白沙集團組織結構研究主講包政營銷中心總監市場部銷售部國際拓展部技改中心總監設備管理部總師辦機修車間后勤中心總監生活服務部農場幼兒園白沙集團總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團兼長煙辦公室內部配送中心原煙部

企業管理部物資部科研所質檢站技術中心總監業務中心總監投融資管理部財務部財務中心總監工團辦公共關系部人力資源部政工中心總監戰略信息中心總監紀檢中心總監紀委審計部戰略規劃部各多元化實體多元化管理中心多元化辦公室制造中心總監生產部生產車間動力車間安保部信息管理部信息技術部戰略規劃部副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁紀委書記1、白沙集團現有組織結構圖2、白沙集團組織的基本模塊白沙集團總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團兼長煙辦公室戰略規劃部業務中心總監技術中心總監政工中心總監財務中心總監紀檢中心總監營銷中心總監多元化管理中心技改中心總監制造中心總監戰略信息中心總監后勤中心總監3、白沙集團組織設計的基本原理集團副總裁業務中心集團副總裁政工中心營銷中心銷售部技術中心多元化中心原煙部決策層控制層實施層集團總裁/CEO/廠長財務中心制造中心技改中心后勤中心戰略信息中心紀審中心集團副總裁集團副總裁集團副總裁集團副總裁市場部物資部內部配送中心制絲車間卷包車間機修車間動力車間多元化實體嘉沙公司4、白沙集團組織結構的本質“直線職能制”的變型；（見下圖）迄今為至“企業組織結構”只有三種基本類型：其余如“矩陣制”與“品類經理制”都是變型。直線職能制母子公司事業部制

5、“中心總監制”的復原集團總裁/CEO/廠長總監（若干）副總裁（若干）業務（計劃）政工中心

技改中心財務中心

后勤中心戰略信息中心紀審中心銷售部原煙部市場部物資部內部配送中心制絲車間卷包車間機修車間動力車間營銷中心質檢站科研所制造中心技術中心業務（采購）中心5-1事業部制的條件產品:產品是有區別的區域:區域是有區別的客戶:客戶是有區別的集團總裁/CEO/廠長總監（若干）副總裁（若干）業務（計劃）政工中心技改中心財務中心

后勤中心戰略信息中心紀審中心

銷售部原煙部營銷部物資部內部配送中心制絲車間卷包車間機修車間動力車間產品事業部制造中心質檢站開發部科研所市場部5-2向事業部制的演變品類經理5-1“中心總監制”的主流程采供生產信息研發品牌市場銷售計劃財務6、“中心總監制”的價值共享資源-----集團內部各部門、各成員可共享信息、技術、資金和人才等各種資源，可以使整體利益的最大化；決策科學-----集聚專家，參與決策，使決策的可行性和科學性增強。7-1“中心總監制”的實施難點“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權力？如果沒有，就無所謂“控制”。如果有，那么“實施層”各個職能單位（如銷售部、制絲車間、機修車間、原煙部、質檢站等等），必然要受到“多頭領導”。因此，“各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管，“各中心”就是一個個“大部門”；各個職能單位，就是下屬科室或二級部門。各個“總監”就是“大部門”的部門長，“大部門”之間的協調必然落到“決策層”。7-2“中心總監制”的實施難點決策層必須不斷地協調11個部門之間的關系，決策層將陷入“日常經營管理的決策”之中，并使得支配資源的權力上移，使資源與權力不能有效地配置在產生成果的一線上，背離組織“扁平化”的方向。控制層難以展開跨部門的協同，“控制”只是大部門內部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要業務流程，“控制層”的各個“中心”只能相互“協調”，無控制可言；類似“專業職能部門”。“中心總監制”的實質是“直線職能制”。8-1“中心總監制”的設計錯誤副總裁、總監與總裁助理職務作為一種角色，是集團總裁的參謀與助手，為集團總裁提供系統的支持與服務；在集團總裁管轄與授權下，承擔集團總裁某一方面的任務，履行相應的職責。副總裁的職務作為集團總裁職務的副手，在集團總裁的專項授權下，在指定的期限內，全權負責一項高層戰略任務；任務結束后，把該項任務以及該項職能，轉移到指定的部門之中；隨即集團總裁收回權力。8-2“中心總監制”的設計錯誤總監職務作為集團總經理職務的助手，在集團總裁的管轄與約束下，對整個集團的基本要素資源，即資金、人力、技術、品牌與客戶等資源的合理配置與有效利用，進行系統的監督與糾偏。總裁助理作為集團總裁職務的幫手，輔助集團總裁展開工作，減輕集團總裁的行政事務性壓力。各大總監作為一種角色，指導、約束、激勵與幫助各部門，包括經營業務部門與專業職能部門，合理配置與有效利用集團范圍內的基礎資源；各大總監不是財務、人事與技術等部門的直接主管；部門主管是部長職務的擔當者。8-3“中心總監制”的設計錯誤控制層各個“中心”的性質是不一樣的，一類是對生產經營活動流程進行管控的“管理職能部門”，如營銷中心、技術中心與制造中心；另一類屬于監督、參謀、支持與服務性質的“專業職能部門”，如政工中心、財務中心、戰略信息中心、紀審中心與后勤中心；“管理職能部門”設總經理，領兵打仗，帶領一幫能人，沖鋒陷陣，不斷創造業績；“專業職能部門”設部門長，籠絡一批專家或智者，出謀劃策，確保直線系統政令暢通，決策有效。“直線/參謀”線路不清，必然沒有那個“中心”會為業務流程，進而為最終成果承擔責任。9、“中心總監制”的實施條件業務流程的貫通與規范；信息系統的健全；以“責任結構”而不是“權力結構”，支持生產經營系統的運行。10、白沙集團組織設計的目標近期謀求“點/線（流程）效率”；遠期謀求“面（基于戰略的系統）效率”。10-1線（主流程）效率的含義各環節“出貨”盡可能的快與多；各環節“存貨”盡可能的不多與不少；使“存貨”轉化為“出貨”的“運營成本/費用”盡可能地少。10-2主流程效率的財務意義滿足一個企業生存的必要條件：提高“利潤額”；提高“資金利潤率”；提高“現金流量”。10-3主流程效率的來源采供生產信息研發品牌市場銷售計劃財務分配考評1、分銷力或銷售力2、產品力3、推廣力4、宣傳力或品牌力5、服務力6、情報力7、促銷力10-3-1主流程效率的來源使“研發”成為產品競爭力的來源；使“信息”成為正確“計劃”，從而“產銷”銜接的保障；使“信息”與“計劃”，成為“考評”與“分配”，即有效激勵的基礎，提高“銷售”競爭力等等。11、白沙集團組織設計的要點1、立足于現狀；2、以營銷為龍頭（廠長語）；3、進行部門價值排序；4、進行部門定位；5、確立部門責任邊界；6、確立部門權限；7、確立部門協同規則；8、建立計劃預算體系；9、建立KPI考核評價體系；10、建立基于績效與貢獻的分配體系。11-1組織結構立足于現狀集團總裁CEO總監（若干）副總裁（若干）計劃中心部長信息中心部長財務中心部長政工中心部長紀審中心部長營銷中心總經理后勤中心部長制造中心總經理業務中心總經理戰略規劃部長辦公室主任經營管理委員會戰略層戰術層研發中心總經理11-2以營銷為龍頭任何企業只有一個經營重心；或統一于“市場”，或統一于“技術”；以營銷為龍頭就是“統一于市場”；營銷中心不是生產系統的“銷售者”，而是“采購者”；營銷中心進入市場之后，內部主要業務流程（價值鏈）將統一于市場競爭；按爭奪市場的要求，內部“研產銷”展開協同。11-3進行部門價值排序卷包車間制絲車間配送中心原煙部質檢站銷售部分銷渠道科研所機修車間動力車間物資部市場部爭奪市場按爭奪市場的要求，對內部“研產銷”進行價值排序；“后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶。11-4進行部門定位營銷中心行政管理中心成本/費用中心銷售收入中心銷售利潤中心制造中心----成本中心研發中心----費用中心11-5確立部門責任邊界總體責任：市場責任與業績責任總體承擔責任的能力：產品力-----節奏與速度，主打品種/品種結構/期量標準/質量與成本，毛利空間；分銷力-----市場地位（№1）與銷售業績提升，關鍵零售戶比例/市場占有率/主要產品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費用（率）/資金占用/庫存周轉；推廣力-----節奏與速度，產品概念、買點、售點與熱點。宣傳力或品牌力-----企業形象、產品品牌、渠道宣傳與軟體廣告。另外還有促銷力、服務力、情報力11-5-1確立營銷中心責任邊界市場地位--（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度）銷售效率--（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率）創新--（關鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產品/新市場開拓速率）降低銷售費用--（強化品種結構與主打款機，控制存貨，加強周轉，深化與客戶的聯系）隊伍建設--（提高訪問顧客的數量與質量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）11-5-1改變銷售方式依靠ARS戰略提高分銷能力提高市場預見提能力加快（強)信息反饋長沙卷煙廠市煙草公司香煙消費者關鍵零售商香煙零售商長煙三產服務公司非正常渠道11-5-1現有流通渠道長沙煙廠市煙草公司消費者11-5-1改變銷售方式關鍵零售商終端零售店

實現有效銷售11-5-1改變銷售方式市煙草公司關鍵零售商零售商B

零售商C

零售商A補貨付款信息激勵派出業務員1.指導2.幫助3.約束4.激勵派出理貨員1.促銷2.理貨3.推廣4.信息長沙煙廠戰略協同11-5-1改變供貨方式依靠IT技術（ERP）縮短供貨周期強化配送能力11-5-1分步式供貨方式制造中心庫煙草公司庫零售商庫前配送后配送拉動銷售影響購買信息反饋信息反饋11-5-2確立制造中心責任邊界成本、質量與交貨期提高生產柔性降低盈虧平衡點的產量縮短生產周期在“期量”上，提高響應銷售的速度從“備貨生產方式”向“定制生產方式”轉化11-5-2一類生產方式(飲食)材料庫前工序后工序交貨定貨拉動材料庫11-5-2二類生產方式(NPS)材料庫前工序零件庫后工序交貨定貨11-5-2三類生產方式(豐田)材料庫零件庫成品庫前工序后工序交貨定貨看板看板11-5-3確立研發中心責任邊界新品推出的節奏與速度強化品種結構突出主打品種加強推廣速度增加適銷對路的新品11-6確立部門（營銷中心）權限產品計劃（分品種結構與銷量）的決定權價格決定權新品概念決定權11-7確立部門協同規則直線職能制在協同上的難點：1、部門間的障礙2、專業化的工作3、等級制的結構4、由此引起的差異5、各管理者不會自動轉向共同目標部門協同規則：1、確立理性權威/信息化/量化2、建立基于戰略目標任務的“計劃預算”體系3、建立“KPI考核評價”體系4、建立基于“績效與貢獻”的分配體系11-7-1專業化的工作◎專業職能管理人員傾向于“優秀的石匠”：1、高水平的市場研究2、最現代的會計制度3、科學的人事管理4、完善的工藝等等◎企業轉變成功能性王國（專業部門）的松散聯盟◎（與最終成果相關的管理人員相比）職能性管理人員應盡可能地少11-7-2等級制的結構1、“等級結構”鼓勵錯誤行為/禁止正確行為※盥洗室門的故事※審計師發現“門”的花費※由售票員保管鑰匙鎖“門”※顧客忘記歸還鑰匙※申請配鑰匙的費用很麻煩※砸“門”很簡單2、“等級權力結構”，障礙跨部門協同后記具體方案如何？有待進一步研究！謝謝。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。4月-254月-25Sunday,April6,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。00:02:0400:02:0400:024/6/202512:02:04AM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。4月-2500:02:0400:02Apr-2506-Apr-2512、越是無能的人，越喜