3）4.實驗班48學習架構師SME項目經理學習設計師學習設計師SME運營交付運營交付項目Sponsor華為大學項目組織架構49學習設計師學習設計師，會承擔學習項目中的某一個具體模塊內容的設計

和開發。由于學習設計師更擅長的是學習技術，比如說課程開

發怎么樣效果會更好，這個時候會有另一個角色來進行專業能

力的補充——SME（Subject

Matter

Expert）就是事務專家。

事務專家一般來自于業務部門，由他們跟學習設計師搭檔進行

模塊內容的具體開發。另外還會有進行運營交付的角色，也就

是項目在運營的時候需要采用什么樣的運營邏輯，以及在交付的時候對整體的交付進行一系列的管理等。50學習架構師學習的架構師，要對整個的學習項目進行整體架構，比如說項

目的周期到底是多久比較合適，項目的階段的劃分，項目在崗

實踐的周期，集訓的周期等等，都是學習架構師來進行架構的。

所以，學習架構師需要對學習發展的活動非常熟悉，另外對于

公司的業務也要有所了解。項目經理在項目團隊中，項目經理是一個非常關鍵和核心的角

色，他要對項目的整體的成敗和運作來負責。項目經

理，一般情況下會由華為大學的某一位專業人員擔任，當然也不排除有來自業務部門的一些專家和管理者來作為一個學發項目的經理。SponsorSponsor會是項目的發起人，比如說業務需求部門的某一位老大或高管。對于公司級、戰略級的項目，可能項目Sponsor的級別是非常高的。比如說像現在的華為大學的戰略預備隊項目，Sponsor一般情況下都是公司非常高級

別的高管，比如區域的地區部的一把手。項目成員華為如何培養高級管理干部華為大學的核心業務之一，是對公司的管理層進行培養，提升公司的整體管理能力。對于干部群體，華為一直是非常重視的。華為之前沒有讓人力資源部，而是讓干部部來對干部群體進行管理

…

…I

5?

在西方有一本書《戰爭論》，作者是叫克勞塞維茨，里邊有一句名言，是將領是要在茫茫的黑暗中發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。

這句話在華為內部經常說，也是包括任正飛等高管對于管理層提出來的要求。?

華為對于各級管理干部是有四力要求，這四力分別是決斷力、

理解力、

執行力以及人際連接力。?

對于各級管理干部都有四力要求，但是側重點不太一樣。?

對于基層管理干部更多強調執行力。

華為的員工普遍學歷比較高，可能都是一些清高的秀才，對于他們來講執行力就是一個字，就是干，工作首先要做好，令行禁止，華為是非常強調執行力的。?

對于中層領導強調的是理解力。

華為認為一個干部尤其是中層干部，聽不懂講什么，就談不上執行。

對于高管來講強調的是決斷力，就是要敢于決斷，勇于擔責。華為干部四力52砍向基層對于基層管理干部就是要砍掉他們的腦袋，

保留手腳，就是要多執行，一定要把具體

工作給做好。砍向高層對于高層的領導來講，華為砍掉的是他們的手

腳。華為的高層干部大部分都是從基層做起的，

很容易犯的錯誤，就是手伸得太長，深入到具

體的工作細節中，忽視了更為重要的戰略和規

劃。用另一句話來說就是用手腳的勤快來掩飾

思想的懶惰，所以對于高層領導就是要砍掉他

們的手腳，只留下腦袋洞察市場來進行戰略的砍向中層對于中層管理干部，強調的是砍掉屁股，干部做到一

定程度可能會產生本位主義，產生部門墻，這個時候

就需要把他們的屁股給砍掉，趕出辦公室，盯住客戶

和市場，跟別的部門多協調，多溝通，不能只考慮本部門的利益。華為干部管理三把刀這三把刀分別是、砍向基層、中層和高級管理干部。規劃。

53?

針對于這些高管的培養和賦能的項目，華為內部是稱之為高管研討班。?

高管研討班是收費的，高管要向華為大學交錢，最早的時候是2萬。

要參加高管研討班培訓是要請事假的，請事假還要再扣工資，也就是說高管交了兩份錢。

這也是華為在培養方面的特色，就是要向員工或者是部門來收錢。?

華為通過來向參加培訓的人員收費，來提高參訓學員對于培訓的重視程度，另外也保證公司的培訓資源是真正的使用在希望學習、

希望提升的人員身上，而不至于把寶貴的培訓資源浪費掉。?

培訓堅決不是福利，這是華為一再強調的觀點。華為高管研討班54?高管研討班已經運作了若干年，經歷了持續迭代，分成幾個階段。?第一個階段就是理論學習的階段，首先干部要進行自學，會包括公司的干部要求文件，管理自學課程，在e-learning平臺上。?

自學之后，還要通過考試。如果考試不合格的話，是不允許進入集訓階段的。?集訓階段會有三個子階段，也就是三次集訓，集訓的周期大概是一年到一年半，每一次集訓是7到9天的時間。?高管的集訓時間較長，集訓三次學習的內容，是圍繞三本書進行的。現在華為已把對于高管培訓的這三本書集結成冊并在市面上公開出版了，這也可以看出華為對于文化和管理上的自信，能夠把自己高管培訓的教材輸出出來。?這三本書分別是《以客戶為中心》，《以奮斗者為本》，《價值為綱》。華為高管研討班55綜合答辯研討辯論（階段二）初步篩選

“尖子”業務價值：1.傳承哲學，發酵文化，重在從“道”的理解到實踐；2.在對優秀干部的輪訓中發現“尖子”。實踐踐行

（階段三）確定參加答辯人員后備干部資源池華為高管研討班實踐（1-6個月）↓提交實踐

論文及案例自學公司核心管理理念和管

理方法研討理論學習

（階段一）確定“尖子”提交心得

及總結理論

考試56干?

干部?

干部?

干部?

干部部模塊的要求與標準的使命與責任的使用與管理的隊伍建設業務?

以客?

以奮?

流程管理模塊戶為中心斗者為本化組織價?

價?

價?

價值模塊值創造值評價值分配華為高管研討班——集中培訓部分57?

這本書其實是華為的業務管理綱要。?

這本書是總共分為三篇，第一篇是以客

為中心，是貫穿華為業務管理的主線

，在開宗明義的提出來為客戶服務是華為

存在的唯一理由，然后闡述了華為的價

值主張、質量管理戰略、“深淘灘,低

作堰”的商業模式，以及將客戶滿意度

作為衡量一切工作準繩的理念。?

第二篇是增長。圍繞著長期有效的增長，

這一價值創造的主題，闡述了華為業務管理的戰略和政策。?

第三篇是效率，它圍繞著“未來的競爭

是管理的競爭”這個命題，闡述了華為

在組織設計與運行，端到端流程的持續?

這第三本書是17年的時候才對外出版的，

主要展示了華為財經管理的哲學和演進。?

這本書出版的時候，華為的CFO，也就

任正非的女兒孟晚舟親自給這本書寫序，

在其中提出了很多有見地的觀點，比如

基于項目是公司經營管理的基本細胞；打開作業邊界責任在哪里，財經就應該

在哪里；打開管理邊界，機會在哪里，財經就應該在哪里；打開組織邊界，人

才在哪里，財經就應該在哪里；打開思

想的邊界，方法在哪里，財經就在哪里；

打開能力邊界，工匠在哪里，財經就應

該在哪里，這些觀點其實讀起來都會覺

得非常的震撼。?

這本書分成上下兩篇，上篇是價值卷，

下篇是干部卷。?價值卷分為，全力創造價值、正確評價價值以及合理分配價值三章。?干部卷體現了華為公司干部管理的體

系，重點包括了干部的使命、責任

，

干部的要求，干部的選拔與配備，干部的使用與管理，干部的隊伍建設等。?其中干部的隊伍建設可以說是華為公

司人力資源體系最具特色的領域之一。

華為對于干部管理是非常重視的，也

摸索出來非常多接地氣的具有華為特色的實踐。今天在國內有許多企業在學習華為的干部管理體系。《以客戶中心》《價值為綱》《以奮斗者為本》華為的三本書58?華為的文化來自于對業務的總結和探索，比如說以客戶為中心，華為在經營哲學上不停地踐行。?華為的核心價值觀并不是像有些企業一樣，只是在墻上的一個口號需要大家去背，然后通過考試去考核。華為的核心價值觀是嵌入在業務流程之中的，從業務流程上、從日常的工作當中就反映出來了核心價值觀。如果你不遵守核心價值觀，可能你在業務流程上面就

會出現一些問題。?以奮斗者為本，這是核心價值觀當中的第二條，展現的是華為在人力資源管理方面的一系列的政策，是圍繞著奮斗者進行價值分配。?華為文化就強大在這，文化的總結和提取的來自于業務本身、業務的實踐。再通過不斷的培訓和強化，又把這些核心價值觀灌輸在管

理干部和學員的腦袋中。他們同時又在業務流程當中實踐文化的工作。?在高管研討班中，就是圍繞三本書，華為的人力資源和干部管理以及華為的價值這三個大模塊來展開。?培訓的形式上，沒有單向的傳遞來告訴大家公司的政策是怎么樣的，或者管理人力資源管理應該如何，有些理論性的內容已經全部放

到前置的學習中了。?在實際的集訓過程中會有一個引導老師，引導著這些參加培訓的高級管理干部就書中具體的章節或者內容進行研討。形式上會包括辯論、競賽、案例、論文寫作等。華為的文化落地59華為的高管研討班同時也對于公司的戰略發展和業務推進起到了非常有力的助推作用。一些有關關鍵性決策，業務發展甚至戰略等都在高

管研討班中進行討論和發酵，然后形成了相應的政策和文件，這是高

管研討班在整個公司中的重要性，所以華為大學對于高管研討班是非

常投入和重視的。華為的高管讀書班圍繞著這三本書由核心的高管參與授課，華為大學專業的引導員進行班級管理以及學習的研討。高管讀書班統一了高管的思想，華為完成了管理的收斂，同時也為中層和基層的管理

賦能項目輸出了大量的案例和教材，讓各級的管理者在管理導向上

保持上下一致，上下同欲，力出一孔，從而形成了巨大的戰斗力。高管班的作用60華為的高管研討班同時也對于公司的戰略發展和業務推進起到了非常有力的助推作用。一些有關關鍵性決策，業務發展甚至戰略等都在高管研討班中進行討論和發酵，然后形

成了相應的政策和文件，這是高管研討班在整個公司中的重要性，所以華為大學對于高

管研討班是非常投入和重視的。華為的高管讀書班圍繞著這三本書由核心的高管參與授課，華為大學專業的引導員進行班級管理以及學習的研討。高管讀書班統一了高管的思想，華為完成了管理的收斂，同

時也為中層和基層的管理賦能項目輸出了大量的案例和教材，讓各級的管理者在管理導

向上保持上下一致，上下同欲，力出一孔，從而形成了巨大的戰斗力。高管班的作用61華為如何培養中基層管理干部華為大學將中基層管理者的項目命名為FLMP，后面又改叫FLDP。但是不管怎樣稱呼，關鍵是前面兩個字母FL就是First

Line，一線的管理者。華為對于基層管理者有一個定

義，他們是在一線的，不僅僅是指業務的一線，更多指的是在管理的一線，或者說是通過管理個人貢獻者來進行管理工作的，而不是通過管理其他管理者來進行這種管理工作的

…

…?

華為大學將中基層管理者的項目命名為FLMP，后面又改叫FLDP。

但是不管怎樣稱呼，關鍵是前面兩個字母FL就是First

Line，一線的管理者。?

華為對于基層管理者有一個定義，他們是在一線的，不僅僅是指業務的一線，更多指的是在管理的一線，或者說是通過管理個人貢獻者來進行管理工作的，而不是通過管理其他管理者來進行管理的。?

一線管理者在華為是比較龐大的群體。

華為有十幾萬員工，經過任命的管理干部有幾千名，還有后備干部。

可以說華為管理者，是中國企業史上一支非常龐大的，數據上一流，能力也是一流的管理干部隊伍。?

在這支管理隊伍中，管理金字塔的底座就是一線的基層管理者，他們的數量是最為龐大的，華為大學管理類項目中開班最多的，頻次最高的也是FLDP項目。

這個項目經過數次迭代，比高管研討班的迭代次數還要多。FLDP中基層管理者項目63賦能環節概述自學與考試學員通過自學初步了解管理理論及相關知識點。通過I-learning平臺來實現。平臺上的內容包括了華為大學自己開發，外購的關于管理理論、公司關于人力資源管理的政策導向、公司高管講話的基礎課程。集中培訓基于公司對基層管理者的要求，培訓課程包括基層管理者角色認知、團隊管理、績效管理、有效激勵和公司人力資源管理政策，

轉換學員思想，為學員植入管理意識和觀念。一般情況下是封閉式的，學員要統一入住華為百草園或者安普酒店等。實踐檢驗任崗實踐5~6個月，